企业领导学-【本科课程PPT】-第二章理论讲义.doc

第二章 企业领导理论引例 杰尔L斯特德生活中的一天杰尔L斯特德是斯奈尔第公司的董事长兼首席执行官，公司设在伊利诺伊州，制造电力产品，年销售额16亿美元。他任此职务已有2年。下面是他经理工作中1天的大事记。上午6：56 斯特德离开家驱车去当地的小型机场，在那里将登上公司的专机开始一天的前往开关事业部设在田纳西州士麦拿工厂。与斯特德同车前往的还有副总裁约迪格洛，他分管年收入5亿美元的开关事业部。路上，他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间，以及与上司之间开展不同观点的争论，斯特德感到以前的管理光是鼓励人们服从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。上午7：43 飞机起飞开始了80分钟的飞行。斯特德回忆起他在霍尼韦尔公司25年的经历以及最终决定离开霍尼韦尔公司加入斯奈尔第公司的往事。他谈到他接手的斯奈尔第公司的懒散和无精打采的状况，眼下他主要关心的是他手下有一大批管理者，这些人不愿承担风险或责任，该拿他们怎么办。斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世界各地的5个经营机构。上午9：38 飞机降落在士麦拿机场，迎接他们的是开关事业部经理吉姆克拉克，在克拉克的车中，话题立即转到电力工人国际工会试图在工厂中建立组织的问题上来。如果工会有可能获胜，那一定是因为士麦拿工厂的糟糕的退休金福利计划。“这计划必须修改”斯特德说，他今天整天都会重复这句话。上午9：56 克拉克把车停在一幢红砖楼房前，新产品开发就在这栋楼里进行，斯特德向项目经理表示问候，然后冰河软件设计师和工程师们交谈。匆匆地视察完这座小楼后，项目经理向斯特德简要汇报了新产品计算机化的电子监控分析仪的情况。斯特德问了几个关于产品的获利性和市场潜力方面的问题，并指示格洛落实一下安全分析人员是否审查过新产品的实验报告。上午10：27 斯特德希望乘小型客车去士麦拿开关事业部工厂。在工厂的会议室里，他坐在会议桌的首席位子上，听取了四个报告。斯特德提了许多问题，汇报中还不时插入评论、少量的建议和强调。他的风格是苏格拉底式的 问题尖锐但语气温和，深思熟虑但却像漫谈。下午12：31 在克拉克的办公室里，斯特德提到他曾收到过工厂会计师的一封信，信中控告工厂主计员的一位下级让他们篡改账目。主计员告诉斯特德这封信是“捏造事实和造谣中伤”，他敢说控告者的动机是出于报复，因为他知道自己将被解雇。斯特德同意：“我们不能要这种人”，他又加上一句“此事就此了结。”下午12：43 斯特德给一位烦恼的顾客打电话就交货问题向他道歉。斯特德称自己要花20%的工作时间与顾客接触或处理顾客的投诉。下午12：57 克拉克和它的助手向斯特德继续作汇报。下午 2：27 斯特德去员工食堂答复工厂工人们的问题。问题提得很不活跃，犹犹豫豫，但所有的问题集中在公司对组织工会的态度和退休金计划的缺陷上。下午3：44 与士麦拿工厂的工人代表的简短会面。当话题转向组织工会时，斯特德催促格罗说：“修改退休金计划，最好明天就开始。”下午6：57 从士麦拿回来，斯特德在开车回家的路上接到公司总法律顾问库茨沃斯基的电话，他在电话中说，上次董事会议以来的备忘录将通过快递的方式送到各位董事手中，使他们有充足的时间审阅材料，为下周在多伦多市召开的董事会议作准备。【背景资料：我国企业领导人的日常工作】 企业领导者每天就是这样度过的，他们做了什么？怎样理解他们的工作？他们的工作效率高吗？如何改进他们的工作方法？他们是一群与众不同的人吗？ 领导活动要讲究效益，即以较少的投入获得较大的产出，这就是领导的有效性，有效性是领导活动的主要衡量标志，它反映了领导的总体水平。在企业管理中，领导有效性是一个综合性概念，它指通过领导活动实现企业预定目标的程度。企业领导理论研究的目的就在于什么样的企业领导者素质、领导方式方法更能提高领导工作的有效性。从时间角度看，我们可以把企业领导理论分为三大理论（或三个研究阶段）：领导素质理论、领导行为理论和权变领导理论。而明茨伯格的经理角色理论和科特的企业领导理论则可以分别归属于领导行为理论和权变领导理论。但由于这两种理论集中研究现代企业领导，而且它们的影响也很大，所以单独作为一节进行较为详细的讨论。第一节 领导素质理论 领导素质理论是研究领导者的个人素质与其影响力和领导有效性的关系的理论。早期的领导素质理论假设，领导者具有相同的素质，所以，有效领导者有一定数量共同的素质与特性，而且这些素质在很大程度上是先天的，与生俱来的，不具备天生领导者素质的人是不能当领导的，这个时期的领导素质理论称为“天才论”。后期的领导素质理论则在更广泛的范围内研究领导者的素质问题，既有先天的，也有后天的；不仅仅罗列出个人素质的内容，还对素质的重要性进行排序；在静态的个人素质基础上考虑到环境因素的影响。一、亨利的观点 作为一个领导者，为了取得重大成效，以及对自己的组织发挥重大影响力，就必须运用自己个人的想象力和精力去鼓励下属。 美国管理学家巴斯美国行为科学家亨利认为，一个成功的领导者应具备以下12种素质：成就需要强烈；工作积极努力；用积极的态度对待上级；组织能力强；决断能力强；自信心强；思想敏捷；不断接受新的任务；讲求实际，重视现在；对上级亲近，而对下级较疏远；对父母没有情感上的牵挂；忠于组织，恪尽职守。二、吉赛利的观点吉赛利在管理才能探索一书中就领导个人素质对有效领导的重要性进行了研究。个人素质对有效领导的重要性程度依次是：督察能力； 首创精神；对事业成就的需要； 才智；对自我实现的需要； 自信心；决断能力； 对工作稳定的需要；与工人保持亲密关系； 对金钱的需要；处理事物的成熟程度； 性别。三、美国企业管理协会的观点 美国管理协会的一个调查报告报道：在被调查的200名领导者当中，绝大多数人都认为作为一个领导者最重要的技能是与人相处。它比聪明才智、决策能力、知识水平或工作技能更为重要。其列举出的领导者素质包括：（一） 品格方面1、判断力和进取心，能谨慎而有耐心地处理紧急任务；2、能热心地接受和研究新技术，具有创造进取的发展精神；3、组织能力强，且使自己仅处于公仆地位而非发号施令的主人；4、知人善任，选择最合适的人到最合适的岗位；5、对部属表现得坚定、明智、信任和富有同情心；6、对所属人员能正确评估其才能，因人任用，以发挥其最大潜力，必要时施以适当的训练提高其水平。（二） 知识方面1、具有普通常识，如法律、社会、心理、统计等方面的基本知识；2、具有专门的知识，包括财会、人事、生产、销售等理论和实务。（三） 态度方面公平、正直、廉洁、守法、冷静、客观、亲切、细心、谦虚、诚恳、勤劳等；以身作则，以争取部属的信赖和支持，树立良好的风气。第二节 领导行为理论 领导行为的两个基本行为表述研究者任务人俄亥俄州立大学主动结构体谅赫西和布兰查德任务行为关系行为 密执安（利克特）生产集中职工集中菲德勒低LPC（任务）高LPC（关系）布莱克和那顿关心生产关心人贝尔斯任务领导社会情感领导贝恩和希茨任务职能群体建立和维持职能三隅P（工作）M（维系）注：LPC(least preferred coworker)指“最不喜欢与他人合作”。P和M表示群体的两项职能，P(performance)指完成群体目标的职能，M(maintenance)指维持和强化群体的职能。领导行为理论是研究领导者的领导行为及其结构、组成要素与领导有效性的关系的理论。虽然研究者在表述方式上存在差异，但关于领导行为理论假设的两个基本行为因素“任务”和“人”上达成了共识。一、领导行为的四分图理论俄亥俄州立大学人事研究委员会以亨普希尔为首的学者率先开展了领导行为的探讨，他们首先把领导行为分成9项基本维度： 主动、成员身份、代表、整合、组织、管辖、信息沟通、认可、生产。然后归纳为两个基本行为，“主动结构”和“体谅”，即“关心任务”和“关心人”。并按照高低程度的不同进行组合，构成了四种不同的领导行为（即四分图理论）：高关心任务、低关心人；高关心任务、高关心人；低关心任务、高关心人；低关心任务、低关心人。“关心任务”以生产或工作为中心，为了实现既定目标，领导者为自己规定的任务包括机构设置、制定规划、确定目标、明确责任、沟通渠道等；“关心人”是人际关系为中心，领导者为自己规定的任务包括建立互相信任的关系、尊重下级的意见、注意下属的感情等。一般认为，高关心任务、高关心人的领导行为比较好（表2-2）；而低关心任务、低关心人的领导行为比较差。 高低关心任务 高关心任务高关心人 高关心人低关心任务 高关心任务低关心人 低关心人 关 心 人 低 关心任务 高 领导行为的四分图 四种领导行为的管理效果（日本三隅教授）领导行为生产效率对组织的信赖度团结力高关心工作高关心人最高最高最高高关心工作低关心人中间第二位第三位低关心工作高关心人中间第三位第二位低关心工作低关心人最低最低最低 二、领导行为的管理方格理论美国罗伯特布莱克的管理方格理论是在四分图的基础上发展起来的。它以“关心生产”为横坐标、“关心人”为纵坐标将领导行为分为81种，其中五种典型的是：贫乏型领导（1，1）：领导者对工作和职工都不太关心，他们以最小的努力来完成非做不可的工作。服从与权威的领导（9，1）：领导者指把注意力集中在对工作任务或作业效率的要求上，只顾完成计划的指标而不关心人的因素。乡村俱乐部式的领导（1，9）：领导者只满足职工的各种要求，努力创造一种舒服和谐的环境，但不大关心工作或生产任务，各种规章制度很松懈。组织人的领导（5，5）：领导者对职工和生产任务的关心程度都比较一般，以求保持平衡维持状态，缺乏进取创新精神。协作式领导（9，9）：领导者对职工和工作都非常关心，努力把职工的需求和生产效益结合起来，因而关系协调、士气旺盛、效率和效益都较高。高19乡村俱乐部型领导 9. 9协作式领导对员工的需要关怀备至， 工作的完成来自于员工的创造了一种舒适、友好 奉献，由于组织目标的“的组织氛围和工作基调 共同利益关系“而形成了 相互的依赖，创造了信任 和尊重的关系55组织人的领导通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，时组织的绩效有实现的可能11贫乏型领导 9.1 服从与权威的领导以最小的努力完成必须 由于工作条件的安排达到做的工作，以维持组织 高效率的运作，使人的因成员的身份 影响降到最低程度 关 心 人 低 关心生产 高 管理方格图罗伯特布莱克认为对生产的关心包括数量和质量两个方面，在下列情况下都是表现得很明显： 做出决策的范围和健全程度；能变成为可销售产品的创造性的设想的数目；在结账时期处理账户的多少；对于组织的其他成员或顾客提供的服务的质量和彻底性。在工作是有形的情况下，对生产的关心可采取不同的形式，包括数量的测定，生产产品的件数，完成某一生产作业所需的时间、销售量，或达到一个可测定的质量水平。对人的关心是通过许多不同方法显露出来的。通过强制服从、友好的姿态、挑错、不加可否地传话、迁就和折衷、谈判和交易、或者博得别人的承诺和理解，所以这些都是对人的关心的不同表现。对人的关心还有一些特定的变化形式，包括工作环境、工资制度、小恩小惠、工作保障等等。不论对人的这种关心究竟怎样表达，它会引出反应，即可能表现出热情或愤慨、积极参加或表示冷淡、富有创造性或思想迟钝、乐于承担义务或无动于衷、对改革表示愿意承担风险或表示反对改革等。三、温勒的领导方式领导方式是指领导者在领导活动中表现出来的比较固定的行为方式和方法的总和。有的领导工作起来大胆泼辣又主观武断、粗暴、专断独行；有的领导者在工作中胆小怕事，这体现出领导者的个性，每一位领导者都有自己固定的行为模式，一遇到事就照此办理。领导方式是领导者在特定的环境中，根据被领导者的特点和领导环境实施的对策性行为。温勒根据权力和决策定位的不同，将领导方式分为专制型、民主型、放任型：（一）专制型这是一种以专制、独裁为特征的领导方式，其特征有：1、大权独揽，个人决定一切，以绝对命令的方式传递自己的所有指示；2、 分段对下属指示工作内容和方法，下属无法了解组织的整体目标和最终目的；3、在工作的分配上是领导者决定后再通知下属。造成专制型领导方式的原因是复杂的，主要包括三个方面：领导者性格特征；下级专业知识和修养水平较低；领导环境；体制。这种领导方式会导致下级产生被动消极的心态，并会促使正式与非正式群体形成集体自我防御体系。采用这种领导方式的领导者，把完成工作任务作为一切活动的中心，注意建立严密的劳动组织和严格的劳动纪律，强调指标和效率，欣赏紧张有序、快节奏的工作气氛，并将全部精力和注意力集中于工作任务本身。（二）民主型采用这种方式的领导会作如下努力：1、把方针政策提交集体讨论后再做出决定，领导者在其中加以诱导、激励和协助；2、下属能选择完成目标的策略和方法；3、工作的分配由集体决定，工作的合作伙伴由下级自己选择。民主型的领导有利于调动下属的积极性。下级表现出较高的主动精神及和谐气氛；集体中所有的人彼此关心帮助，每个人都凭自己的责任感去努力工作；高度评价自己的领导者，上下级关系比较融洽。（三）放任型这种领导方式是民主型的极端情况，下属基本上实行自我管理、自我控制。这种领导方式强调人是企业工作的中心；重视职工的关心和支持，注意满足职工的各种需要；强调建立良好的内部人际关系，形成和谐融洽的心理气氛。【案例28】 惠普： 相信员工 威廉休利特，惠普的创始人之一，这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。” 与许多公司不同，惠普显然将员工视为自己人，而不是随时有机会就占公司便宜的雇员。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是：不管他们拿这些零件做的事是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。 相信员工还表现在工作时间上，公司没有作息表，也不进行考勤。职工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。 在企业中，员工培训总使企业领导层进退维谷，投入少，员工水平不会提高很多，投入大，一旦人员流失将得不偿失。惠普的另一位创始人戴维帕卡特对此却有独到的见解：“对此我们从来不特别担心。因为你有这种别人愿意要的技术人员总比你有那种别人不愿意要的技术人员好吧。”因此，惠普不惜成本进行人才培训。 今日，惠普公司已名列世界五百家最大工业公司第八十一位。惠普近十万员工的努力证明了休利特的信念：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境。【背景资料：惠普女总裁】【案例203】企业兼并-费奥莉娜赢了2002年3月29日国金信息技术行业中规模最大的惠普与康柏合并案，在经历了天激烈争吵之后终于在月日落下帷幕：惠普和康柏终成眷属。作为这场合并案中的主要倡导者和策划者，惠普公司首席执行官费奥莉娜似乎可以暂时松一口气了。月日和日，美国惠普和康柏两大计算机公司的股东先后就惠普与康柏合并案举行投票。初步统计结果显示，两大公司的股东基本上支持这项合并。至此，世界计算机行业又将出现一家仅次于的龙头企业。合并后组成的新惠普公司将拥有大约亿美元的资产，年营业额为亿美元，年利润收入为亿美元。新惠普将在多个国家拥有自己的办事机构，雇员人数超过万人。个月的时间对费奥莉娜来说几乎就是漫长的一个世纪。当月日她步入投票表决现场的时候，她看到的是，她的对手、惠普家族的沃尔特惠利特受到了惠普员工起立鼓掌的礼遇，而她的发言却被员工们几次用嘘声打断。所幸，她的支持者们主要来自银行、退休基金以及其他的法人投资顾问，他们手中掌控的大量股权，让费奥莉娜依然能够保持一贯自信的笑容。反对声、指责声、漫骂声，辩论、游说、拉票，因为惠普和康柏价值亿美元的合并案，即使是坚强如铁的女子费奥莉娜也有点扛不住了。无怪乎惠普股东大会上合并案的结果尚未得到确认，她就已经急不可耐地发布她的“胜利宣言”了。但最终的官方结果要几周后才能出来，沃尔特惠利特依然坚持反对方将获胜。月日，康柏公司的股东已经通过了与惠普的合并案。 谁是合并的大赢家很多人认为，在最终的结果有待检验之际，这场合并最直接的赢家应是惠普岁的费奥莉娜合并宣布之前的几周，观察人士一直都在推测费奥莉娜将因为业绩差而失去工作。但是，一旦合并完成，菲奥莉娜将可以在两年内得到万美元的奖金。也难怪会有这样的飞短流长。惠普合并的是一个和自己几乎一模一样的公司，说这是一个不合常理的“世纪豪赌”一点也不为过。这位前朗讯公司的销售明星在年中加盟惠普，任务是唤醒这家至今已有年光辉历史、以“惠普之道”闻名的公司。上台后，意气风发的费奥莉娜宣称要在年内扭转惠普的局面。平心而论，在重整惠普的业务部门和控制成本上，费奥莉娜还是交出了一份令人满意的答卷惠普的个业务部门缩减为个；但是在向华尔街交出一个好的财务报告方面，费奥莉娜的得分着实有限。于是费奥莉娜在年被迫放弃了一部分奖金，并鼓动员工自愿降薪。去年月，也就是合并案宣布之前，惠普最新财季的报告显示，公司净利润减少。此前的一个月，惠普宣布裁员人。一个接一个的利空消息使得缺乏耐心的分析师开始推测，费奥莉娜很有可能像康柏当年的明星费舍尔一样黯然“下课”。就在这时，费奥莉娜出乎所有人意料来了一招釜底抽薪。更让人意外的是，惠普的董事会坚定地与费奥莉娜站在一起，在与康柏的合并案中向费奥莉娜投了信任票。对于外界评论她的工作，说她在两年半的时间里允诺过许多目标，但大都没有达成，费奥莉娜不同意这样的描述。她在接受记者采访时说：“年和年，我们都没有达到目标，尤其是到了年第四季度，情况十分糟糕，当时我都站了出来，承担了所有的责任。可是到了年，惠普大有起色，如果你仔细看看惠普在年的工作业绩，你就会发现跟其他技术型企业相比，我们的成绩要好多了，尤其在宣布并购康柏的计划之后，财季报告超过华尔街预期。”和惠普家族的对峙费奥莉娜是惠普公司第一位非家族的“外来决策者”，在此次并购案中，惠普家族坚定地站在了费奥莉娜的对立面。身为惠普创始人后代的沃尔特惠利特，一直是反对合并阵营的旗手。在他的眼里，惠普的女当家费奥莉娜是一个任性的势利小人，为创建自己的王国不惜出卖惠普的老当家。事情演变到后来，互相攻击几乎已经成了交战双方每日必做的功课，双方的舌战甚至打到了媒体广告上。惠普另一创始人戴维帕卡德的儿子戴维伍德利帕卡德在月日华尔街日报第版，以一整版的版面刊登广告，向惠普总裁费奥莉娜发难：“费奥莉娜女士，您最近所发布的广告错误引用了我父亲的名言：逆水行舟，不进则退。作为职业营销专家，您知道如何借用一位德高望重人士的形象来使您希望传达的讯息更加有力。但是我父亲的这句话与您的论点毫无关联您应记得我父亲的另一句名言：更多的公司死于消化不良而非饥饿。现在我们正面临着真正的危险惠普将死于一颗破碎的心。”惠普家族与费奥莉娜发生不和，主要是因为两者在管理理念和企业战略上存在分歧。美国媒体称，这是一次“老模式”与“新思维”的对抗。在过去年中，“惠普模式”一直强调“友好气氛”、“平行管理”和“梯队精神”。据说当年老帕卡德特别喜欢与普通职员一样，在方格子写字间中办公，经常会问下级职员：“我很想听听你对办好公司的建议。”然而，费奥莉娜的领导作风却截然不同。她穿的是名牌服装，外出旅行坐的是公司专机，经常在企业界会议上发表讲话，对记者采访更是乐此不疲，而在退休职员大会上却从不露面。在对公司管理上，费奥莉娜更是推行颇具现代企业管理风格的“新思维”，强调“分工明确”、“经理负责”以及“面向未来”。在过去的一段日子里，费奥莉娜的改革造成了惠普混乱的局面。在这种情况下，大多数首席执行官都会选择停止改革，但这不是费奥莉娜的风格。在得知盈利下降后，费奥莉娜连续两天召开董事局紧急会议，她在会上就业绩未达到预期向董事局成员道歉。然而会议结束后，费奥莉娜却斩钉截铁地告诉华尔街分析家，她已将惠普公司新年度的销售增长目标从调高至。几天后，费奥莉娜在向惠普总部全体员工广播致词中重复了同样的观点，“但这是否意味着太难了，不，绝不是。”事实上，如果与康柏合并成功，估计铁腕的费奥莉娜将至少裁员万，这在以前的惠普是不可想象的。寻求支持者半年来，费奥莉娜把所有的赌注都压在了收购康柏公司上。有记者曾问她惠普公司有没有其他计划，她斩钉截铁地说“没有”，并拒绝对收购失败的后果进行评论。其实也不用评论，一旦合并失败，费奥莉娜只剩下走人一途。寻求支持者，这是半年里费奥莉娜日思夜想的事。于是，她忙着拜会，它的顾客手中拥有的惠普股票，或是布兰迪布兰登这样的人，一位拥有万股惠普股票的分析员。让她不安的是，相当一部分惠普的雇员不支持这次合并；让她稍微放心一点的是，惠普董事会站在了她的身后。在争夺股东支持的这一仗中，费奥莉娜，这个学习中世纪历史和哲学出身的，散发着明星光芒的金发女人，至少是信心十足的。雄辩的口才和钢铁般的意志是她的两件法宝。当年岁的她正在考虑出任惠普时，惠普董事会成员之一的理查德海切波恩同她在芝加哥的“煤气灯俱乐部”共进午餐。当时海切波恩决定离开惠普董事会，全力投入慈善事业，但经过小时的午餐，费奥莉娜成功劝说他不仅重新考虑这一决定而且更进一步担任董事会主席。如今，费奥莉娜将利用那天下午使出的魅力和勇气，把惠普引向她认为应该去的地方。战斗刚刚打响对费奥莉娜来说，股东投票同意两家公司合并预示着真正的战斗才刚刚打响。 费奥莉娜在两公司合并后的首要任务，就是迅速并合理地分立两家公司的销售账户和产品管理，保证客户在这场合并巨变中不被忽视，并且协调好两家大型高科技公司的企业文化。 业内专家指出，以往的记录表明，大型科技企业合并的结果总体并不理想，失败的机率非常大。不过，惠普和康柏迄今为止为合并付出的努力可能有助于使他们比以往科技公司的合并更为成功。两家公司目前已经组建了一支由人组成的队伍，负责企业文化的协调兼容与员工的调配。费奥莉娜首先必须抓住机会完成最快和最容易完成的协同增效，然后再实施长期变革，对经销网络和生产程序进行重大改革。费奥莉娜还需将因与合并意见相左而形成的分裂阵营团结在一起。有关人士认为，关于股东方面不需要特别担心，因为那些对合并不满的股东完全可以卖掉手中的股份，关键是公司的高层。尽管惠利特及费奥莉娜都表示，他们的立场及目标都是对事不对人，但两人已结下难以化解的矛盾。惠利特在投票后表示，他仍计划活跃于惠普的董事会中，这就意味着费奥莉娜在短期内将无法摆脱惠利特的纠缠。对这两家公司来说，合并后更大的挑战来自它们的员工。新惠普面临的第一项工作就是裁掉万名员工，并且整合两家企业文化完全不同的公司。据报道，惠普员工中约有已投票反对两家公司合并。因此，费奥莉娜必须能够有力地向公司员工阐述合并将带来的战略优势，否则在整合过程中将受到一些员工的消极对抗。按照合并计划，新惠普公司的最终目标是把自己发展成为一个可提供全面服务和解决方案的信息技术行业的大型公司。不难看出，新惠普在个人计算机方面面对的竞争对手是戴尔公司，在计算机服务和解决方案领域则要挑战国际商业机器公司，这两大公司都是各自行业的龙头老大，要挑战它们不仅需要勇气，更需要实力与智慧。惠普与康柏并购对中国有多大影响在和笔记本电脑市场占有率上，新惠普仍然难以进入第一阵营；在服务器市场，新惠普将牢固树立其老大地位；在打印机等设备市场，新惠普的优势将进一步巩固。大洋彼岸闹得天翻地覆，而惠普中国与康柏中国却是三缄其口。但是，平静的表面之下却涌动着不稳定的暗流。就在最终结果见分晓的前天，原康柏中国的总裁李金水突然对外宣布辞职。随后，业界传出惠普中国总裁孙振耀将降职的传闻，惠普以前所未有的快速反应急忙辟谣。惠普与康柏的合并，对于他们的中国业务到底会发生何种影响？国内业的格局，究竟会受到多大冲击？合并后的新惠普，在和笔记本电脑的市场占有率上仍然难以进入第一阵营，不足以威胁以联想为首的国内品牌。目前，在中国笔记本电脑市场上，惠普和康柏的占有率分居第五、六位，将来也很难进入第一集团。而根据报告，中国台式市场上，惠普、康柏均未进入前名，合并后也只可能勉强挤入前名。不过，去年第四季度，惠普的服务器以占据着中国市场份额的首位，康柏的服务器份额在名之外。合并后，新惠普将更加牢牢树立其市场老大的地位。此外，新惠普在打印机等设备上的优势将进一步巩固。两家公司所面临的震荡，可能将来自于裁员。而在中国，服务器、台式机、笔记本电脑等都是惠普、康柏在中国主要拓展的业务，业务重叠非常明显。所以，在中国地区的裁员比例可能会超过其他地区。有业内人士预测，惠普中国公司将裁员，康柏中国的裁员数目将比惠普还要多。而两家公司在融合的过程中，业务的调整将是一个很大的挑战，这对管理提出了更高的考验。卡莉费奥莉娜，现年岁，于斯坦福大学获得中世纪历史和哲学的学士学位、马里兰大学企业管理硕士，而且还获得了麻省理工学院自然科学硕士学位。在美国电信电话公司，她是从公司的会计主管开始职业生涯的。她在进入该公司核心的长途业务部门后，又决定转到网络系统部门，在岁时成为这家公司的第一位女性主管，在岁时领导这家公司在北美的业务。年，朗讯公司从正式分离出去，原先任职的费奥莉娜进入朗讯公司。她是朗讯公司首次公众证券出售的计划和执行先锋，后来从进行股本的转移脱离。作为朗讯全球服务提供商事务总裁，她的部门引人注目地提高了增长速度，快速地扩展了国际收入，在每一个地区的每条生产线都获得了市场份额。年月，费奥莉娜成为惠普的总裁和首席执政官，同时她被选入公司的董事会。年月日，她被提名为惠普董事会的主席。年月，在费奥莉娜的大力鼓吹下，惠普宣布将与康柏合并。合并后的新公司将在服务器、个人电脑和掌上电脑的累计销售中占据头把交椅，同时在咨询服务和存储及管理软件方面占据领先地位，年销售额亿美元。而卡莉费奥莉娜将成为新公司的主席兼首席执行官。自年入选美国财富杂志评选出的全美位商业女强人以来，她已第次入选强，并且连续第次荣登强榜首。（四）三种领导方式的选择专制领导虽以领导者为权力的来源，但非指一定有一个人来统治，也不是领导者有意使员工受到伤害。民主领导以群体的力量为中心，并非所有的选择均由群体决定。放任型的领导虽有多个领导中心，但绝非缺乏一切领导。总之，三种领导方式均有其适宜的场合，问题在于如何随机应变、因人制宜、因事制宜、因地制宜。1、根据领导者的特性选用领导方式；2、如选用的方式与员工的特性不适合，则应该用适合员工特点的领导方式； 3、如果选择或改用的领导方式与工作环境不适合，应改用适于当时环境的领导方式；4、如果根据领导者的特性所选用的领导方式与群体士气及动态不相适合，则应根据原有领导方式来改善群体态度，或改用适合群体态度的领导方式。在改变领导方式时，应注意群体所造成的情况或环境的改变，有时并非要求立刻改变领导方法。可以先考虑在目前的情况下，原来所使用的方法是否能产生满意的效果，若改变了方向可能有什么结果，然后比较并判断这些结果的价值，以决定继续采用现行的方法或改用其它方法。另外，方法的改变必须以态度的改变加以配合。 温勒三种领导方式的比较项目专制型民主型放任型群体方针的确定一切由领导者一人决定所有方针经由群体的讨论而决定，领导者在一旁进行激励与协助任由群体或个人决定，领导者不参与群体活动的了解与透视分段指示工作的内容和方法，因此无法了解群体活动的最终目标。以强迫命令的方式让成员接受，而且只有一种解决方法成员已在最初的讨论中了解工作的程序和目标，领导者提供两种以上的工作方法，让成员自行选择领导者提供各种工作上需要的材料，当成元前来质询时，即给以回答，但不作积极的指示工作的分担与同伴的选择有领导者决定后，通知成员。不准反映意见，更不准修改，要错就错到底工作的分担有群体决定，工作的团伙由成员自己选择，可以修改有错误的决策领导者完全不干预工作参与及工作评估的态度除了示范之外，领导者完全不参与团体作业；领导者根据自己的喜恶，赞赏或批评成员的工作成果领导者与成员一起工作，但避免干涉指挥；领导者依据客观事实，赞赏或批评成员的工作成果除非成员要求，否则领导者不自动提供工作上的意见，对其成果也不作任何评估，若奖励也是例行公事与下属关系严厉不可亲近，以特别身份出现，高高在上可以亲近，且觉得可以依靠，非常密切，不以特殊身份出现可以亲近，但觉得不太可靠与上下关系只听从上级的指示，不考虑部属的情况关心部属，将部属的要求反映到上级不关心部属，也不在乎上级发生问题时不向部属作任何说明，即下命令向部属说明情形，再加以适当指示不向部属作任何说明，也不作指示当群体作了某种决定时若此决定不符合自己的意愿，即不遵守即使不合自己的意愿，也遵守不移若不合自己的意愿，则当有人提醒时才遵守听取下属意见根本不让部属发表意见尽可能听取部属的意见不太注意部属的意见功过的分享有功领导者独享，有过部下承担有功大家分享，有过先自责，再追查责任不加过问成员反应缺乏主动，失去个性，依赖性大；消极、自卑、不满、反抗；不负责任，行为障碍个性发扬，群体观念强感到自由，但缺乏群体观念【案例214】 杰克克鲁索尔领导行为的转变 杰克克鲁索尔曾经是一名极为严厉的总管。在钢厂的26年职业生涯中，他为自己树立了精明强硬的老板形象。他从不多说一句废话，一旦发现工人擅自离开生产线，就会毫不留情地搬出严格的规章制度，让他们停职检查。 位于宾夕法尼亚的CP工业公司，是一家生产无缝压力容器的制造厂，公司的新任总裁和首席执行官克鲁索尔这样说：“18年来我一直是铁的纪律的执行者。我的激励条款可能比任何人都多。我对员工的要求也极为严格，即使对领班和总领班也同样如此。” 一切的变化发生于1984年，当时他所在的美国钢铁总公司国家炼钢厂要关门了。对于克鲁索尔来说，他在那里工作了18年，做了公司要求他做的每一件事，然而还是无力扭转乾坤。最后，工厂关门，600名员工失去了工作。 同年，总公司派他到另一家小型钢厂上任，这就是而后的CP公司。他告诉上司：“我不再按照上次的做法继续行事了，因为它们根本行不通。我要采取新办法。” 这些新办法中包括了截然不同的领导风格。克鲁索尔将他的专制做法改为信任、参与做法。他的新型指导原则成为推己及人的经典：“当我深入基层时，我常常想着如果我自己就在这个位置工作，我会有何种感觉和需要。”他回避了惩罚活动，相信大多数员工可以做正确的事情。他鼓励下属承担责任和自己作出决策，甚至还授权工人进行新员工的聘用和培训工作。 “新”面孔的克鲁索尔不再因为缺勤或不服从而惩罚员工。“我们无法要求任何人做任何事，当人们不想去做时，你就不可能使其去做。我们没有足够多的主管，也没有足够多的时间。”克鲁索尔进一步指出，惩罚会产生负作用，尤其是在有工会组织的情形下。这些抱怨浪费了工人、工头以及管理层的大量时间，结果使生产率下降，工作士气受损。杰克克鲁索尔修正了他的领导风格。尽管CP工厂缩减了工人数，但生产率却上升极快，1992年计时工人仅有89名，但年收入却比1984年拥有159名员工时提高了2O。第三节 经理角色理论 经理角色理论出现在20世纪70年代，该理论的创始人明茨伯格1973年出版的经理工作的性质是他开创该理论的代表作，他在该书中是这样描述 “角色这一概念，是行为科学从舞台的术语中借用到管理学中来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有条理的行为。演员、经理和其他人担任的角色是事先规定的，虽然各人可能以不同的方式来解释这个角色。” 这个理论的代表作还有：乔兰的小公司的经历（1969）、科斯汀的企业和政府中的管理轮廓（1970）、贝克斯的对变动环境中的经历角色的某些观察（1971）、萨尔宾和艾伦的角色理论（1968）、托马斯和比德尔的角色理论：概念和研究（1966）以及托马森的经理工作角色和关系（1967）等。该理论对于经理工作的特点、所担任的角色、工作目标及经理职务类型的划分、影响经理工作的因素以及提高经理工作效率等重点的问题，都作出了十分明确的回答。一、经理工作的特征（一）工作量大，步骤紧张在经理的工作有多么艰苦？一书里，明茨伯格指出：他所访问的总经理声称，他们每周的五个工作日有四个晚上在工作。其中，一个晚上在办公室，一个晚上在款待宾客；还有“两个晚上的确是回家了，但与其说是回到庇护所还不如说是去了一个分支机构。”总经理在办公室也几乎没有休息时间，邮件（平均每天36件）、电话（平均每天5次）、会晤（平均每天8次）占据了他们从进入办公室起至傍晚离开的全部时间。明茨伯格对中层和基层经理进行的研究，并未发现他们在工作上花费很长的额外时间，但他们在办公时间内的工作量是巨大的，步调是紧张的。调查发现，车间主任每天要应付237至1073件事，中间毫无休息时间。主要的理由是这个职务本身固有的广泛性。经理要为组织的成功负责，但又没有明确的标准表明他已经成功，他只有始终全神贯注，永不松懈。（二）活动多样、短暂且琐碎，反应必须迅速及时经理的活动以分钟计算，因为它随时还有其它事可做或必须做，经理在思想上必须对于迅速变化而频繁转变心境有所准备。据调查，经理未经安排的会晤很少有长达半小时的。经理应该更好地利用秘书，把自己从干扰中解脱出来，只有在明确参与价值的情况下才参与，以避免时间的浪费。（三）在把握全局的原则下，现实活动放在优先地位经理应该优先处理具有现实意义的工作，不要把过多的精力放在处理邮件上，要培养出适应性很强的信息处理者。经理要设法从人事和行政问题中解脱出来，在处理事情时，明确时间是很重要的。（四）喜欢口头联系，重视同外部和下属关系经理应该经常进行口头交流来了解情况，尽量面对面地打交道，在使用电话和临时会晤时要尽快说明情况或提出要求，传递大量信息时应预先安排，在会晤中，对下属要区别对待。经理要利用视察为自己创造接触的机会。（五）经理是权力和责任的统一体经理既是作曲家又是指挥者，权力和责任在他身上得到了统一。经理的责任是制造一个比各部分之和更大的整体。二、经理的角色经理的工作分别与人际关系、信息传递、和决策有关。（一） 人际关系方面的角色有挂名首脑、领导者、联络者三种。人际关系在经理工作中起着重要的作用。经理由于其正式权威，必须履行许多职责，其中都涉及到人际关系活动。经理作为企业的领导者必须经常对下属进行引导和激励。联络者角色是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的网络。 （二） 信息方面的角色有信息接收者、传播者、发言人三种。领导者不停地监测环境、探问各种联络者以获取完整的信息。领导者将某些权威信息直接传递给无缘得到信息的下属，各下属之间由于某种原因难于沟通时，领导者传递信息。领导者需向组织外传递信息，与那些对本组织有控制力的人保持联络，并力图做到使其满意。 （三） 决策方面的角色有企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者四种。领导者是变革的发起者，从而使组织适应不断变化的环境；领导者还承担者资源分配和整合的作用；领导者还需用许多时间进行谈判，因他有权动用资源，并拥有谈判所需的重要信息。明茨伯格研究了有关经理职务变化时发现。分类进行研究是这一领域中发展管理理论的最好办法。它把经理类型分成8类，这8类经理与其最主要角色存在着对应关系。 经理职务的八种类型与其承担的关键角色经理职务类型关键的角色联系人政治经理企业家内当家实时经理协调经理专家经理新经理联络者、挂名首脑发言人、谈判者企业家、谈判者资源分配者故障排除者领导者信息接收者、发言人联络者、信息接收者三、经理工作的目标 领导角色理论还从经理上述的角色中提炼出经理工作的六项目标。 保证组织实现其基本目标，即有效地生产出某些产品和服务。 经理必须设计和维持其组织的业务、规划、工作流程的稳定性。战略决策，使组织以一种可控制的方式适应变动的环境。必须保证组织为那些对组织有影响的人服务。必须在他的组织与环境之间建立其关键的信息联系。经理作为正式的权威，负责组织的等级制度的运行。四、提高经理工作效率的方法经理角色理论认为，影响经理工作的因素包括：职务因素、个人因素和环境因素。如能有意识地采取各种措施，将有助于提高经理工作成效。与下属共享信息、互相配合的基础上，将经理工作交由若干人分担。自觉地摆脱非必须的工作，以腾出时间规划未来。以适应具体情况的角色为重点，既掌握事物的具体情节，又有全局观点。充分认识自己对组织的影响，处理好各种对组织施加影响的力量关系。充分利用管理学家的知识和才能，以处理纷繁复杂的问题。第四节 权变领导模型权变领导理论是以系统观点为依据，研究领导者如何根据所处的内外部环境可变因素的性质，在变化的条件下提出最适合于具体情境下的领导方式和领导活动的一种理论。即把领导者个性、工作任务的性质，被领导者的期望、需要、成熟度等特性，以及工作环境等方面因素加以综合研究来研讨领导有效性的理论。一、管理方格理论的组合模型管理方格理论所勾画的领导行为过于机械，事实上，各种领导行为往往根据环境的不同而组合使用，如将管理方格理论提出的领导行为进行组合会产生各种新的领导行为，以适应不同的领导环境。家长式领导：（9，1）和（1，9）的组合，即领导者在严格要求下属完成任务的同时充满着温情，就像家长对待自己的孩子一样。大弧度钟摆式领导：可以用（9，1）型，也可以用（1，9）型，但不是在同一时间使用，主要根据被领导者的成熟程度来确定。随着成熟程度的增加，分别采用命令式（M1）、说服式