《竞争的火焰》word版.doc

安徽省宿州市第二职业高级中学的航母之路 宿州市二职高创办于1984年，校园占地5.3万平方米，建筑面积3.1万平方 米，教职工236人，在校学生3499人。办学十多年来，二职高先后开设微机应用、 商业贸易、公关文秘、电算会计、保安、预备役、广告与装潢设计、动物检疫、建 筑装饰、旅游管理、汽车驾驶与维修等30多个专业，共培养8000多名毕业生和 7000多名服装工艺结业生。学校现已拥有小学、初中、普高、职高四个教学部。 二职高为地方经济和社会事业的发展做出重要贡献。1995年，二职高被国家教 委和安徽省政府批准为省级重点职业高中；1999年，学校通过国家级重点职业 高中评诂验收；2003年，二职高再次通过国家级重点职业高中复评验收。 二职高，这株职教园地里傲霜挺立的红梅，是怎样从幼芽一天天长大，并逐 渐绽放芬芳，成为职教航母的呢？三大策略定“乾坤”策略一：借鸡下蛋策略二：找米下锅策略三：筑巢引凤两个战术造“顶层”战术一：以退为进战术二：软磨硬靠一种精神作“引擎” 从某种意义上讲，当今教育界，用得较多的一个词要数“战略”，大凡有前瞻 性的教育工作者，言必称“战略”。无论是公办学校，还是民办学校，都把战略看 作管理活动的至高水平，热衷于将学校发展列入战略管理的范畴之中，提出诸 如“名师战略”、“特色战略”、“CI战略”等若干战略来，为自己的学校宣传造势。 可以毫不夸张地说，“战略”这一概念已在教育行业呈泛化倾向。战略一词的影 响力如此之大，它到底指的是什么？ 20世纪60年代初，美国著名管理学 家钱德勒提出了“环境战略组织理论”的“结构追随战略”论点；80年 代初，以哈佛大学商学院迈克尔波特为代表的竞争战略取得主流地位；90年代 后期，又兴起了“核心能力”、“战略联盟”、“战略生态系统”等研究。“战略”一 词的涵义，在理论家眼中不无争议，但在实践者心中却是清楚的。教育战略是一 种以教育思想为灵魂的纲领性体系，在内容上涵盖了教育管理、学校文化、教育 技术、学校CI、教育品牌、学校经营以及教育资源、办学规模、教育设备、学校发 展等内容。它涉及“做什么、如何做、谁来做”这样几个层面的内容，并由此构成教育“战略管理”的互为补充、彼此作用 的完整体系。战略是唯一的、整合的、整体的系统。 任何一个教育行政干部、任何一所 学校校长都知道战略管理对学校发展的极端重要性。因为, 战略影响甚至决定着学校的生存状态，又能根据变化的教育市场及时调整办学行动。因为，当今是 一个不谈战略就显不出品位的时代，是一个不谈战略就显不出办学实力的时代， 还是一个战略决胜的时代。著名未来学家托夫勒在企业必须面向未来一书中 说：“对于没有战略的企业来说，就尤如在危恶的气候中飞行的飞机，始终在气 流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很有可能迷失方向。即使飞机有幸不坠落，也有 耗尽燃料之险。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形 式没有一个指导方针，不管企业的规模有多大，地位多稳固，都将在这场革命性 的大变革中失去其生存条件。” 战略管理进入学校教育后，一些学 校已出现“滥用战略”、“没有战略”、“无效战略”的问题。一些战略方案表现为“理论上的巨人，行动上的矮子”；一些战 略规划看不懂、做不来、没人做；许多学校的战略发展方案高度雷同。这主要是 因为一味模仿成功学校的战略管理经验和做法；或者抽象地讨论战略的“做什 么”，而忽视了战略的“如何做”、“谁来做”等问题。从这个意义上讲，一个无法 实施的战略不是好的战略，甚至根本不能称其为战略，而仅仅是学校牺牲时间、 消耗精力、浪费财源的陷阱。一个没有发展战略的学校，可能什么都想尝试，不可 避免的结果将是“跟着别人走”；或防御性地安排教育经营活动，由此导致学校 内部各组织的难以协调，教育活动的相互隔绝。可以说，任何忽视战略、忽视战 略管理的做法，最终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架 子，很难产生实效。 如果将“做什么、如何做、谁来做” 作为教育战略构思与运作的中心命题，则显然，其中的“做什么”涉及办学方向 的抉择，“如何做”涉及运作方式的遴选，“谁来做”涉及行为主体的确定。战略的 这一中心命题是一个统一的整体，所解决的是学校经营管理中要遇到的最根本的正确方向、高效运作、主体投入的有机整合问题。这既是战略管理的出发点，也 是战略管理的最终归宿之所在。所以，若将战略看成是学校教育整体运行的指导 思想，看成是对内外部环境处于动态变化之中的学校的当前及未来将如何发展 的一种总体表述，战略管理的首要任务是，根据逻辑上紧密联系的“质疑”、“深 思”、“求解”三部曲，制定一个有效的学校发展战略。有效的学校发展战略产生 于严谨的思维过程。这里，对“质疑”、“深思”、“求解”三部曲略作分析。 质疑：现状目标依据 在一般情况下，我们可以采用苏格 拉底的反诘法，通过提出类似“是什么”、“应该是什么”、“为什么”这样事关人、 事、物存在的根本性问题，来清理对于学校现状、目标、依据的认识。就战略管理 而言，如果使用“业务”一词来泛指学校开展的教育活动，则可提出学校的“业务 是什么”、“应该是什么”、“为什么” 这样三个问题，作为战略管理的切入点。事实上，这三个问题也是人际沟通中最常使 用的提问方式。如：人们经常相互询问，“最近你在做什么？”“你觉得怎么做更 好？”“为什么要这样做？”剖析这三个问题，我们可以发现，“业 务是什么”涉及现状描述，“应该是什么”事关目标定位，“为什么”引出选择依据。 显然，认清现状是学校制定战略的出发点，明确目标是学校制定战略的指南针。 如果对现状与目标的认识都模糊不清，是很难给学校拟出什么建议的，更不要说为 学校未来发展确定行进的路线图。这三个问题的核心是“为什么”之问。 持续多问几个“为什么”，可以引发出对现状及目标存在理由的真正思考。例如：在 现实中，一些人为“赚钱”而办教育，结果却是没有人赚、多数人“赔了夫人又折兵”。对此，如果在办学时特别思考一下 “为什么能赚钱”这一问题，而不是仅仅停留在“为什么办学”“赚钱”这样的 问答上，也许就容易得出正确的结论了。 回答办学“为什么能赚钱”，或者说 “为什么能生存”的问题，也就是要阐明学校存在的根本理由。现实中，能对学校的 存在产生影响的不仅有学校的学生、家长，还有社区、社团、社会、有关单位和 部门等，这些可用含义更为广泛的“权利要求者”一词来描述。因此，办学时要注 意把握“权利要求者”的目前与未来需要，实现与各方“权利要求者”的良性互动，将 是学校得以生存发展的根本之所在。深思：环境使命实力 人是借助感知来理解与评判现实的。而从本质上看，感知只是各种主、客观因 素在人们头脑中的反映，它的构成基础只是各种外显与内隐的假设。显然，对于 前述三个问题的回答，所代表的也就是基于有限信息与主观判断做出的假设。 所以，深思的关键在于对假设所依据的各种信息进行论证。 以从事旅游教育的职业中学为例，若问业务是什么？应该是什么？可能获 得的直接回答是“旅游教育”。再问“旅游是什么？”也许回答是“旅行游览”； 再继续问“旅行游览为什么？”可能回答是“休闲、娱乐、享受生活”显然， 到底该如何定义其“业务”，不同学校会有不同的选择。但若接着多问几个“为什 么”，则此时的回答就可能是做出战略判断与选择的重要依据。 就“为什么觉得业务是，或应该是旅游教育”而言，可能得到的回答是“学校 能生存发展”。但若接着问“为什么？”也许回答“旅游教育有市场”（环境假设）。再问“机算计教育也有市场，为什么做旅游教育而不做机算计教育？”可 能回答“我们做不了机算计教育”（实力假设）。再继续问“有市场,也能做的,也 许还有很多，为什么选择旅游教育？”或许能得到回答“做旅游教育已成为我们 生活的一部分”（使命假设）。 以上分析表明，回答上述三个问题 涉及的是教育的外部环境、使命目标、内部实力三假设。人们对现实的认识需要 各种假设，假设决定认知，认知影响决策与行动。在战略分析中，要特别关注提出 战略假设的最终依据到底是什么。因为，这才是战略决策的真正前提条件。对前 提条件的错误判断，是导致战略决策失误的最根本的原因。 首先，就环境而言，可以泛指学校对于外部的社会、教育市场、教育技术、学 生、家长、教师等因素的认识与把握。如：1996年，当时的成都市棕北中学是一所 新建学校，从全国各地招聘的教师中，90%以上的都是高中教师，学校已完全 具备办高中的条件。于是，学校认真做了市场调研，结果认为没有从事高中教育 的环境。为此，学校决定暂缓考虑高中教育这一项目。但在7年后，为拓展发展空 间，成都市棕北中学将“棕北”品牌输入成都市第五十中学， “棕北”又主动进入了高中教育领域。 第二，就使命而言，涉及到对学校发 展前景、目标定位等方面的考虑。这里的关键，不在于使命目标是否一定能够达 到；而在于要让学校的“权利要求者”对此达成共识。如：某市某中学的校长提 出，学校要在5年内进入全国1000所示范中学行列，学校教职员工私下议论时 认为，这是吹牛。这种缺乏共识的使命目标，显然无助于学校的改革发展，无助于 学校发展战略的积极推进。 第三，就实力而言，这与学校对自身内部实力的正确认识相关。如：某市近郊有一所学校在短短的5年时间内，办学规 模从12个班、500多名学生，发展到36个班、1800多名学生。学校校长据此提 出，在未来的5年时间内，学校要从36个班、1800多名学生，发展到72个班、3600 多名学生。严格说来，这一提法，除了要考虑学校的容量支撑外，还要涉及到对 学校自身实力能否简单无限同步增长的判断。应该说，办学的外部环境、使命目 标、内部实力三个方面，既要符合实际、相互匹配，更要动态调整、适时修正，以 形成上下共识、积极投入、灵活适应的学校生态。当环境和竞争条件要求学校 战略发生变化时，一些学校却不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所 言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术 和组织形式。而当他败于俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以 往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去，而是适用 于未来的战略。求解：特色取舍组合战略操作是一个寻找对策的求解过 程。其对策应该能为学校从“现状”向“目标”过渡提供思路、方法与途径的指 导。现实中，不可能存在两所具有完全相同发展战略的学校。如：对甲、乙两 所学校来说，甲学校与乙学校的环境、使命、实力都与自身学校的教职员工相 关，不可能完全相同。所以，寻找学校的战略对策必须根据各学校的实际情况 量身定制。 现在的教育理论界，个别人常常一阵风地介绍与推广某种所谓的先进教育 模式或教育管理经验，让学校都去模仿。实际上，根据战略的“环境、使命、实力”来判别，这些貌似先进的东西，常 常是老话新说、空话实说、胡话乱说，听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来热闹，至 于真正实施效果如何，则无法把握！把一些学校搞得晕头转向、无所适从。走 出学校发展战略的操作误区，关键在于各学校要根据各自的“环境、使命、实 力”，采取切实可行的“特色”、“取舍”、“组合”策略。 在这里，特色是指以独特性赢得学生和家长，也就是要做好与办学的竞争 对手不同的教育活动，或采取不同于对手的教育方式，完成相同的教育目标任 务，以特别的能力为基础，创造独特的教育价值。做特色的关键，是作别人没做的 事，有所创新，有所不同，并让学生、家长切切实实地感觉到，这一特色符合他 们的主观需求。我国加入WT0后，从更大的范围来看，许多学校都只能算是小 学校，而对于小的学校来说，要与大的学校竞争，不可能正面硬打死拼，只能尽量 做到与众不同，依靠特色取胜。当然。要做到与众不同，不仅需要勇气，更需要智 慧，要真正把握学生、家长、社会的教育需求。取舍就要权衡抉择的利弊得失。学 校发展的战略取舍，要考虑好这样三点：一是决策者及学校的资源、能力、 时间有限，只能结合特色教育做出选择，有所为有所不为。二是只有围绕自 身的办学特色做取舍，才有可能使竞争对手欲学不能，若想仿效，将会是鱼和 熊掌难以兼得。三是让别人发展，自己才能发展，取舍在为他人留有发展空间 的同时，可为自身的长期发展奠定良好的基础。 取舍，不仅仅办学会碰到，甚至在每 个人的职业生涯设计与选择上也会遇到。例如：每个人在做事时，至少都需平衡考虑“当下”与“此后”影响的关系问题。为做出取舍抉择，必须回答：什么是可 做、该做、能做、想做、敢做与可选择的？什么是不可做、不该做、不能做、不想做、 不敢做与别无选择的？对于这类问题的正确界定，也是学校的战略取舍能否成 功的关键。 组合，就是使多个环节配合默契。通常情况下，学校的教育服务及教育活动 都是由多个环节构成的，加强学校工作各环节的有机组合，可能实现以普通教 职工队伍构建优秀的教师团队，在平凡的工作中创造非凡的业绩，为学校带来 整体的战略优势。现实中，学校综合优势的发挥，在很大程度上涉及战略的组合 问题。在谈到学校发展时，经常听人说：“我们，人才与技术都不缺，就缺资金。” 实际上，这里缺的，重要的是战略的资源组合能力。 综上所述，教育的战略管理涉及的 是一个围绕战略中心命题展开的“质疑”、“深思”、“求解”循环上升的动态的 管理过程。这一过程具有这样几个特征：一是 “质疑”、“深思”、“求解”，无始无终，相互交织，不断升华，与时俱进。二 是作为思维方式，若以“深思”为核心形成习惯，可使自我超越与教育创新成为 自觉行动。三是这一过程提供的只是学校发展的战略思路，而不是直接的战略 建议。可见，战略管理不是灵丹妙药，没有统一的模式。所以，我们不能把活生生 的战略管理当成教条，看成是一个呆板的工作过程，要随时根据变化了的内外 部环境及其他因素及时地加以调整，动态控制战略实施的全过程，使制定出的 战略能够真正反映学校发展的需要，推动学校发展。（作者系四川省教育厅副厅长、中国 教育学会教育策划学术委员会主任）责任编辑 柯 伟汤佛平债务、债务处处资金告急 90年代中期，上海A厂有几千万元 的货款几年未收回，银行贷款本息负担很重，工厂资金告急，其中一笔货款有 600万元（本金为400万元），几年催款收不回来。欠款方是武汉B厂，武汉B 厂既有别家欠款，又欠很多厂家货款，加上产品销路不畅，产品积压挤占大量 资金，资金周转十分困难，其中积压产品目录中就有齿轮专用钢材铬锰 钢。四川C厂主业正是齿轮加工，由于历史货款拖欠，流动资金也十分紧张， 无力现款大量购进齿轮钢材，工厂开工不足，进一步加深工厂困难。一座座工 厂的经营困难，表面上都是债务惹的祸！往深里说，是整个社会向市场经济 转化过程中的阵痛与代价。这个故事里，唯一例外的是，90年代中期运输市 场迅速扩大，汽车产品供不应求，某汽车制造厂（D厂）车销得好，货款回得 快，日子过得十分滋润。让利、让利抱得金子喜上眉头 话说广东一位谢姓老板，从事汽车配件生意，几年下来，汽配件行情熟， 信息灵、路子渐宽、脑瓜也转得快。他对生意上的欠债事情早已见惯不惊。不 过这一次，他想借这些厂家的“债务”作资源，发一笔大财。于是经过巧谋策 划，开始游说各厂家，终演出一场精彩好戏，且听谢老板的策划发财故事。 谢老板首先游说上海A厂，把那笔600万元的债权转到自家公司名下，由 他向武汉B厂索债，保证4个月内收回这笔债，条件是只还上海A厂400万元 本金（此种做法在法律术语上称为“代位求索”）。然后，谢老板又转向下一个游说目标武汉B厂。谢老板要求以B厂积 压的齿轮专用钢材铬锰钢作抵债，武汉B厂概然应允，既抵消了债务，又 以出厂价销出了积压产品，两全其美。更让武汉B厂意外的是，谢老板又再注 入资金500万元，增加购买1200吨积压铬锰钢材，条件是价格下浮15%，B 厂虽无利润，但可资金回笼，B厂终于同意接受这笔交易。谢老板从B厂一共 拿到按原价计1265万元的铬锰钢材料。随即谢老板又与四川C齿轮厂商谈，以 这批铬锰钢材换取四川C厂的齿轮产品，但材料价要上浮10%，四川C厂既 能解决生产上的燃眉之急，且以货抵货，又无欠款之虑，工厂仍有利润，也 同意原材料上浮10%，双方成交后，谢老板手上的产品价值达1391.5万元 （仅指铬猛材料价值溢价），卖给D汽车厂后，最后谢老板盘点此次投资理财策 划，扣除所有成本和应付款后，净赚490万元！债务链确是资源，应用“代 位求索”解套增值经商法确实创出了巨大利润！机会、机会永远垂青善谋划者 谢老板是作汽配生意的，他的这次赚钱经历有点特殊，又看似偶然。然而， 世事洞明皆商机，处处留心成文章，一个看似偶然的发财故事，有不少策划道理 值得我们深思，机会永远垂青有创新思维头脑的人。如果我们处处留心，事事思 量，化腐朽为神奇的故事也会在我们身上重演，商界如此，教育策划亦然。 （作者系四川慧仁轩文化传播有限公司总经理、高级咨询师 ，WBSA国际商务高级策划师）责任编辑 柯 伟教育诊断与教育策划 1教育诊断定义。对教育实体的现状 中所存在的潜在的、显性的优势和劣势、机遇和问题作出系统的调查和科学的判断。 2问题的定义。不是狭义的“缺失”、“错误”，是指真实的过去或现在，与潜在的 或期望的，这两种情况之间存在的差异。 3诊断对策划的作用。关系密切。 一个“把脉”，一个“开方”。诊断为策划提供真实的、正确的、科学的依据，为策划 寻求方向、目标及内在积极性（动力）。 4工作流程(见图一) 二、咨询诊断的缘起和功能 1发展历程 “诊断”概念起源医学，“咨询”概念起 源企业。 (1)19世纪90年代。英国建筑师斯梅顿组织“土木工程协会“，把咨询从工程中分立出来，对未开工工程进行可行性论 证，对已开工工程进行技术及前景的判断。 (2)20世纪至一战前。“科学管理之 父”泰勒与其合作者亨利甘特独立开业进行企业诊断，推行科学化标准化管理。 1915年美国人波兹在芝加哥开设“商业研究服务社”，专门为商业活动咨询、诊断。 1925年美国成立“麦肯锡公司”，这是第一家现代企业管理咨询公司，对企业的财 务、管理、发展等提供全面的咨询、诊断业务，以上还属于局部咨询。 （3）二战后5060年代进入综合咨询阶段。咨询业务更加独立化、专业化、综 合化、社会化。美国著名的“兰德公司”成为国防部的智事，日本野村咨询所、欧洲 菲力普咨询公司对中国彩电流水线误判，欧洲人为此后悔不已。德鲁克（目标管理 的创始人）为大企业咨询诊断。 (4)20世纪7090年代进入咨询诊断 业的经营战略阶段。1992年全世界咨询业收入283亿美元。其中：欧洲有76亿、亚 洲有32亿。美国咨询公司芝加哥安德森洛河公司，1993年拥有24600名咨询人员， 年收入28.7亿美元。 2咨询诊断的本质其理论属于管理理论的一个分支，是知识经济发展中的一种智力支援，是一种 知识服务专业。 3咨询诊断的基本目的 深入而细致地诊察实体面临的问题和 追求的目的。识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为解决问题的方法准备 所有必要的信息。研究提出的问题和要达到的目的与结果的关系，弄清进行革新和 有效解决问题的潜力。（见图二） 4基本功能 (1)问题梳理。诊断的关键任务是认清 问题产生的要点和因素，找到问题就是诊断的成绩。证实问题还要梳理出大小主次， 彼此间的相关程度。(见图三) (2)因果分析。寻找答案。包括本质或 非本质，必然或偶然，全局或局部，如用鱼刺（见图四）。 (3)力场分析。由于利益不同、背景不 同、形成动力、阻力的状况不同。这是一个人心向背的评估，也是对可行性的论证，也 是对前景的预测。(见图五) (4)对优劣势的评估，对机遇的判断。 优劣势是相对的，也就是说，是与社会、自己、同行中比较而言的。优劣势往往又是共 生的，在一定条件下可转换的，不同角度有不同利用价值或化解办法。机遇是属于有 实力的，是蓄势待发者的。 (5)预测未来。(见图六)三、学校诊断 （一）学校“问题”来源 1督导中查出的;2理论与现实矛 盾中凸现的;3现有规章制度解决不了的;4下属束手无策的;5校内的重大变 化中觉察的;6与同类学校“比较”中发现的;7家长、社会反应的;8从各种牢 骚中感悟到的;9.校长想到的令人欣慰的,有希望的,不尽人意的,无可奈 何的,弄不清的,失误的;10.请“外脑”诊断来的。（二）诊断与督导之异同 1.相同点。都是在详尽占有材料基 础上，科学的调查准确的评估。 2.不同点。 诊断对实体讲，实体主动督导对 实体讲，实体被动。 诊断对实体是服务行为；督导对实体是行政行为。 诊断是对起点的咨询，督导是对结果的评估。 诊断既可全面也可局部，标准可 多样，督导是全面的，标准是统一的。 诊断的建议供参考采纳，不带有 强制性的。督导的评估结论具有强制性。 （三）学校视野 1诊断管理。依据20世纪80年代美国菲德勒的三维管理理论“权变理论” 为理论支撑，从三方面决定管理效绩的因素，确定诊断的思路。 “职位权力”管事。a规章制度的健全及有效，秩序井然;b指挥畅通、 令行禁止;c奖惩兑现并适度。 “任务结构”管人。a下属的 责任心，确保质量 ;b下属的积极性、创造性;c下属完成任务的能力水平;d下属 对完成任务的明确程度。 “上下级关系”管管理者。a 下属对领导者的信任、爱戴程度;b领导者在下属心中的认可程度威信;c迷 信崇拜佩服认同服从抵触敌对;d上下级关系融洽程 度。 2诊断校长。办学思想：a教育思想六观：本质、功能、人才、教学、 教师、学生；标准：先进性、民族性、针对性、可操作性。b管理理念：以人为本、 标准化、刚柔相济。c办学策略。 能力：a决策能力、b用人能力、c 学习（信息获取及处理）能力、d组织协 (图七) 调能力、e教学指导能力、f公关能力、g科研能力、h表达能力、i沟通能力、j经 营能力。 人格：a敬业精神；b宽容、多元文化道德价值取向；c三公；d廉洁；e民主、 果断。 3.诊断领导集体。结构合理；关系融洽；工作默契；共同价值取向。 4诊断教师群体。忠诚度；稳定度；业务能力差异水平：a彼此差异、 b与他校差异、c与期望值差异； “团队”精神；教育观念水平；分类比例及对策。(如图七) 四类教师各占比例：A双高：高度信任，充分示范；B单高：分类指导，以观 后效；C双低：仁至义尽，请另谋高就。 5诊断学生。智力水平；学习 热情；心理水平；家庭背景。 6诊断质量。质量意识；质量 机制；质量标准；质量监控。四、诊断操作 （一）原则。1客观性原则：公正、 真实。2专业性原则：科学、简约。3针对性原则：实效中的。4.独立性原则： 不受干预，不迎合。 （二）方法。1.问题梳理与假设。2. 问卷调查。3.量表调查。4.座谈调查。5.资料分析。6.头脑风暴。7.观察、考察。 8.反馈修正。（作者系中国教育学会教育管理分会秘书长、教授） 责任编辑 郑文成打好学校品牌这张“牌”姚俊义 刘晓光根据全球著名管理咨询公司麦肯锡公司的分析报告，“财富”杂志排名前250 位的大公司，有近50的市场价值来自无形资产，其中品牌价值是其重要的组 成部分。随着我国教育市场的逐步形成，学校的功能性价值的实现，并不能完全 解决市场经济条件下学校的生存问题。尤其是教育服务质量基本相当的情况下， 学校品牌是致胜法宝。对学校来说，品牌是学校的一面旗帜，统领了高效的学校 管理，也是向社会、家长、学生做出的质量承诺和保证；对家长和学生来说，选择 一所品牌学校，就是选择了一种身份和体验；对社会而言，品牌学校的存在将影 响到社会的主流文化。实践证明：学校品牌不仅可以使学校获得更多的“超额利 润”，也可以不断提升办学品位，带来更多的社会效益。这就要求所有的学校经 营管理者急需回答一个新的命题学校的品牌经营。 所谓“学校品牌经营” ，其实就是研究如何打造品牌，利用品牌效应进一步扩大学校的影响，提高学校的美誉 度，进而提升办学效益。一、打造学校品牌的要求1.先进教育理念的引领。 任何品牌都是先进理念指导的产物。正是有了“情境教育”理念的指导，才有了情境 教育的品牌，有了“合格加特长”理念的指导，才有了上海建平教育的品牌。 教育品牌的灵魂是先进的教育理念。面对21世纪社会、经济发展的特点，教 育不能仅仅以传授知识和训练技能为目标，应以促进人的发展为宗旨，教育的 目的在于为学生提供高效的受教育机会。2.优质教育质量的支撑。 没有质量的保证也就不存在教育品牌。学校要视质量为生命，把提高教育教学质量作为打造学校品牌的出发点和归宿。当务 之急首先是过好市场关，即面对市场经济要求确定新的质量观，树立市场欢 迎，质量就好，市场唾弃，质量就坏的理念；其次是过好升学关，即处于领先 地位；再次是社会关，即广泛的社会认同；还有时间关，即学生具有可持续发 展的潜力。3.鲜明办学特色的铸就。特色品牌是市场经济中成功企业的致胜之道，也 是学校可持续发展的加速器和提升竞争能力的重要途径。特色最根本的要义就 是不同寻常，它的本质属性是差异。全国著名教育专家朱永新教授指出：特色 就是卓越。品牌学校必须在拥有较高质量和较高升学率的基础上，以更宏阔的 视野和更豁达的气魄去发现、包容和造就有特长的学生和有风格的教师，从而 打造学校鲜明的办学特色。4.先进校园文化的凝聚。校园文化 是学校存在方式的总和，包括学校的制度文化、环境文化、教师文化、学生文 化、课程文化等方面。校园文化的实质是一种价值观念和精神境界。有无学校 文化的精神追求正是形成一所学校与另一所学校的品质差异；它 是名校与普通学校的分水岭。当前校园文化建设已引起大多数学校重视，但要注意不能仅停 留在硬件设施和校园环境布置上，应向纵深发展，在民主性、开放性和创造性 上做文章，着力形成自己的文化特色和文化品牌。5.良好学校形象的支撑。 在市场经济条件下，学校应运用教育策划手段，以信息密集轰炸造知名度，以独特构思 造美誉度，以文化精神成忠诚度，以体制改革、软硬件最优化配置及规模效应 的研究，追求资源的最大化效益，打造形象的丰满度，从而以良好的学校形象成就校内外广泛的品牌认同。 二、学校品牌经营的策略1.品牌定位。学校要进行高效的品 牌经营，首先必须有明晰的办学目标和定位。品牌定位的主要依据有三个：一 是找准市场空档，精确定位，力求扬长避短，出奇制胜；二是核心的经营理念； 三是学校具有某种独特的竞争能力和办学优势。例如，四川棕北中学看准周边 缺乏强势初中的市场空挡，提出了“全力打造城市一流初中教育品牌”的战略 发展定位，短短五年便发展成全省初中教育市场的领跑者。 2.品牌策划。依照教育规律，遵循管理原则，运用策划理论，对教育资源 和机遇进行最佳整合，创造性地设计事业发展和教育及管理行为，来打造学校 品牌，才能使品牌建设更加迅捷、顺利和有效。在全国率先成立学校教育策划 室的成都市玉林小学，通过全程策划“义务教育示范学校”的创建工作，以理 性的科学策划作指导，加速学校软硬件建设，短短三年便促使办学更加规范， 水平迅速提高，设施一流，快速迈入了知名品牌学校的行列。 3.品牌外显。校徽、用色、建筑、标识语、活动、刊物等均应达到品牌定位 设计和品牌策划的要求。4.品牌扩张。指有步骤地利用政府 力量、学术力量、市场力量打造名校，实现学校品牌忠诚度，知名度、美誉度的 提升，包括品牌联手、品牌延伸、品牌输出等策略。例如成都名校棠湖中学抢 抓教育市场先机，利用自己的品牌和智力资源，融资两个多亿创办规模宏大的 “棠湖中学外语实验学校”，就是采用品牌延伸战略的成功范例。5.品牌传播。学校品牌传播就是将 学校品牌形象反映于所有传播工具，从教育手段到学校广告、公关活动、公开 展示都是能够有效利用的学校品牌传播工具。将一个完善的学校品牌识别系统 作为学校品牌传播资源的平台，通过学校品牌的传播，最终才能在社会上建立 起学校的品牌形象。三、品牌经营应注意的几个问题1.要求校长具备品牌经营的素质。 日益开放的教育市场环境要求校长应迅速由职务型向职业型转变，具备“市场 穿透力”，具备经营学校品牌的能力和素质。校长应带头认真学习市场经济理 论，转变观点，与时俱进，拥有超前发展的勇气，迅速掌握经营学校的本领， 特别是品牌经营的本领。没有品牌经营意识的校长是根本谈不上经营品牌学校的。 2.要求建设一支品牌师资队伍。从某种意义上讲，有了品牌教师，才会 有品牌教育。在一切影响品牌经营的因素中，人是最积极、最重要的因素。因 此，学校要把培养名师作为品牌经营的重中之重来抓，建立有利于名师成长的 机制，建立有利于名师成长的制度，创设有利于名师成长的环境。 3.要求确立改革创新的经营意识。改革创新是市场经济发展的源泉，也是 学校品牌经营的必要条件。学校只有用发展的观点来办学，努力开拓创新，而 不株守现状、墨守成规，才能打造品牌、保持品牌和发展品牌。 （作者姚俊义系江苏省如皋市白蒲中学校长，刘晓光系江苏省如皋市林梓中学 校长） 责任编辑 郑文成如何伸出你的手秦启文握手的具体样式千差万别。了解一些握手的典型样式，既有助于我们通过握手 了解对方的性格、待人接物的态度等；也有助于我们在人际交往中根据不同场合、 不同对象去自觉地应用各种具体的样式。 支配式握手。即用掌心向下或向左下 的姿势握住对方的手。这种人说话干净利落、办事果断、高度自信，在交际双方社 会地位差距较大时，社会地位较高的一方易采用这种方式与对方握手。 谦恭式握手。与支配式握手相对，用掌心向上或向左上的手势与对方握手。这 种人处世较为民主、谦和、易改变自己的看法，不固执，愿意受对方支配。 对等式握手。是标准的握手样式。即握手时两人伸出的手心都不约而同地向着 左方。这样的握手多见于双方社会地位都不相上下时，也可能是一种单纯的、礼节 性的、表达友好的方式。 双握式握手。其具体样式是：在用右 手紧握对方右手的同时，再用左手加握对方的手背、前臂、上臂或肩部。使用这种 握手样式的人是在表达一种热情真挚、诚实可靠，显示自己对对方的信赖和友谊。 “死鱼”式握手。即握手时伸出一只无任何力度、质感，不显示任何信息的手。 这种人的特点如不是生性懦弱，就是对人冷漠无情，待人接物消极傲慢。 拉臂式握手。将对方的手拉到自己的身边相握，且相握时间较长。这常常是社 会地位较低者，在与社会地位较高者握手时采用的形式。这种人往往过分谦恭，缺 乏主见与敢作敢为的精神。 责任编辑 冯胜男组织文化对管理效能的提升廖华平“组织文化”概念的提出，始于20世纪70年代末80年代初。组织文化的定义有 很多，Wayne KHoy和CeciI GMiskel认为，组织文化是把各个部分连接在一起的与众不同的共同倾向、价值、观念的总和。 如共同准则，共同价值观，信念等。而Howard Schwartz和Stanley Davis认为，它是一种组织成员共同信念和期望形成的规则，规范组织中个体和群体的行为。TE Deal和AAkennedy认为，组织文化是一种能够清晰阐释的文化，可以告诉雇员 在特定的情境之中，什么是企业所期望的和他们应如何去行动。Edgar Schein认为，组织文化就是一个基本模式的假定，即某一组织在尝试着解决外在适应和内部整合 过程中出现的种种问题时，发明、发现或者开发出一种基本模式，并且这种模式相 当有效，因此，它被作为一种正确的方法传授给新的成员，去思考或感受与之相关 的一些问题。 任何一个组织都存在自己的文化。在学校的管理过程中，特定的文化取向将影 响组织运行的效率，同时也反映出教师、行政人员和其他参与者在特定环境中处理问 题的方式。本文参考Charles Handy提出的学校组织文化存在的四种模式，对不同组织文化形态下的学校管理方式进行分析， 以帮助人们了解学校管理的运行方式和组织成员尤其是自身的工作方式，辨识学校 的组织文化形态以及自己的文化倾向。一、权力追逐型组织文化 这种文化倾向的组织或个人有以下 特征：1. 强调等级权力和核心地位，个人的权力和威信在决策过程中起决定作 用。2. 在组织成员的交流和沟通中喜欢通过私人的接触，建立亲密的私人关系， 以此来增强和巩固自己的权威和核心地位。3.痴迷于寻求权力，设法接近组织 顶层人物，希望通过拥有权力和个人魅力掌控组织资源。4.工作狂热，工作本 身成为追逐权力的工具。 在学校决策过程中，拥有此种文化 倾向的管理者往往直接影响着组织决策的成效。我们要建立有力的监督体系，谨 防个人在追逐权力的过程中不择手段，造成无休止的权力之争和冲突。同时，要 避免在组织中产生“人情至上”、“用人唯亲”的狭隘文化，尤其要杜绝一些讲求个 人权势和产生个人崇拜的现象。 在利益机制的运作下，有些学术功 底深、教学能力强的教职工也希望从政，谋求一官半职；许多中小学毕业班或“好 班”任课教师和班主任，以及“主科”任课教师，都成为众多教师追逐的目标，为 获得校长的认可而在工作中弄虚作假、损人利己。为此，学校管理者在制定各项 政策时更应该考虑到全体成员的利益，不能总向有行政职位的人员和部分教职 工倾斜，应该实行合理有效的绩效管理，客观公正地对组织成员的业绩进行评定和管理，以形成良好的工作环境。对偏好权力追逐的组织成员，管理者要善于引 导，尊重他们，赋予他们合理的资源和富有挑战性的工作，为他们的成功创造有 利条件。二、理性角色型组织文化 理性角色型文化具有以下特征：1. 管理者把工作任务精细分工和高度专业化，借助一系列较为完整的制度和法规 保障组织的顺利运行。2.组织由处于不同等级的各种不同角色构成，职责和工 作被清晰界定，要求各个角色做好份内之事，反对越轨，反对张扬个性。3.组织 包含层次分明的等级制度，繁杂的规则、程序和系统，重视垂直交流和上级权威。 4.权力与个人角色、职位、头衔相联系，角色意味着权利和责任。 有理性角色型文化倾向的组织和个人很注重契约的存在，认为契约有利于 组织的稳定。而教师聘用制实际上就是一种契约的表现形式，契约的双方是学 校组织和教师。在遵守法律法规的前提下，双方通过契约准确地界定各自的角 色，并按规定的内容行使权利和承担责任。另外，理性角色型文化者强调秩序， 重视生活和事物的稳定性，当他们碰到变化的环境时，通常有抵触情绪或畏惧 情绪，常常故意回避或忽视它。在学校，有些长时间工作在教育战线上的老教师， 往往习惯于传统的学校管理模式和教育教学方法，不愿意轻易改变自己多年来的工作方式，也不愿意面对管理者所作 出的一些创新举措。 对于有这种文化倾向的行政管理人员与教职员，学校管理者要采取正确的 政策和措施激励他们，合理增加他们形式上的权势和外在身份的提高，如改变 职位，调整待遇等。对于那些才智出众的人才，要调动他们的工作积极性，使他们 能够成功地、富有创造性地完成工作。三、团队任务型组织文化 团队任务型文化的主要特征表现为：1.认为组织的核心价值是民主思想和效 率意识，强调集体参与，以解决问题为目标。2.注重集体合作精神，充分重视个人 潜能和热情在集体中的全面释放。3.在完成任务的过程中，一切以工作为中心， 智慧、专业知识和创造力备受尊崇，而等级、权力等因素并不具有强大的影响力。 4.组织成员间目标一致、地位平等、关系和谐、利益共享、责任共担。 试验证明：如果人们认为自己对某件事情有更多的决定权时，他就会更全 心全意地投入到该工作中去。现代教育组织决策的潮流是：授权给教师，使他们 更充分地参与做出重要的决定。 在学校管理实践中，管理者要结合 学校实际，实行教师广泛参与的目标管理，但在选择教师参与解决问题，安排任 务或组建团队时，既要考虑教师个人参与的真实愿望与动机，又要考虑到任务 的性质和参与者的实际专业技能。过于强调民主参与可能会忽视制度化、结构 化的因素的作用，使组织松散而失去控制，影响任务的完成。因此，在注重参与 的同时要大力提倡集体协作精神。对于有这种文化倾向的教职工，要给予他们 自我提升的机会，切实做好人力资源的开发和管理工作，如合理组织教师专业进修，鼓励教师通过培训、考研、留学等手段提高自己，充分利用校内资源，完善 学校自培体系等。围绕教学这一中心任务，细化任务和目标，并制定有效的业绩 评估体系和反馈机制，做到奖优罚劣，赏罚分明。四、自我实现型组织文化 自我实现型文化的特点是：1.组织中的每一个体的存在和发展是内部所有 活动的出发点，组织本身及其结构是为人服务的。2.人员的任用原则是惟贤、惟 能，是以每一个个体的潜能的最大发挥为宗旨的。3.专业人员的地位要明显优 于管理者，人的发展先于组织的发展。4.个人主义色彩浓厚，重视个人自由胜于 一切，强调个人利益而非共同利益。人是组织中最大的资源和财富，而 管理的真谛在于发挥人的价值，发挥人的潜能，发展人的个性，尤其是在知识经济 呼唤创新的时代。组织应该是为人服务的。教育组织更是如此，过分强调学校的 官僚等级秩序，就会使学校管理人员和学校教师之间产生冲突或敌意。强调教育组 织或学校的利益而忽视个人的利益，最后反而会使教师和职工失去凝聚力。 结合具体管理实践，有几个方面值得重视：（1）教育的发展既要满足社会 和组织发展的需要，又要满足个人发展的需要，前者应该为后者的发展创造必 要的环境和条件。学校成员应该把个人价值的实现同学校总体目标及社会理想 的追求统一起来，在保护成员积极进取精神的同时，反对极端的个人主义或利 己主义。（2）重视管理人员和其他教职工的自我提升，鼓励他们在学术上和技 能上不断提升。（3）尊重教师专业自主权，减少行政权力对教师专业活动的干 预。正确运用评价手段，实行有效的绩效考评和绩效管理，建立切实可行的教师激励机制。 任何一个组织都不可能仅仅只属于 一种理想的文化形态，而往往是混合着多种文化形态，只不过是在不同的时期 某些形态更为突出而已。学校管理者同样置身于这些文化之中，有些管理者具 有极大的管理魁力，这是因为他们能在多种文化之中游刃有余，在不同的处境 中仿效不同的文化，调整管理方式；有些管理人员则感到疲惫和效率低下，因为 他们在多种文化的压力下迷失了方向，造成了文化上的混乱。这就需要寻求文 化之间的平衡，容忍不同文化之间的差异性，建造不同文化之间沟通的桥梁。 “钟摆法则”对许多组织都是适用的，即通过管理方式的摆荡寻求新的平衡，如 集权分权集权。 组织成员在文化上的取向将直接影 响其在组织中的思想和行为方式，影响工作效率和个人发展。而文化上的偏好 或倾向与许多因素有关，如年龄、人格特质、教育程度、文化背景、民族差异等。 正确认识学校组织的文化形态和个人的文化倾向，有利于组织和个人的发展。在 “双向选择”的就业市场中，招聘单位和应聘者真实展现自身在组织文化上的倾 向具有很重要的现实意义。同时，学校管理者应重视对刚参加工作或新调入的教 职工进行过渡性教育培训或岗前培训，培养他们对学校的亲近感和信赖感，帮 助其认识和了解学校组织文化的特征，从而实现他们在意识和行动方式上的转 变。因此，在学校管理实践中，要不断创建和谐健康的组织文化，增强管理者和 教职工的士气和凝聚力，培养良好的学校气氛，实现学校组织目标和个人发展 目标双赢的局面。 （作者单位：华南师范大学教科院） 责任编辑 周友芳校园文化的优化设计曹宝华校园文化以其教育内容上的广泛性、方式上的启示性、过程上的弥散性以及 功能上的激励性等鲜明特点，越来越显示出它在学校教育教学管理中的重要地 位。注重校园文化建设，创设体现学校特色的文化氛围，建构培养学生创新能力 和实践能力的活动空间和平台，是每一个学校管理者应当研究的新课题。 一、根据校园文化的广泛性，丰富校园文化的内容1展示学校形象的环境文化 它主要指学校地域范围内构成学校整体环境的物质设施，包括教室、办公 室、图书室、宿舍，实验室，阅览室、运动场等教育教学活动场所，以及宣传 栏，黑板报，墙头标语、名人画像、路道灯饰、假山亭阁、绿地花卉等。环境 文化是一种外表的直观现象的文化，它既是教学活动的场所和设施，又是陶冶学生性情的无言老师，可以说，校园的一水一草一木，在客观上形成了强烈的 文化氛围。2强化学校管理的制度文化健全的制度无疑是一所好学校所应 具备的办学软件。古人云，没有规矩，不成方圆。学校在长期的办学实践中形 成的诸如守则、条例、制度之类的一整套管理制度就是制度文化，制度文化是 学校管理水平的标志，是稳定教学秩序，对学生生活起居、学习活动进行规 范的前提条件，同时又是学生价值取向、素质要素、作风态度、目标追求的 具体体现。校园制度文化对学生品行、作风方面形成的规范惯性，为学生直面 社会制度文化奠定了坚实的基础，会使学生终身受益。3体现师生灵魂的精神文化 精神文化是校园文化的灵魂和核心，是深层次的校园文化，它是学校宝贵的 文化资源，它对学生起着强烈的震憾、感召和鼓励作用。国旗、校旗，校徽，校歌， 校风、学风、校史、校训，这些都是这种精神文化的具体表现。学校的精神文化 越发达，越能凝聚师生的意志、激发师生的追求、振奋师生的精神。 4展现师生素质的道德文化 道德文化是一种隐性的校园文化。 崇尚美好，追求理想的志向；关心他人、热爱集体的风尚；诚实守信，大公无私的 品德都是这种道德文化的具体表现。道德文化的建设直接引导着师生的价值取 向、形象风貌。应当说，道德文化是发展校园文化的落脚点，任何学校管理者在 他着力解析学校管理深层次内涵的时候，都不应忽视道德文化的发展。道德文化 又与精神文化相互联系，相互影响，两者是一个统一的有机的整体。 二、针对校园文化的激励性，发掘校园文化的潜在功能1校园文化的陶冶功能 形成优美、内容充实的校园文化对学生的心理、品德、志向、性格的形成都 起着潜移默化的陶冶作用。这种陶冶一是表现为激动陶冶，几株花草引发学生 的激动情绪、引发学生的向往。二是模仿陶冶，几座英模雕塑、几处名人画廊，会 让学生在名人成功的足迹中找到自己的座标，会在学生心中树立起模仿的偶像。 三是追求陶冶，校园内一切静止的或是流动的、直观的或是潜在的文化因素，都 可能是有形的无形的老师，都可能有意识地无意识地使学生从没有生命的物体 中体味出生命的真正意义，从而激发对美好未来的向往和追求，为学生的成长 注入生机和活力。这种潜在的陶冶弥散在校园内、学生中，启发学生思维、激励 学生成长。2校园文化的凝聚功能 一个团体要富有战斗力，就必须依 靠某种因素凝聚自身，形成强大的整合力。校园文化正是这种整合力的原动力， 优美、积极、健康的校园文化对学生的心理影响能产生强大的凝聚力和向心力。 如前所述的学校精神的内容，无论从精神范畴，还是行为范畴，对学生都是一种 感召、一种精神的聚集，进而产生的是集体荣誉感和不断创新的冲击力。 3校园文化的规范功能 校园文化的出发点是培养人、教育 人，开发智力、磨炼意志、愉悦身心，规范行为，这样的规范功能与学校课堂教 育相得益彰，对促进学生整体素质的提高有十分重要的意义。校园文化建设作 为学校教育的一个特定层面，越来越显示其存在的价值。创新优美的校园文化， 构建素质教育的发展平台，已成为创建现代化学校的重要内容。 三、针对校园文化的“校