[管理学]部分企业根据岗位的责任风险和价值比.doc

房地产行业浮动薪酬激励研究观点交流第一部分：地产行业薪酬情况概况1. 浮动薪酬渐成主流在房地产行业，企业的薪酬体系普遍都采取“固定工资+浮动薪酬”的组成结构，只是浮动的比例因企业管理理念和企业性质的不同有所差异。传统的地产业中销售体系薪酬浮动的比例比较大，常常高达70%。从高管员工的薪酬整体水平来看，京、沪、深、穗这4个一类城市当中，深圳高层管理者的薪酬水平最高，平均年薪可以达到近百万元。从薪酬的组成结构来看，薪酬水平越高的公司，浮动薪酬所占比例也越大，最高可达55%。2. 本土房企薪酬更具优势2.1 内资民营、外资和国有地产企业在薪酬结构上表现各异。 外资地产公司沿用外资公司的传统，薪酬结构普遍为“高底薪+低奖金+丰厚福利”； 国有地产公司因为受国资委的管控以及一些历史原因限定，薪酬结构普遍比较平均，只是在福利部分相对于其他类型房企会有比较强的竞争力； 内资民营地产公司则倾向采用“底薪+高奖金+福利”的薪酬结构。土地产开发商凭借独有的资源仍能在市场运营上显示出天然优势，例如资金和土地。各种类型企业通过绩效制度、绩效考核、项目利润分享等措施，直接将企业各层级员工的现金收入与公司业绩整体相关联，因为在个人薪酬总量上依然占据优势。外资地产公司员工的浮动薪酬更多地是参考个人所处的职位级别以及基本薪酬，同时对员工的长期发展更为注重，因此在对员工个人或者职业生涯的关注度方面要比本土地产公司更具竞争力。2.2 职能部门转型升级同为房地产企业结构中的各个部门，其薪酬也会因各自部门所承担的工作职责不同而有所差异，例如，规划设计部门整体薪酬水平高于项目开发部门、成本管理、施工等其他业务部门。在职能部门当中，随着房地产市场环境的日趋复杂，法务部门以基本薪酬领先于其他部门。人力资源部门在现金总收入部分的表现尤为突出，年度现金总收入相比年度基本薪酬平均增长率近60%。此外，房地产企业的成本管理、客户服务部门的管理职能也面临提升。跨区域经营、通过管理转型和创新获得持久的竞争力正成为一些有先见之明的房企的选择。第二部分：浮动薪酬激励机制设计（不同观念）1. 根据岗位的责任风险和价值比，增加对某些责任行为的特殊嘉奖。如房地产越靠近价值链前端的土地购买、项目融资及规划设计环节，其经营管理的风险大、但其为企业创造利润的空间也大，掌握着整个项目利润实现的关键，对这些产业价值链中的前端职位设立了不同的奖励方式： 对于土地拓展和项目融资等职位，依据土地拓展及融资成功后的相关绩效设立较大比例的奖金，提升其人员的积极性； 对于规划设计的创新性及成本降低性指标设立针对性指标，即绩效表现优秀的建筑设计人员可得到过往绩效优异的奖励，还会得到职位提升、能力培养（如赴国外进行建筑考察及进修的机会）等对于其未来价值的投资，引发优秀员工对未来工作的积极性及向心力。2. 对房地产企业纵向方面的不同层级组织的人员，从整体考虑其薪酬水平定位及薪酬组合。如在设计时，使地产企业在总部、城市公司及项目公司三者之间相同等级的职位确定了固定薪酬水平定位基本一致，但是三者的变动薪酬比例拉大1020。 在项目及个人绩效表现优秀时，一线人员(即直接面对客户的销售人员等)可以获得更高的变动工资，在总体上有可能比总部人员更高；相反，当项目及个人绩效表现差时，一线人员的总体薪酬比总部人员的薪酬水平低； 同时，对总部中高层管理人员及各项目经理等战略性关键人才设计了利润分享计划，以全面性地解决三层级的薪酬倒挂和失衡的现象，促进了人才在层级间的良性流动和培养。3. 对于房地产企业横向方面的不同城市公司及项目公司人员，为了解决其规模和经营管理的难度不同所带来的薪酬激励性问题，有两种解决思路： 一种是在职位等级上和固定薪酬方面，根据规模和难度的大小进行差异化； 另一种方法是职位职等和固定薪酬保持一致，而是根据公司或项目的规模和难度设立0.51.5左右的难度系数，对其变动薪酬部分进行修正，以解决不同规模和难度所带来的公平性的问题，对于城市经理及项目经理经常在不同区域之间调配和流动的企业，一般建议使用此方式进行激励。第三部分：房地产行业奖金核算方式根据房地产行业的特点，奖金一般分为年度奖金和项目奖金。1. 年度奖金核算方法1.1 核算方案一：整体核算法 前提在于所有的地区公司都在做出贡献，只不过有些地区公司（处于成熟和拓展阶段）的贡献已经在财务数据（利润）中，有些地区公司（处于进入或拓展阶段）的贡献体现在未来的经营成果中，所以从长期来讲，地区公司之间可以通过“此消彼长”来实现平衡。1.1.1 核算方法： 某地区公司年度奖金总额 = 股份公司年度资金总额*某地区公司年度奖金分配系数*某地区公司年度考核系数 股份公司年度奖金总额 = 股份公司年度超额净利润*股份公司年度资金分配系数 股份公司年度超额净利润 = 股份公司年度目标利润总额股份公司年度扑鼻利润总额 某地区公司年度奖金分配系数 = 某地区公司经理层岗位系数/(股份公司总部高管岗位系数+各地区公司经理层岗位系数总和)1.1.2 优点： 可以最大程度实现不同地区公司之间保持相对均衡的状态，处于进入阶段的地区公司不会因为没有财务上的贡献而无法参与享受奖金，处于成熟阶段的地区公司也不会出现独享成果的场面。 把贡献“捆绑”在一起来进行核算，可以从激励制度上保证所有地区公司工作目标的一致性，从而为中海实现战略目标奠定良好的基础。 可以在某种程度上降低地区公司对经营目标的敏感性，从而避免地区公司因个人利益而在确定经营目标时出现“寸土必争”的紧张局面，可以缓解总部和地区公司之间的紧张关系。1.1.3 缺点：模糊了各地区公司经营成果的差异，在某个时期对于某些业绩较好的地区公司来说有不公司的感觉，可能会挫伤这些地区公司经理的积极性。1.2 核算方案二：单独核算法其假设前提是对于可以用财务指标量化的地区公司（处于开拓和成熟阶段）应该“独享”其经营成果，才能更好地激励经理层持续努力获得更出色的业绩。而不能用财务指标量化的地区公司（处于进入和开拓阶段），则应采用其他方式来分享其他地区公司的经营成果。1.2.1 核算方法：（1）成熟和拓展阶段公司： 某地区公司年度奖金总额 = 某地区公司年度超额净利润 * 某地区公司年度奖金分配系数 * 某地区公司年度考核系数 某地区公司年度超额净利润 = 某地区公司年度实际净利润 某地区公司年度目标净利润 （2）进入阶段公司： 某地区公司年度奖金总额 = 成熟和拓展地区公司年度奖金总额总和 * 某地区公司年度奖金分配系数 * 某地区公司年度考核系数 某地区公司年度奖金分配系数 = 某地区公司经理层岗位系数 / 各地区公司经理层岗位系数总和1.2.2 优点：可以充分休现各地区公司的经营成果，从而最大可能地激励地区公司的经理层。1.2.3 缺点：意味着“高收益”的同时也意味着“高风险”，即对于某地区公司的经理层来说要完全承担地区公司所有的经营风险。此外，对于各地区公司经营目标的客观性和精确性的制定也是一种挑战。1.3 核算方案三：混合核算法1.3.1 优点：综合以上两类方法的优点1.3.2 缺点：核算过程较为复杂，对于处于发展阶段的公司，要根据公司发展情况及时调整核算方法2. 年度奖金核算方法2.1 核算方案一：净利润分享法 核算办法：某项目奖金总额 = 某项目净利润 * 某项目奖金分配系数 * 某项目考核系数 优点：净利润分享法以净利润作为奖金的计提基数，可以尽可能的降低总部的财务风险（即在获得净利润基础上才能分享奖金），核算方式直接，核算过程简单。 缺点：地区公司承担了较大的风险（包括市场风险和管理风险），对于某些本来就不能盈利的项目，无法体现经理层的工作成果。2.2 核算方法二：超额净利润分享法 核算方法：某项目奖金总数=某项目