从细节着手——大规模分销企业的知识管理.doc

打江山难，守江山更难，营销人员多了，但业务水平参差不齐。有没有办法让所有人都能像“营销英雄”一样做事？ 从细节着手大规模分销企业的知识管理 问题的提出在一次咨询项目的前期调研中，客户方的一位大区销售经理向我抱怨：“国内的营销平台和国外相比，至少落后了10年！”。此言源于一件事情：这位经理到所负责的大区上任之初，对一些经销商作了拜访。很多经销商见到他就问：上次的活动经费什么时候给我？原来，业务代表为了让经销商配合市场推广，通常的说法是：我们会出一笔费用，支持你来做这个市场活动。这位销售经理愠怒的评价这种说法：“应该是向经销商说明：你们先做活动，达到什么样的推广效果、有什么样的销量出去，拿着凭证，然后我们才会报销费用。费用是给市场而不是经销商的！”作为从一家外资企业刚刚空降过来的空降兵，他今年的考核指标是区域市场要达到30%的增长。他坦言自己不知道该如何实现这个目标：“需要做的事情太多。市场基础工作以前没有做好，人员素质也跟不上，没有什么好办法去教”。这位销售经理在业绩指标面前，感觉到强大的压力和深深的无奈。其实，类似的情况在很多快速消费品企业每天都在发生：对于快销企业来说，传统的靠关系、靠特价、靠“个人英雄”的营销模式早就不能适应大规模分销时代的激烈竞争，企业在取得市场优势的关键在于：怎么把公司成百上千的一线业务员凝聚成合力，按照统一、高效的标准，忠实地去执行公司的每一个市场策略，也就是解决“困扰我们的是什么”中的问题，而这些问题都可以用一个词来概括：标准。在可口可乐、宝洁、联合利华等FMCG行业翘楚那里，我们总是可以看到类似 “小店拜访七步法”、“货车销售每日工作报表”等等深刻体现标准化思想的销售工具。这些工具再加上体系化的培训、合理的绩效考核指标，构成了这些著名快销企业的营销平台。一名普通的一线业务代表，只要按照标准化的流程去实践销售活动中的每个步骤，并及时汲取同行经验，就能最大程度地避免失误，取得业绩的飞速提升。而一旦离开了这个平台，再优秀的业务主管也无法施展身手、贯彻自己的营销策略。这也就是前面那位销售经理产生困惑的原因。那么，如何来搭建这个平台？我们从三个方面来解决这个问题：问题的对策一问题的对策二问题的对策三制定标准化工作手册，规范业务流程，并按照流程梳理可以被复用的经验点建立手册的培训、执行和更新机制利用IT系统固化流程，沉淀经验问题的对策一制定标准化工作手册是推行营销体系标准化的重要方式。对于快销企业来说，一般可以在三个平台推行标准化手册。如图所示，在手册里，“标准”有三层含义：1. 个人应该遵循的工作规范。以渠道客户为例，业务代表在每天拜访客户之前，应该详细制定当日访问计划和路线图；携带必备的助销材料，按照一定的程序（如小店拜访七步法）去拜访客户。并及时填写“渠道客户资料统计卡”，对每个小店的存货补货情况进行统计；业务代表还必须进行定期的生意回顾，对渠道的铺市率进行统计，并制定下一阶段的覆盖计划和工作重点。2. 各岗位间必须遵循的工作流程。以一次广告活动为例，其流程如下：（1） 厂商代表根据市场情况提出广告活动申请，并与卖场进行沟通；（2） 厂商代表向广告公司提供设计要求、标准元素；（3） 广告公司设计出小样；（4） 广告部审核厂商代表提交上来的小样，并审批；如果广告部不认可，需要打回重新设计；（5） 审批通过后，厂商代表申请制作费用；（6） 广告公司制作安装；（7） 广告公司提供发票，业务代表进入报销流程。在其中的每个环节，都必须明确规定各个角色的职责和作业时间。3. 在流程的各个环节可以被复用的经验点。这些经验充分体现了营销的艺术性。比如在卖出产品时，如何有效说服客户接受订单；卖场谈判时，如何把握采购心理；如何在平时建立良好的客情关系等等。手册的形成过程如下：企业可以请专业的咨询公司进行手册的制作，以吸取同行业经验，保证流程的严谨规范，并降低沟通成本。手册的制定应该符合以下原则：1. 手册应该充分汲取行业的经典案例。在现有行业标杆的基础上，结合企业实际改进，可以从容应对市场的快节奏和激烈竞争；2. 手册应该充分体现企业的特色，使业务代表的工作步骤、风格带有强烈的品牌色彩。让客户一见即知：这是特定品牌的业务代表；3. 手册应该充分体现不同区域市场的特点，切忌在全国搞“一刀切”。南方的经验拿到东北市场可能并不适用，因为市场的各种约束条件会让经验难以落地，成为“一纸空文”。4. 手册应尽量精简。繁文缛节将成为手册推行的极大障碍；问题的对策二手册定稿后，如何在全国范围内的三个平台进行推广是个关键。为了避免手册流于空文，一般来说可以通过以下几种方式推行：1. 建立“销售主管业务代表经销商”三层培训体系，可由大区销售经理、销售主管担任企业内训师。手册发布后，应该在各个大区、办事处培训，目的是让一线业务代表初步掌握三个平台手册的内容。然后由业务代表为主体，对经销商实施培训。2. 多样化的培训形式。可以采用讲解与书面考试相结合、书面考试与实战演练相结合的方式。如由业务主管扮演卖场采购，要求被培训者按照手册的流程和经验点进行模拟谈判。3. 集中培训结束后，要求业务代表严格按照手册执行每日工作，并分析差距。比如对于负责卖场生意的业务员，可以“拍摄陈列图片打出幻灯片、讲解不足业务员调整拍摄调整后的陈列对比说明”。4. 建立奖惩制度，把手册的执行纳入考核指标。值得提出的是，手册本身不是一成不变的，随着市场环境的变化，应该定期（如每半年）更新手册内容，对需要改进的流程进行调整。问题的对策三手册是相关知识、事实、规则的固化，是新业务员迅速进入工作角色、老业务员改进完善工作的参考教材。在一定时期内业务模式没有变化的情况下，手册是静态的。而手册内容在IT系统中的实现，除了可以强制推行手册，还能实现流程、经验的实时共享和动态更新。手册和IT系统的辨证关系如下：在系统中，主要以两种形式对手册中的内容进行实现：1. 非流程性环节：如客户拜访。业务员在进行一天的走访后，在系统中填写相应的表单（表单的格式和填写规则在手册中规定，在系统中配置），对当天的走访路线、发现的问题、解决方法及客户反映、下一步行动计划等进行记录。该表单将成为其直接上级的代办事项，由直接上级进行批复。2. 流程性环节：如一次促销活动，从前期策划、审批、物料准备到活动执行、报销、回顾，可以用流程绑定表单的形式在系统中实现，记录这次促销各个环节的细节，并严格控制执行步骤。此时系统的作用体现在流程的强制性，和值得推广借鉴的促销案例的沉淀。除此之外，系统中还可以针对“计划和总结”、“促销案例库”、“广