c商场销售战略的再思考.doc

C商场销售战略的思考 iamaken2010年,一直在中华区的销售利润方面不尽如人意的A公司对其销售战略进行了一次较大的变革,在肯定与否定之间,整个公司士气低落。而作为初入职场的大学毕业生A君在此期间,始终坚信“有付出必有收获”的信念，并始终抱着任劳任怨的态度，不辞辛苦地工作和奔波着。终于在一次高层深入一线的市场调研中，A君的成绩得到了总经理认可和肯定。2010年5月份，背负着总经理的殷殷期望，A君调往深圳地区负责一个问题复杂的客户。A销售员所负责的这一客户是家拥有60多间门店的国内连锁超市，A公司在C商场日化用品方面拥有五大品类一百多个SKU商品，月均销售却不到十万。公司在此类客户方面都存在类似的难题，但苦于寻找一套适合的销售策略。A销售员经过深入而详细的了解，把面临的各类问题归纳为以下几点：1、由于之前A公司产品销售一直处于下降的态势，而销售员又缺乏库存管理的有效方法，A公司商品在不同程度上都存在较严重的库存问题；另一方面，针对库存问题，A公司与商场双方长时间未能找到解决问题的平衡点，2010年以来公司所主推的强势新品均未能进入C商场销售。各品类库存系数品类洗发水沐浴露洗面奶卫生巾洗衣粉SKU28个16个21个12个6个库存系数（天）90天110天30天17天15天2、由于长时间未能找到一套适合C商场实际情况且行之有效的销售策略，长久没有促销支持，从而形成了如下所示的恶性循环：销售下降 门店不愿支货缺货严重 销售差陈列差 门店失去信心 销售继续下降纵观百余个SKU，竟找不到一个较为强势的品牌或销售很好的SKU单品。C商场A供应商产品销售前10名SKU销售（支/月）销售额（元/月）洗面奶Xb1002314115卫生巾Wb82123822洗衣粉S8002083200沐浴露Mb8001883000卫生巾Xa161882801洗发水Sb4001622688洗衣粉Xa200015225523、商场管理不完善，受人为因素的影响较为严重，加之竞争品牌较多，许多与总部采购商谈好的促销活动在各个门店难以得到有效的实施，总的销售增长似乎不大。针对这一现象，前任销售员曾这样的描述：花钱上DM，由于商场内杂牌较多，门店N架堆头位置有限，有时公司产品只摆几天或根本摆不出来；花钱请促销，由于商场纷繁众多，规模小，一间店不到一万生意，不划算；花钱送赠品，送至门店后难以控制或被商场用作其他途径。面对这些情况，销售员备受束缚，深感心有余而力不从心。店别门店分类4月销售5月销售6月销售CaA676271756651CbA466262615051CcB400149814811CdB221122112012CeC112118821101CfC211212261CgD10285121ChD211218311CiD200202200CgD1001101124、商场由于各门店规模不一，采购部一直没有严格的陈列规定或品类管理的意识。在大部分的C、D类小店，要么很少有A公司的产品，要么大多为A公司相对滞销单品，各个门店A公司全品销售都在万元以下，有些甚至不足几百元。C商场A供应商各门店产品销售情况 通过一个月以来深入到几十间门店的调查研究以及与采购人员、商场人员的沟通交流，A销售员深知，仅仅依靠以前那种埋头苦干的蛮力是远远不够的，更重要的是要巧干。A销售员运用自己订阅的销售与市场期刊杂志里长期所积累的知识，再结合商场的具体情况，开始了C商场销售策略的思考与实践。策略之一：品牌重心在构筑通过对商场库存品类别的分析及商场各类商品整体销售情况的了解，A销售员清楚地认识到，由于C商场大多是社区店，其食品类产品的流动速度相对较快，而日用品方面，由于竞争品牌较多，销售相对好的供应商只有几家。相对A公司而言，沐浴露、洗发水类产品竞争对手较多，能从公司获取的资源有限，销售提升的难度较大，空间较少，而且一旦在促销力度跟不上的情况下，很容易象其他供应商一样出现过期库存问题。对于A公司来说，在洗衣粉和卫生巾方面，无论在整个深圳特区还是C商场都有一定的品牌效应基础，在C商场面对的竞争对手不多且不强，有潜力可挖掘，不易产生库存问题。在争取到公司的同意下，A销售员通过有效积极的谈判，利用处理洗发水、沐浴露过期库存问题的机会，商谈卫生巾、洗衣粉强势新品的进场，从而调整了A公司品类的销售结构，并加大对卫生巾和洗衣粉的促销投入，使其成为整个销售的重心。 A公司在C商场下半年的销售计划推移下半年销售7月8月9月10月11月12月卫生巾203839586881洗衣粉4251697791102洗发水423635323332沐浴露413526262728洗面奶485260514648活动与对方签订过期商品的退货问题，并换取强势新品的进场卫生巾主题月活动洗衣粉主题月活动卫生巾新品强化活动，卫生巾陈列一体化改善洗衣粉新品强化活动，陈列一体化改善卫生巾SKU的买赠活动品牌销售构成比示意图 7月各品牌销售构成比例 12月各品牌销售构成比例策略之二:以点带面,构筑四维促销企划案由于长期没有促销的支持,卫生巾和洗衣粉品牌的销售业绩平平,特别是在门店品牌影响力非常有限，A销售员和他的搭档发觉到在门店补货和争取很好的陈列位置的强大阻力。所以，如何突破阻力,在门店通过有效的促销支持重建A公司的品牌影响力这一问题成为关键。A销售员别出心裁，构想了四维促销企划案，即海报、赠品、特殊陈列和促销人员四个优势条件为一体的品牌主题月销售活动。选择了通过强化重心品牌的核心SKU的促销,以点带面,从而推动整个品牌销售的策略。强化品牌计划案第 7 页 共 7 页强势品牌核心SKU活动推移时间活动后品牌 整体销售情况卫生巾卫生巾WA106月10日6月25日增长38%卫生巾WA207月25日8月10日增长41%卫生巾WT89月10日10月25日增长28%卫生巾WT1611月5日12月20日增长40%洗衣粉洗衣粉XD8006月26日7月25日增长10%洗衣粉XE12008月11日8月25日增长18%洗衣粉XK200010月2日11月2日增长30%洗面奶洗面奶Xa1008月10日8月22日增长12%卫生巾活动企划方案之例活动主题：卫生巾W品牌月活动目的：通过DM告知的买赠活动，提高卫生巾W品牌在C商场的影响力，提高整个品牌的销售。活动内容：凡购买W品牌卫生巾（须含WD10或WD24）满20元获赠女士袜子一双。活动道具：20个活动告知POP、10张海报、5个大型堆积台。D M ：WD10、WD24。特殊陈列：五间店堆头+其余店N架。人员支持：15间A类店5名促销人员的重要跟进。策略之三：主要店的强化及（1+2）促销人员配置案的构思 面对纷繁众多的门店和各门店活动及陈列，但与此同时同时这些门店必须要有人员跟进这一相互矛盾，A销售员根据8020原则（即80%的销售来自20%的门店），对AB类店进行重点的强化，考虑到促销人员费用最大效用的应用，因时制宜，提出了（1+2）促销人员配置案的构思，来配合每月的主题活动。一个促销人员负责三间门店，一周内，主题活动安排有堆头陈列的A类店工作四天，其余每店各工作一天，主要维护固定架陈列及活动的顺利开展。而其他CD类店则交由两名理货员负责陈列整理和补货跟进。（1+2）促销人员配置案促销人员店别8月销售9月销售10月销售ACa店620083009900Cb店510062007400Cc店320044005100BE1店610081009800E2店440060007100E3店280036004800CF1店500060009700F2店490071008800F3店4600490056008020方案类别店类店数配置人员要求销售比构成强化店AB类店18间6个促销员赠品活动的主要开展店70%非强化店CD类店53间2个理货员维护固定陈列，减少缺货情况30%策略之四：SKU的优化及配货标准的建立A公司在C商场销售的产品SKU数有上百个，但对商场所能投入的精力和资源毕竟有限，特别是C商场门店面积都比较小，商品以杂牌多为患，能提供给A公司产品的陈列面位可谓非常有限。从与C商场采购的沟通与交流中，A销售员了解到，C商场采购已有意开始对一些杂牌的商品进行清场，顺应这一趋势，A销售员向采购提出了品类管理的概念，并主动提交了A公司优化SKU的计划，将SKU数优化五十多个和各类店的配货标准。这一举措改变了大多CD类滞销单品塞满货架而畅销单品不见踪影的怪现象，使畅销单品在C商场的流通走向正常化。配货标准的建立： 例：卫生巾在C商场的配货标准品类A类B类C类D类卫生巾W10片*卫生巾W20片*卫生巾WT8片*卫生巾WT16片*卫生巾WK10片*卫生巾WK24片*卫生巾WD