企业领导学-【本科课程PPT】-第五章体制讲义.doc

第五章 企业领导体制引例 三九集团的领导体制赵新先1985年在深圳笔架山角下的铁皮工棚里创办南方制药厂时，只有6个人。赵新先原来想：自己是厂长，再设两个副厂长，那就成了三个将军三个兵，这样怎么能工作下去？赵新先没有给自己配副手，实行领导个人负责的办法。手下5个人，各自独立负责一堆工作，也都没有配副手。赵新先发现这个办法用人少、矛盾少、效率高，也就长期坚持下来了。直到1992年发展成为一个拥有50多家子公司，包括12家跨国公司的巨型集团时，也没有改变。在三九集团，赵新先是总经理兼党委书记。总经理下面不设副总经理。配有三个党委副书记，没有专职的，副书记分别兼任一个二级公司的总经理。在南方制药厂，赵新先是董事长兼厂长，也不配专职副手。这样4套班子一个人负责，会不会产生个人独裁，一个人说了算？赵新先回答：“我只管50多家二级公司的第一把手。而且把六大权力充分下放给他们：班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。他们都是权力在握的二级决策者。权力是真放还是假放，是蜻蜓点水还是海底沉锚？调查几个二级老板，得到的回答是：陈重是九新药业有限公司的总经理，今年32岁。赵新先在这个公司投资了1个亿，完全交给陈重一手去操办。1个亿的重托，陈重根本没有想到。他用一首诗表达了被充分信任的感受：“我原想收获一缕春风，你却给了我整个春天。我原想撷取一枝红叶，你却给了我整个枫林.”46岁的霍树荣在军队酒店系统干了近20年，来三九之前与赵新先素不相识。1991年两家酒店请他出山。一家在广州，一家是赵新先的三九大酒店。他选择后者，原因很简单，在大酒店你一个人说了算，可以甩开膀子干。是真是假，霍树荣试了三把火，最后服了。第一把火，并大酒店9部1室为6个部，机构大精简。赵新先没有吭声。成功了。第二把火裁员75名。赵新先也没有吭声。又成功了。第三把火，策划投资1500万，在外地收购一家大酒店，方案上报给赵新先。得到的批示：“这类项目由你自己拍板，不用请示。”霍树荣描述他当时的感受：“我突然感受到肩上的担子重了。1000多万元的项目，由我自己拍板，就得由我个人负责。我干了几个酒店，都是当第一把手，但真正个人负责的甜与辣的滋味，却是第一次尝到。”实行个人负责制，一个人在大酒店说了算，这样工作有没有效力？霍总回答说，权力按照三九的模式层层分解下去，总经理、部门经理、业务主管、服务员四级人员各有各的责任，各有各的权力。他只管6名部长，因此工作起来很轻松。他从不越级发指示，越级发指示是无能的表现。 三九集团的领导体制成功之处在哪里？我国企业领导体制改革应该从哪些方面着手？所有这些都需要通过学习和了解有关领导体制方面的理论来解决。第一节 领导体制的基本内容 一、领导体制的含义领导体制，就是领导目标和领导职能借以实现的机构形式和运行规则。它由两个方面的主要内容：一是领导机构的设置、运行，称为“体”；二是领导制度的建立健全，称为“制”。二者是紧密联系、互为依托的。企业领导体制就是确定企业所有者、经营者和生产者在企业中的地位、权力及其相互关系的结构和制度。企业领导体制的核心内容，是解决企业内部领导权的归属、划分和采取何种形式的问题，也就是企业内部的组织机构以及在企业生产经营中地位及职权的划分问题。具体包括领导体制的机构、领导体制内部各部门之间的职责与权限划分以及领导者的选拔、任免、考核、监督等领导制度。领导体制可以根据系统的性质分为企业领导体制、科研领导体制、行政领导体制等。领导体制也具有双重性质：1、社会性。领导体制作为上层建筑，是社会的政治制度的重要组成部分，总是具有特定的社会政治属性，具有社会性，世界各国因其社会经济、政治制度不同，领导体制的性质也有很大的差异。【案例25】 体制的影响年薪制为何“踉踉跄跄” 1997年底小小和平村正式出台厂长经理年薪制实施办法。依据和平村的算法，1999年该村亚力美涂料集团公司总经理梁兆福获得年薪132万元。其贡献是把一个12间牛棚的负债小厂变成了净资产5000多万的现代企业。对此人们议论纷纷，反对者认为：亚力美涂料集团产值仅15亿元，利税1200万元，1998年比1997年产值增长234，利税增长178，如果这样规模的厂厂长可拿百万年薪，那么张裕、长虹集团老总，岂不能得到上亿年薪？！老总年薪制应有合理的计算方法，而支持者村党委书记潘心泰则称：“年薪132万不是太高而是太低，我们村哪个企业创利税过亿元，给经理千万元年薪又有何妨？”他称：只要调动厂长积极性，高年薪政策应该实行下去。据悉，这132万年薪是根据和平村1997年底定下的厂长经理年薪实施办法算出来的。 莱阳和平村的“小风波”再次引起公众对国企老总年薪制的关注。为什么一个村的年薪制改革如此红红火火，而整个国企年薪制却自80年代提出90年代试点以来一直是只听“楼梯响”，不见“人下来”呢？ 在80年代末，90年代初，浙江省一度大面积推行国有企业老总年薪制试点，这在全国亦是首次试点，最后却以失败告终，悄无声息。记者近日曾专程赴杭州采访浙江省体改委，该省有关官员称：第一轮老总年薪制改革之所以推不下去，是因为遇上了三大难题：一、国企出资人不到位，使资产评估难度大，再加上中介机构弹性较大，与上级企业领导关系不错的经营者资产评估往往有利。原来资产评估可以少算或资产增值可以多算差别很大，使建立在资产增值基础上的年薪制往往无法做到客观精算；二、由于没有配套的企业家市场和现代企业制度，企业经营者往往是指定的，年薪制对国有企业机制负盈不负亏没有明显改变，许多厂长的年薪变成碰运气，看能否分到好企业；三、在实行老总年薪制后，体改委与组织部门意见不统一，体改委认为：年薪制是专用于激励经营者与企业决策者一人的制度，而组织部门认为书记也应实行年薪制，结果在试点中众多企业中层干部提出：老总由上级指定，而不是干出来的，要年薪一起年薪，结果部分企业连党委委员也实行了年薪制。在第一轮浙江省老总年薪制改革中，年薪制变成雨露均沾，最后不了了之。1998年9月7日开始，浙江省实行第二轮老总年薪制改革，这次试点缩小了实验面，以浙江省四家大型集团为试验田：衢化集团，总资产40亿；杭钢集团，资产68亿；中大集团，资产28亿；建工集团，资产20亿。并在国内首先实行风险抵押金制度，大型企业为510万元，中型为5万元，小型为3万元。企业经营者年薪的5070由企业一次性以现金支付，其余部分转化为风险抵押金。企业资产每减值1，按经营者基本年薪25从抵押金中予以扣除。这次改革仍采用封顶办法，老总基本年薪加效益年薪不得超过企业平均工资的7倍，奖励部分不超过3倍，老总总收入不得超过职工平均的10倍。而其中基本工资仍采取整齐划一方式：完成预定增长率，大型企业经营者可领取比本企业职工平均工资高3倍的年薪，中型企业高出25倍，小型企业高出2倍。1999年4月，第二轮年薪制改革见分晓，由于三大难题同样存在，这一轮改革仍出现了不少未曾预料的事：杭州一家境外上市公司董事会决定给董事长10万年薪，却在股东大会上被否决了。一家年薪制企业根据1998年企业经营状况，经营者可拿到职工平均工资7倍，但实际只拿了5倍。据悉，这是因为职工不服，经营者同样底气不足，杭钢和衢化将整个党委班子都列入年薪制实施对象，其中包括团委书记。而据浙江部分媒体报道，老总对年薪制同样认为存在力度不够的问题，衢化企业领导1997年一年工资加承包奖69677元，而1998年年薪制一年只拿到69615元。有学者分析：年薪制把经营者当作人力资本，其价格应由出资人根据经营者能给自己带来的收益决定。浙江省的改革基本按行政偏好来确定上下底限，是另一种大锅饭，而莱阳和平村由于出资人相对明确（和平村集团），相对有效。浙江体改委官员称：配套改革没有跟上，现代企业制度未建立，国有资产出资人制度未建立，老总年薪制改革未免孤军深入。他表示，个人认为，目前老总年薪制只适合资产多元化的国有企业。2、自然属性。从社会物质生产和物质生产过程来看，由于社会的结合形态的客观需要，由于同生产活动、科学技术的直接联系，不同社会的领导体制独具有某些共同的属性，即自然属性。当然，行政领导体制与社会制度关系更加密切，而企业领导体制和科研领导体制与社会生产和科学技术有着直接的联系，随着生产和科学技术的发展而发展，显示出一些共性和规律性的东西。【案例232】 领导体制：通用电器的分权三部曲通用电器公司是美国最大的电器公司。1980年销售额为249亿美元，利润为 15亿美元，员工140万人。该公司制造。维修和销售的产品约13万种，业务范围遍及144个国家和地区。这些业绩的取得与该公司60年代后对组织机构进行的三次大规模的变革是分不开的。60年代，通用公司建立起高度分权的利润中心结构。这个结构分为四层：公司最高办公室、10个大组、45个部、175个事业部，四个层次层层管辖。每个事业部的销售额一般不超过6D00万美元。一旦超过，就要分为两个事业部。每个事业部都是一个小的利润中心，实行独立核算，并展开业务上的竞争。这套高度分权的利润中心结构，在60年代极大地促进了公司的发展。随着公司的发展，事业部制开始不太适应新经济形势。虽然公司的销售额大幅增长，但各个股份的红利没有跟着增长，公司的投资报酬率反而下降。事业部在竞争使用公司各种投 资时产生了重复的努力；公司各下属企业的发展前景不同，有的是有良好前途的，有的是市场前途萎缩的，这样进行投资就必须进行充分的比较。鉴于此，公司在70年代开始建立新的计划和管理制度，实施新的战略性计划。这项计划在组织机构上建立一种制定战略性计划的单位-战略计划经营单位。该经营单位共有43个，规模不一，可以是大组、部或事业部。这样，公司形成了双重结构，新建的战略计划单位是计划机构，任务是制定战略，原有的组织系统和机构的任务是执行战略。在建立了制定战略性计划的机构后，公司采用了一种制定计划的新的程序，即任务 形势分析 制定目标 制定战略 制定计划 制定应变计划。在采用该程序时，主要是靠一步一步地进行分析。经过这样的分析，公司就可制定出非常有效的战略。与此同时，公司还规定了一些共同遵守的原则；一、所有管理人员都要参加战略性计划的制定和学习。二、制定执行计划的时间表。三、每个战略计划经营单位每年把自己的产品分为四类：投资增长类；选择增长类；选择盈利类；业务萎缩类。根据分类作投资决策。四。对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。70年代的成功，促使通用公司继续走向80年代的战略性管理。随着公司规模的日益扩大，公司建立了一个新的管理层-大部。全公司分六个大部：消费品和服务大部。工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统和材料大部、犹他国际公司。大部经理负责审查下属战略计划经营单位的计划，并负责制定大部的战略。大部经理对下属各战略计划经营单位的经营好坏负有责任。为了处理更加复杂的业务，通用公司将原来只在一个管理层制定战略计划的做法扩大到若干管理层。每个管理层的计划都有不同的范围，每个管理层的计划都要给公司创造新的价值，而且这些计划的指标都必须统一起来。其次，公司在多种业务之间制定战略性计划。其形式之一是制定资源计划。在公司和大部一级，公司对各种不同业务部门的职能-财务、人事、技术、生产和销售等进行观察，以求找出节省资源的方法。再次，公司试图采用一种正式的程序将世界范围内的计划协调起来。 在引进最好的制度之后，获得成功的程度就同管理人员的能力、言行一致及其职权受到尊重成正比例。 美国管理学家泰勒二、领导体制的机构领导体制的机构，就是指领导机构内部各部门之间的排列组合而形成的相互连结和相互作用的形式。领导体制机构中最基本的关系是即纵横关系。（一）纵的关系纵的关系就是隶属的领导关系，它又分为直线关系和职能关系。直线关系是在一切方面都对下属实施领导的隶属关系，如总经理对部门经理、部门经理对其直接领导的下属人员之间的隶属关系。它的优点是上下隶属关系明确，便于统一指挥、统一行动。缺点是可能导致层次过多，信息失真，效率降低。职能关系只是在某一职能范围内对下属进行领导的隶属关系，如集团公司的财务部对下属子公司的财务部。它的优点是内行领导，情况熟悉，效率较高。缺点是各自为政，不便协调，甚至会影响统一领导。（二）横的关系横的关系就是平行的各部门之间的协作关系，如财务部、营销部、生产车间之间的关系。由于各部门相互分工又相互依赖，它们之间良好的协作关系，会对一个组织能否形成一个有机的整体产生重要的影响。通常以决策为中心，建立信息机构、咨询机构、决策机构、执行机构、监督机构和反馈机构。【案例233】 体制：通用汽车公司的项目中心制通用汽车公司提供了运用这种临时性组织的一个显著事例。在20世纪石油危机爆发以后，当汽车业遭受打击、美国的每一家汽车公司都在奄奄一息之时，让人们叹为观止的却是一家拥有数十亿美元的大公司在3年内击败了国内所有竞争对手，雄霸一方。这就是通用汽车公司以其汽车体积小、重量轻和油耗缩减等项目而取得的成效。它主要的武器就是一种临时性组织-项目中心。通用汽车公司从各个一向单独自主的部门抽掉了1200多名骨干人员，包括那些部门的最重要的人员，如总工程师，把他们调入这个项目中心。该项目中心持续了4年。它有明确的任务目标：制定缩减汽车体积、重量和油耗的详细标准，进行试验，最后由各部门付诸实施。而其真正的魔法在于，当这一任务于1978年大功告成之后，这个项目中心也就销声匿迹了。通用汽车公司对这一成功感到不亦乐乎，乃至决定以项目中心作为80年代的主要组织形式。信息机构为领导系统提供信息，为决策机构提供服务；咨询机构主要为决策机构出谋划策，拟定方案，研究论证，解答疑难，充当智囊；决策机构是整个领导系统的核心，它作决策，发指令，协调各机构的运行；执行机构实施决策，统一指挥；监督机构对决策和执行机构进行检查监督；反馈机构把执行情况及时反映给决策机构以便调整修正。 至于哪些机构成为企业的权力机构或执行机构，则视不同的情况而不同，如股份公司中，股东大会是公司的权力机构，董事会为决策机构，执行机构由董事长或总经理负责，由股东大会选举的监事会作为公司的监督机构。领导体制的机构设计涉及领导层次和领导幅度问题。领导层次与管理层次不同，管理层次是一个组织结构由上至下所有的层次数，而领导层次不包括管理层次的最底层，即领导层次比管理层次少一层；领导幅度与管理幅度概念上没有区别。 领导体制的机构形式有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等多种结构。【案例234】 松下灵活运用“事业部制”松下电器产业集团，是日本六大独立企业集团之一，是目前日本最大的民用电器公司，号称“家电王国”，有所谓“不知萧条的企业”的美称。松下集团的创始人松下幸之助，是日本负有盛名，被誉为“日本电子工业之父”、“经营大王”和“经营之神”。1918年3月7日，他在大板创办了一个家庭小作坊-松下电器制作所，就是这个小小的手工作坊，后来成了松下集团。1975年2月，松下电器曾以“实用电冰箱”的名义，宣布生产一种有效容积为170公升，比过去同类产品便宜百分之十二的双门电冰箱。可是，价格降得太急，总体造型设计也像个被人瞧不起的便宜货，结果不受消费者的欢迎，原来计划生产10万台，实际上还没有生产到一半就被迫停产了。但公司迅速调整，转产新的型号。10月，决定把有效容积为200公升的双门电冰箱减价百分之五。这种“大小正合适”、性能良好的电冰箱，受到消费者的欢迎，各竞争对手也群起仿效。像电冰箱这样的大型商品，为什么能够这样机敏地进行调整以适应市场呢？这里面有一个重要的秘密，那就是松下公司有一个灵活的、能使每个单位和个人在竞争中发挥主动性的经营管理制度。松下幸之助认为分权与集权的相反相成，是经营管理的要诀。针对家用电器行业产品种类繁杂、市场变化急剧的特点，他一直致力于探求一种在集中统一领导下实行分权管理，能够充分发挥下层机构与人员的主动性，提高竞争应变能力的管理制度。从1932年起，松下就实行“产品分类事业部体制”。当时，他按产品制造分类，设置收音机、电灯、电池、 送变电器材、电热器等几个事业部，各事业部下辖工厂。这种独立核算的事业单位，成为今天经营组织的雏形。松下公司的事业部，是权、责、利相统一的独立核算的经营单位。事业部的部长被授予公司总经理那样的大部分职权，在意义上是总经理的“分身”。每个事业部都有很大的经营管理自主权，在规定资金使用范围和获得利润额的条件下，对所管的产品的开发和人、财、物与供、产、销都有自主经营权，实施全面管理。各事业部的部长有权根据市场变化做出决策，决定开发、生产什么产品，可停止生产什么产品，不受总公司干预。除了财务部门外，事业部的各职能部门只对事业部部长负责。总公司的职能部门，也是为事业部的职能部门服务，以保证事业部有很大的主动性、灵活性和独立性。事业部部长对市场负责，使销售额不断增长；对利润负责，确保完成总公司下达的利润；对人才开发负责，搞好人才的培养。这三条完成得不好，将被解除职务。松下随机应变，灵活运用分散与集中的管理办法。1945年到1952年战后经济困难时期，他强调集中管理；1953年至1955年竞争激烈时期，他又强调分权，促进各单位对新形势迅速做出灵活的反应；1956年至1960年经济高速发展时期，他又强调集中的办法，以利于占领国外市场。随着集团的扩大，他逐步扩大事业部制度，以免自己事必躬亲，反而管理不好。总的说来，他是灵活地倡导分权管理。三、领导制度领导制度和领导机构是不可分割的，但两者比较起来前者更为根本。领导制度涉及两大方面的问题：一是领导机构各部门的职责、权限划分问题；二是有关领导选拔、任用、考核、监督各级领导工作方面的制度问题。【自撰案例236】 “三头马车”拉杜邦杜邦是世界上第一流的化学企业，这个历史悠久的家族企业也是具有双重业务的公司。一方面以尼龙为代表产品，另一方面制造原子弹零件。19世纪初，流亡美国的法国没落贵族杜邦家族建立了一家小火药工厂，此后一帆风顺、急剧扩张。在发展壮大的过程中，该集团一直由杜邦家族所牢牢控制，这成了杜邦集团领导制度的惯例。杜邦家族重视教育、人才辈出，成功经营杜邦集团直到20世纪中期，但此后逐渐遇到了困难和挑战。在危机四伏的1962年夏季，拉蒙德杜邦柯布兰度就任第11代总经理，他的基本经营方略就是开发海外市场、集中全力发展国内市场，同时在研究设施方面投下巨资。公司在他的领导下得以有了新的发展，并有后劲。与此同时，柯布兰度感到随着公司的发展和环境的变化，代代以家族体制不能适应需要。1976年12月，他毅然把总经理一职让给佳路杰布勒路斯乐马克，一个家族以外的优秀人才，自己专任董事长一职；同时让前任董事长克林旺鲁脱专任财务委员会议议长。这样，“三头马车”的领导体制形成了。实行“三头马车”的领导体制后，在第12任总经理、杜邦家族以外的马克的领导下的10年内，杜邦公司的规模扩大了一倍。柯布兰度说：“三头马车式的集团体制，是今后经营世界性大公司不得不采取的安全措施。”本来杜邦公司有形形色色的惯例存在着，其中一条不成文的律例，就是总经理一职必须由杜邦家族的子子孙孙继任。而柯布兰度为了公司的安全运营和发展，推行“三头马车”的领导体制，结果获得了成功。领导机构各部门之间的职责权限划分，就是对领导体制内部各级部门，依据其任务性质和大小程度，明确其职责权限，使之有章可循。最常见的是有关集权和分权问题。一般来说，战略决策权力应集中在最高层，战术、策略性决策应给下属一定的独立自主、因地制宜的权力，实行“统一领导，分级管理”的原则。职责与权限划分的中心内容，是建立自上而下的政策制度和各种岗位责任制度，使之各司其职，各尽所能，各得其所，协调一致，完成任务。此外，各级领导者的选拔、任免、考核、监督等领导制度和有关领导工作制度的建立健全，对领导工作的有效开展具有十分重要的意义。 第二节 企业领导体制的演变 由于企业领导体制具有双重性质，了解企业领导体制的演变历史是很有启发的。西方企业领导体制的演变过程更多地体现出自然属性，而我国企业领导体制的变化更多地带有社会属性的影响。尽管如此，通过对西方和我国企业领导体制的发展过程的认识和比较，我们还是能够发现它们之间存在着一定程度的共性。一、西方企业领导体制的演变 企业领导体制的形式与企业生产力发挥水平有着紧密的联系。企业领导体制的演变实际上反应了企业生产力水平不断发展和企业管理要求不断提高的过程。从企业生产力发展过程来看，西方企业领导体制一般经历了下列阶段或形式： （一）家长制领导体制在企业生产力水平比较低的情况下，由于企业规模较小，社会化程度低，企业领导工作十分简单，再加上近代社会是从中世纪封建社会脱胎出来的，很自然地带有封建制度的色彩。因此，企业所有者自己承担了领导和管理工作。企业的所有权与经营、领导、管理权没有分离。企业所有者凭个人的经验和主观意志来管理企业。这是最原始的企业领导体制形式，它产生于资本主义发展初期，一直延续到1840年。现在主要为小型独资（单业主企业）所采用。我国计划经济时代的企业领导体制类似于这种体制，政府以所有者身份直接插手企业的生产、经营、人事任免等企业一切事务。当然，从严格意义上说，全民所有制企业的领导体制不完全等同于家长制领导体制，因为政府事实上不是企业真正意义上的所有者。 【案例235】 家长制的失败福特汽车公司是美国第二大汽车制造厂。它经历的风风雨雨，恰好说明了领导与管理如何从所有者的控制中独立出来，促使了领导体制的巨大变革。福特汽车公司的创始人是老亨利福特。他出生于农民家庭，16 岁时，来到底特律，在爱迪生照明公司当工人。当时，汽车刚发明不久，从1899年起，他曾两次创办底特律汽车公司和福特汽车公司，但都以失败而告终。后来，他找到了詹姆斯库兹恩斯这个专家担任经理，第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯采取了三项重大措施：（1）首先进行市场预测。他认为只有价廉才能多销，于是他定出了一辆汽车850美元的奋斗目标。（2）采取流水作业法。他认为价廉，必须像当时军事工业那样流水作业，大量生产。由此，世界上第一条汽车流水生产线建立起来，使生产效率由过去的12小时28分钟生产一辆汽车提高到9分钟生产一辆。（3）建立销售网。到1912年已有 7 000家商行从事销售福特汽车。这样， 1908年起价廉耐用的黑色T型汽车冲向世界，使福特一下子成了著名的汽车大王。成功冲昏了老福特的头脑，他于1915年辞退了库兹恩斯，实行个人独裁。但是，他本人并不懂得如何生产汽车，更不懂得如何管理这一巨型企业。第一次世界大战后，福特汽车公司开始走下坡路，而在此时，通用汽车公司聘用斯隆任经理。斯隆以事业部制这一先进组织体制，使通用汽车公司超过福特汽车公司，成为世界首位汽车生产厂。老福特看到情况不妙，被迫在1928年改为生产 A型车，但仍无法挽回颓势，1929年福特汽车公司市场占有率下降到313，到1940年跌至189。老福特的家长式领导体制造成了公司管理的极度混乱，他甚至说他的公司“没有组织，没有专门的职责，没有权力的转让，绝少有头衔的人物，也没有什么代表会议”。到1945年，福特汽车公司每月亏损以900多万美元，濒临破产。福特公司已到了生死存亡的紧要关头。老福特不得已将大权交给亨利福特第二。和他的爷爷不同，小福特受过高等教育，很有气魄和胆量。他上台后高薪聘请欧内斯特布利奇当总裁，布利奇又将通用汽车公司的高级管理人员刘易斯麦克纳马拉（后来的世界银行行长）聘来。新领导班子进行了一系列改革，当年就扭亏为盈，经过几年努力，使福特公司在销售上升为美国第二大汽车厂。这时，小福特又犯了爷爷的老毛病，1960年他辞掉了布利奇，到1978年他又解雇了继任者雅科卡，公司在80年代初出现巨额亏损，使公司大伤元气。（二）经理制领导体制 随着生产力的发展，企业规模不断扩大，生产经营的社会化程度日益提高，企业的领导工作越来越复杂、要求也越来越高。光凭老板个人经验对企业进行外行领导已陷入困境。在这种情况下，企业所有者由于缺乏相应的管理知识和领导才能，已不能胜任企业的领导工作。1841年，在美国联结马萨诸塞纽约的西部铁路上，两列客车迎头相撞，死2人伤17人。一时舆论哗然，严厉批评老板没有能力领导和管理现代企业。在马萨诸塞州议会的推动下，这个铁路公司进行了改革，建立各级责任制，选拔有管理才能的人担任领导。老板只拿红利，不管企业业务。这就是美国第一家由全部拿薪水的经理人员通过正式管理机构管理的企业。企业的管理权开始转移到专业管理人员手中，形成了专业经理人员为核心的管理阶层，企业的管理权和所有权实现了分离。这就是“经理制”。这是企业领导体制上的一次历史性变革，开创了“管理专业化”的新时代。该制度由于其表现出极大的优越性，因而得到了迅速的推广。哈佛大学商学院企业史教授钱德勒指出：“一项制度在这样短的时间内变得这样重要，这样广泛，这在世界历史上是少见的。”经理制经历了“硬专家”阶段和“软专家”阶段。最初担任经理的人，通常是一些生产技术高超，才能出众、具有专业知识的人。科学管理之父泰勒，原本就是一位工程师。随着生产规模的迅速扩大，分工越来越细，经营管理日益繁重和复杂化，管理方法和手段也发生了根本变化。单靠精通某一门专业技术的“硬专家”担任领导就显得不适应了，具有经营管理知识和专长的职业“软专家”也就应运而生了。1881年美国宾夕法尼亚大学首先成立了华顿财商学院，1921年斯坦福大学成立了工商管理研究院，以后许多大学也都先后建立了专门培养经营管理人才的学院，其中哈佛大学尤为出名。职业“软专家”领导企业，对促进社会生产力和经济发展起了巨大的作用。 （三）集团制领导体制 由于科学技术的迅速发展和市场竞争环境的复杂化，仅靠个人的知识和能力已难以适应企业管理工作的要求。因此，企业开始采用集团领导体制，即一方面领导是一种集体领导的形式，如在现代企业中以董事会为典型的委员会制就是一种代表形式；另一方面又有各类专家协助领导决策。公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，它明确了股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。所有者对企业拥有最终控制权，一般只保留对诸如董事会成员的任免、公司兼并或发行新股此类重大问题投票表决的权力。董事会要维护出资人权益，对股东会负责，如果董事会未尽到受托人的责任，股东有权起诉，但是股东不得以商业决策失误为由起诉董事会，只能通过股东会撤换不称职的董事。董事会对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，聘任经营者，并对经营者的业绩进行考核和评价。经理人员的负责管理公司的日常经营活动，不受其他任何人的干预。但是，经理人员的权力不得超过董事会的授权，而且他们的经营活动要受到董事会经常的监督和评价。二、我国企业领导体制的发展 由于我们缺乏社会主义经济建设的实际经验，又没有成熟的东西可以借鉴。加之，长期以来我们把市场经济规律与资本主义意识形态混为一谈，拒绝接受资本主义国家长期的市场经济实践和成熟经验。我国企业领导体制经历了艰苦的探索过程。革命根据地公营企业的领导体制，先是“三人团”形式，即由厂长、党支部书记和工会委员会组成，厂长有最后决定权；后是厂务委员会形式，实行厂长一元化领导。 建国初期，国营企业实行集体领导和个人分工负责相结合的领导体制。 “一五”期间，借鉴前苏联经验，在国营工厂实行“一长制”。 1956年党的“八大”以后，实行党委领导下的厂长（经理）负责制。“文革”期间，企业先是实行革命委员会领导，后是党委一元化领导。粉碎“四人帮”以后，企业重新恢复党委领导下的厂长（经理）负责制，并建立党委领导下的职工代表大会制度。 党的十一届三中全会以后，随着经济体制改革的发展，逐步形成并确立了厂长（经理）负责制。1988年4月，全国人大七届四次会议通过的企业法在总则中明确规定，“企业实行厂长（经理）负责制。厂长（经理）依法行使职权，受法律保护”。 党的十四大召开，提出国有企业的制度改革，并开始推行股份制，在实行股份制的企业采用董事会领导下的总经理负责制。为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，理性和常规的权力由部下分享。 美国管理学家泰勒实践证明，无论是党委领导下的厂长负责制，还是厂长（经理）负责制，都不适应企业成为独立法人、走向市场的需要。现代公司治理结构可以形成这样的机制：所有者通过法定形式进入企业行使职能，通过在企业内的权力机构、决策机构、监督机构和执行机构，保障所有者对企业的最终控制权，形成所有者、经营者和劳动者之间的激励和制衡机制，建立科学的领导体制、决策程序和责任制度，使三者的权利得到保障、行为受到约束。三、领导体制的比较 领导体制的选择需要考虑一个国家的社会政治制度、企业的产权安排、企业生产力的发展水平以及领导者风格等多方面的因素。根据企业领导体制的演变，按照决策权限划分和决策方式的不同，我们可以把企业领导体制划分为集权制和分权制以及一长制和委员会制。通过对不同企业领导体制进行比较，我们可以更清楚地把握它们的特点和使用条件。（一）关于集权制和分权制这种划分方式是决策权在不同层次上的分配问题。集权与分权系现代组织管理的两种倾向，反映不同管理层次的任务和职能要求，也体现不同的管理条件和手段，各有其存在的基础和价值。现代生产朝向社会化和专业化的发展方向，必然要求企业内部管理的高度计划性和专门化。随着专门化管理职能的强化，在一个公司内部就产生了专门职能部门，如质量、人事、销售等，专门化的职能部门取代了下属单元组织的决策职能，此外，还出现了加强集中决策的专门参谋部门。集权化是企业组织合理化的一个必然结果。但是，随着生产力的发展，对企业适应市场的能力有了更高的要求，无论从理论或是从现实来看，分权管理的趋势越来越明显。集权与分权是个相对的概念，任何一个企业没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业组织的层次性表明了分权的客观存在，因此，集权与分权问题的讨论，不是“有与无”的问题，而是“大与小”的问题。集权的特点是：经营决策权大都集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限，即便如此，下级的决策也必须经过上级的审批，公司实行统一经营、统一核算。分权制的特点是：中下级有较多的决策权限，上级控制较少，往往以完成规定的目标为限，独立经营，独立核算，有一定的财务支配权和用人权。【案例88】 权力的分配-美国商用计算机和设备分公司的权力分散美国商用计算机和设备分公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率快，利润高。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷入困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：（1）超过1万美元的资本支出；（2）新产品的推行；（3）制定销售和价格的策略及政策；（4）扩大工厂；（5）人事政策的改变。当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。总裁对自己处于这种情况感到忧虑，请你就他该怎么办提出建议。1、依你的意见，总裁设立15个独立分公司时，他做错了什么事？2、 此案例说明了什么具体的授权原则或概念？企业领导体制采用集权制还是分权制，不能一概而论，这涉及到决策代价的大小、政策的一致性要求、企业规模、管理人员的数量和水平、控制技术、企业文化及其环境因素。无论是集权程度大或是分权程度大，目标都应是为了更好地实现集团的战略目标，充分调动每个成员单位的积极性，使企业整体发挥出112的综合经济优势。但从发展趋势来看，当着企业发展到一定的水平时，应当考虑采用分权制的领导体制。实行分权的主要理论依据有：1、随着社会生产力的发展，世界产品市场正逐步由卖方市场向买方市场转移，市场需求向多样化、个性化方向发展，市场划分越来越细，企业对市场变化做出反应的时间要求越来越短，同时，企业做出正确决策所需信息量越来越多而详细。2、如果决策集中在最高层组织，则传递有关决策的信息的成本会越来越大，所需时间会越来越长，不利于企业对市场需求变动快速做出反应。3、即使最高层领导的经验丰富，判断力极强，但如果决策职能过分集中，则会造成其负担过重，陷入具体事物不能脱身，也就没有时间做出更重要的决策。（二）关于一长制和委员会制这种划分方式与前者不同的是，它是决策权限在同一个层次上的分配问题。如果企业的最高决策权集中在一个人手中，这样的领导体制即为一长制。一长制的优点在于权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高，但可能出现瞎指挥，长官意志，滥用职权及由于能力、知识、精力所限而产生决策失误等方面的问题。如果企业的最高决策权分配在两个以上的人手中，就是委员会制的领导体制。委员会制则有集思广益，代表多方利益、实现参与管理等方面的优点，但也存在行动迟缓、代价高、责任不明确等缺陷。因此，是采用一长制还是委员会制同样需要慎重抉择。美国管理协会在调查中发现，只有在处理涉及权限争论时委员会的优点才显著地表现出来。尽管由许多人认为该项调查结果现在仍是正确的，但是，不可否认，目前国内外越来越多的企业都存在着企业领导体制由一长制向委员会制发展的趋势。比如，在国外许多大公司设立了总经理办公室、董事长办公室、公司办公室、董事委员会、总经理委员会、管理委员会、咨询和顾问委员会等各种各样的机构，作为企业决策的核心。一般而言，委员会制在做出决策方面所表现出的优势是显而易见的，个人负责制在执行决策的效率方面占绝对优势。【案例89】 委员会和集体决策-加利福尼亚大学的委员会管理 许多大学，特别是规模大的大学，广泛采取委员会管理方法进行工作，尤其是在选择及提升在任的副教授和教授时更是如此，可由加利福尼亚大学的各分校体现出来的。加利福尼亚大学在任命或提升副教授和教授（两者都有任期）时，采取如下步骤： 候选人由他（或她）所在院系的人事委员会仔细审查。 如果候选人通过了上述第一道审查，则将该动议送交到主席或系主任审查，然后送到学院执行副校长，由他转交给学院预算及晋升委员会。 预算及晋升委员会立即将该案提交一个经特别任命的五位教职员组成的特设委员会，该委员会中只有一至两名成名可以属于候选人所在院系的。 特设委员会审查该案，然后向预算及晋升委员会提出建议。 预算及晋升委员会审查该案，并向学院执行副校长及院长提出建议。 学院执行副校长和院长审核材料，审核后将案卷连同建议一起交大学学术副院长。 大学学术副院长及院长审核后，如他们同意这项动议，则将该案同对此采取行动的建议一起交大学的记者评议委员会，请他们采取最后行动。如果你申请评选或晋升，你愿意接受这样的委员会制度的审查吗？你认为这种程序的力量或弱点是什么？假如你看到了在这种委员会的管理中有一些弱点而且也许是危险，你提议应做些什么？委员会制和个人负责制的比较成效内容可由委员会有效地执行可由委员会执行，但由个人执行更好主要由个人执行，委员会加以辅助由个人执行，而由委员会执行则是无效的计划控制确定目标组织权限争执领导行政执行革新信息沟通咨询决策202535590-2010302015102020352510-25152015253025251020-1025102035351035302050-90306530302550 第三节 现代企业制度 一、企业制度的含义 企业制度一般是指以企业产权制度为核心，包括企业运行制度(经营机制)和管理制度在内的各种制度的总称。它是在一定历史条件下形成的企业经济关系，是一定社会经济制度的重要体现，并受到一定经济管理体制的影响。企业制度是一个历史范畴。在市场经济数百年发展历史中，随着生产力的不断发展和资本主义财产关系的不断变化，所形成的企业制度，按照投资者的构成和债务责任来划分，其基本形式有以下四种：1、个人业主制企业，即独资企业。是由业主个人出资兴办，为业主个人所有并直接经营和负责盈亏的企业。这种企业在法律上称为自然人企业，不具有法人资格。 2、合伙制企业。是由两个或两个以上的个人联合出资和经营的企业。其在法律上同样是自然人企业。 3、合作制企业。是所有加入者共同投资、共同经营、股本与劳动成果共同分配的法人企业。在近几年我国农村乡镇企业基础上发展起来的股份合作制企业，是合作制与股份制的有机结合。 4、公司制企业。一般由两人或两人以上(独资公司除外，它们既可以是自然人，也可以是法人)集资组成的法人企业。这一形式更符合市场经济和社会化大生产的要求。市场经济条件下，企业制度的演变与生产的社会化以及商品经济的发展紧密联系在一起，是社会生产力发展的必然结果。同时，由于社会生产力发展的渐进性和不平衡性，企业制度演变的结果则是：个人业主制企业、合伙制企业、合作企业和公司制企业同时并存，而以公司制企业为主要形式。二、公司制（一）公司的概念与特性公司是企业的一种组织形式，它一般是指依法集资联合组成，有独立的注册资本，自主经营、自负盈亏的法人企业。从此概念中可知公司具有如下三个基本特性： 1、公司是企业。它是以盈利为目的的从事商品生产经营、流通、服务的经济实体。 2、公司是法人。法人在法律上具有和自然人相同的民事权利能力和民事行为能力，享有民事权利和承担民事责任。法人是相对于自然人而言的，它是一种社会组织实体。公司是依法享有民事权利和承担民事义务的民事主体。公司作为民事主体，是指一个集合的主体，即公司组织在法律上的人格化。3、公司是联合体(独资公司除外)。公司一般是由某些成员(自然人或人)集资联合组成的经济实体组织，集资是一般公司的特征之一。 （二）公司的形式公司按其存在方式的不同，可分为许多种类。公司形式的分类就是从不同的角度对公司的种类加以归纳。其一般的分类方法有：按照债务责任和是否分为等额股份，可分为无限责任公司、有限责任公司、两合公司、股份有限公司、股份两合公司、独资公司；按照公司的信用基础可分为人合公司、资合公司、人资两合公司；按照经营业务的内容可分为工业公司、商业公司、工商公司、工贸公司、农工商联合公司、咨询公司；按照下属单位分布情况可分为地区性公司、跨地区性公司、全国性公司、跨国公司；按照所属单位的生产技术经济联系情况可分为专业公司、联合公司、综合性公司，等等。以上公司形式的分类中，最基本的是第一种分法。债务清偿责任的形式是公司和法律形式，也是公司的基本形式。它既反映了公司内部的经济关系和法律关系，也反映了公司与外部的经济关系与法律关系。1无限责任公司。简称无限公司，法国称为“合名公司”、德国称为“开名公司”、日本称为“合名会社”。原因是有些国家要求无限公司将股东姓名列于公司名称之中。是指由两人以上的股东组成(股东必须为自然人)，全体股东对公司的债务负有连带无限清偿责任的法人企业。2有限责任公司。简称有限公司。是指由法定的一定人数的股东共同出资，不公开发行股票，股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任， 公司以其全部资产对其债务承担责任的法人企业。【观点188】 现代企业制度实质是有限责任（2001年12月31日吴家骏：中国社会科学院工业经济研究所研究员）我认为关于现代企业制度基本有两派观点。一派我称之为宽派，一派是窄派，我个人认为，宽派观点太宽派了。公司法人制度是多种多样的，现代企业制度的实质是有限责任。今天我要谈中国企业制度特征，这是一个老问题，之所以谈这个问题是因为它还未解决，如果这个问题没有解决下一步我们很多企业迈不过这个槛，所以虽然是老问题，还是需要在这里和大家探讨一下。政企不分，我们年提出现代企业制度至今已有年时间，现代企业制度试点也正式完成，公司制改造也基本都做了，该上市的也上市了，那么为何至今政企还不分呢？这就说明还有问题尚未解决。公司治理结构国内外都认为是最重要的结构，为什么我们至今无法建立起公司治理结构？为什么我们的激励约束机制建立不起来？这些问题的根全在于对现代企业制度本质特征的把握上。我将近年来的观点整理了一下，我认为关于现代企业制度基本有两派观点。一派观点我称之为宽派，一派是窄派。宽派是指把所有与企业制度改革有关的问题都纳入到现代企业制度之下。为什么搞了年现代企业制度政企还分不开。我个人认为，宽派观点太宽派了，公司法人制度是多种多样的。从窄派的观点分析，我的观点比窄派还要窄。公司法人制度从历史、国际经验来看不止一种，哪一种是我们要搞的现代企业制度