YG-QP-TZ-001项目拓展论证管理流程.doc

天津国英置业有限公司业务流程管理手册编号：GYZY/YG-QP-TZ-001版本：A/0页码：第 7 页 共 7 页项目拓展论证管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修订内容修订人审核人批准人1. 目的保持公司可持续性发展，寻找房地产开发新项目，并在项目决策前对其可行性进行科学论证。2. 适用范围适用于房地产新项目拓展论证管理工作，以及为之展开的相应基础研究。3. 术语和定义3.1. 新项目论证：包含“论”和“证”两个过程，即对影响新项目的各个因素进行充分讨论和预测，最后针对预测的综合效果进行可行性求证。3.2. 房地产土地储备：为保证房地产公司未来项目开发的土地需求，而预先进行的以控制土地开发权力为目的土地购入行为。3.3. 可行性研究：对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的论证分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。4. 职责 参见流程图及工作程序。5. 工作程序5.1. 土地信息收集、甄别5.1.1. 开发经营部根据部门年度工作计划（详见计划管理流程）及三年土地储备计划（参考）进行土地信息收集、整理、甄别工作，土地信息的收集可通过如下几种渠道进行：a) 政府公告收集类：从相关网站或政府部门获得政府出让土地信息公告、土地储备中心进行的企业转让土地信息招投标、挂牌、拍卖公告和法院拍卖土地信息公告、产权交易中心对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告。b) 其他主动收集信息类：主动了解各区土地利用规划，旧城改造和土地供应计划等信息；公司内部部门及员工提供的土地信息，各类招商会与项目推介会等。c) 其他被动收集信息类：土地信息人来电、传真、约访、推介等。5.1.2. 了解到有效土地信息后，开发经营部需于当日（最迟不超过两日）内填写土地信息采集表，并定期/不定期对各土地信息进行合议，根据公司土地储备要求对土地信息进行初步判断、记录存档。a) 如审核通过，开发经营部组织编制立项建议报告；b) 如未通过，则由开发经营部存入土地信息库，并对该项土地的后续成交情况或条件变化情况加以跟踪记录。5.2. 立项建议5.2.1. 对审核通过的拟开发目标项目，开发经营部按统一格式及时填制每周的新项目发展进度通报，汇总上报国英置业总经理。5.2.2. 开发经营部根据项目情况，了解该项目的背景资料，初步判断项目的操作方式，资料汇总后提请综合管理部法务专员（法律顾问）提供意见，最终做出项目用地操作方式及法律风险判断。5.2.3. 开发经营部对项目实地勘察和周边市场的简易调查，并根据调查报告提供的市场情况和项目特点做出初步项目定位，初步项目定位至少需包含以下内容：a) 项目初步规划、档次、主要客户群；b) 项目在公司项目组合中的地位和大致开发周期；c) 项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。5.2.4. 开发经营部可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：a) 常规或易于规划的项目：可与国英置业设计管理部、工程管理部、成本管理部口头沟通后确定各种形式产品的面积组合，必要时由成本管理部提交各种形式产品（含基本配套）的成本数据，作为初步经济测算的依据；b) 特殊地形或包含特殊配套的项目：可将项目资料和初步产品定位交由设计管理部做规划设计初步草案，成本管理部做建安成本初步测算，作为初步经济测算的依据。5.2.5. 开发经营部根据项目情况，做出初步经济测算，并综合相关信息，编制新项目立项建议书，经部门内部评审通过后，提请召开立项汇报会，评审、判断项目能否进入可行性研究程序。5.2.6. 项目立项建议过程中，开发经营部可根据工作计划及业务性质，委托专业代理工作（或合作单位）完成相关工作。5.2.7. 立项汇报会由公司管理层参加，专业部门技术人员根据需要选择参加。会议事项主要包括：a) 准备新项目立项建议书：包括项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、初步经济效益测算等；b) 开发经营部需提前将新项目立项建议书发给与会人员，为保密起见，土地情况和重要谈判条件可以不涉及，开发经营部根据项目情况确定参加会议各专业部门技术人员，须提前通知；c) 会议首先由开发经营部做介绍，并确定主题由各专业部门进行讨论和论证，最后综合各部门意见，国英置业总经理最终决定项目是否进入可行性研究阶段，并根据各方面意见指导项目发展方向。5.2.8. 项目经评审确定后，进入可行性研究阶段；未通过则根据会议意见进行调整或放弃。会议内容根据会议记录形成会议纪要。5.2.9. 对于评审通过的项目中，如果需要先到政府立项的，由开发经营部负责办理政府立项手续，待立项手续办妥，再进入可行性研究阶段。5.3. 可行性研究5.3.1. 项目可行性研究是对前期项目初步预测的论证，最终形成项目可行性研究报告。5.3.2. 开发经营部将立项汇报会上的意见汇总，申请成立项目可研小组，制订可行性研究计划，该计划需明确可研相关工作、责任部门（责任人）、需要达到效果和时间要求，（可根据时间节点做出甘特图），发相关部门。5.3.3. 开发经营部根据可行性研究计划，组织完成如下工作：a) 依据营销供应商采购管理流程选择可研代理公司（中介机构）；b) 代理公司对项目进行现场勘察，必要时可组织各相关部门参加；c) 代理公司完善项目背景调研，包括：项目获得方式的流程、土地方资信情况、项目所在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等；d) 代理公司对项目周边市场进行详细调研，制订项目初步定位建议；e) 开发经营部根据初步定位建议确定形成新项目初步市场定位建议设计草案任务书，交设计管理部；f) 设计管理部根据先期现场勘察地块的地形、地貌及周边环境进行项目规划分析，并根据新项目初步市场定位建议设计草案任务书，编制规划设计草案，形成新项目可行性论证规划草案指标说明；g) 工程管理部负责进行工程技术分析；h) 国英置业成本管理部根据规划草案、新项目可行性论证规划草案指标说明和工程技术分析，进行建安成本测算；i) 开发经营部组织制订营销初步计划；j) 国英置业财务部提供现金流分析、融资分析，并根据规划、工程、成本、营销计划等材料，完成新项目经济效益预测分析。5.3.4. 开发经营部最终组织、整合各方面材料，编制项目可行性研究报告，经部门内部审核后，提请召开公司新项目可行性论证决策评审会。5.3.5. 对于小型项目或时间较紧迫的项目（从获悉土地出让信息到截止不足一个月），此阶段可行性研究过程可适当简化，开发经营部根据可行性研究计划，组织各相关部门（工程、成本、营销）对项目进行现场勘察，各部门出具意见，开发经营部汇总、组织各方面材料，对新项目立项建议书和经济测算进行深化，作为简化的可行性研究报告。5.4. 决策评审5.4.1. 开发经营部在可行性研究报告中摘录市场初步分析、产品技术指标、成本信息、经济效益分析、法律风险分析等内容交国英置业总经理、董事长审阅。5.4.2. 公司新项目决策评审会由开发经营部依据责权手册组织，由开发经营部做介绍，相关部门及领导听取项目可行性研究的汇报并进行充分讨论和论证。5.4.3. 开发经营部综合各部门意见，形成评审结论，提交国茂投资总经理审核，董事长审批通过后，进入项目获取阶段。若项目未获评审通过，开发经营部则需要根据会议意见对可行性研究进行综合调整或放弃该项目，并将全部资料收集归档。5.4.4. 开发经营部负责按照项目评审会通过的项目合作条件，进行项目获取实施和跟踪。5.5. 项目获取5.5.1. 项目获取的方式通常有两种：a) 政府招拍挂，按政府相关规定办理各项手续；b) 二级市场，包括直接土地转让、股权转让、楼花转让。5.5.2. 开发经营部参照合同管理流程进行合同的编制、评审和签订。5.5.3. 公司获得项目土地开发权力后，开发经营部牵头、工程管理部配合组织各部门制定项目开发各级计划，具体操作依照项目开发计划管理作业指引的要求执行。5.5.4. 开发经营部组织项目定位策划工作，具体操作依照项目定位策划管理流程的要求执行。5.5.5. 综合管理部负责项目的人事筹划工作。5.5.6. 开发经营部组织将项目拓展相关资料整理、分类、编号、部门内部归档，并定期或项目开发结束后统一移交至综合管理部进行存档。6. 支持性文件6.1. 计划管理流程 GYZY/YG-QP-JH-0016.2. 营销供应商采购管理流程 GYZY/YG-QP-CG-0046.3. 合同管理流程 GYZY/YG-QP-CB-0026.4. 项目开发计划管理作业指引 GYZY/YG-WI-JH-0017. 相关记录7.1. 土地储备计划表 GYZY/YG-QR-TZ-0017.2. 土地信息采集表 GYZY/YG