企业管理及案例-中兴通讯综合管理文摘-第十期综合管理文摘.doc

综合管理文摘（10）综合管理文摘（第十期） 目 录企业获得竞争优势的新手段外包2 外包并不是将自己的蛋糕分一块给别人，而是与别人分享一块更大的蛋糕。为保持竞争优势，凝聚核心竞争力的战略环节是不可以外包的,对整个业务顺利开展具有决定性影响的业务也不能外包出去。一般来说，下列业务应该外包出去跨国公司战略联盟新趋势7从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟；从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟；从线性的联盟链发展为立体的联盟网络；从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。全球电信产业战略联盟：特点与启示10企业战略联盟根据是否有股权参与这一标准，将战略联盟分为契约式战略联盟和股权式战略联盟。实施战略联盟的原则：选择适当的合作伙伴；模式的选取应具体问题具体分析；联盟组织机构要保持必要弹性；树立合作共赢的联盟观念。APS在定单管理中的应用15APS的作用不仅表现为交货及时率的提高，而体现在生产周期缩短、库存成本压缩、产品组合更加合理化等多方面。TOC(理论简介)20TOC（约束理论）是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。企业获得竞争优势的新手段外包随着新经济时代的来临，信息技术的发展，市场竞争愈加激烈，同时竞争手段也发生了变化。外包作为一种获得竞争优势的有效途径正在被世界上越来越多的企业所采用，并在企业管理实践中取得显著效果。据国际数据公司的资料显示，全球2001年外包服务方面的开支为1,320亿美元，而亚太地区年增长率高达15.1%。财富杂志也报道，目前全世界年收入在5,000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。企业欲获得竞争优势，正确认识、行使业务外包显得非常必要。一、外包产生的原因 外包，其最直接的解释是“外部寻求资源”，即把不属于自己核心竞争力的业务包出去。通俗地说，是把自己做不了或做不好或别人做得更好更便宜的事交由别人做。企业在充分发展自身核心竞争力的基础上，整合、利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高生产效率、增加资金运用效率和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。 外包这种管理模式是工业经济时代已经形成的社会分工与协作组织在当今知识经济条件下的发展与演化。早在20世纪20年代，美国福特公司就开始尝试在产品零部件标准化基础上形成流水作业线，生产具有规模效益的T型车的生产组织实践，并实现了零部件供应的外部化。发展到20世纪下半叶，标准化、全球化的组装生产规模已普及到全球。从工业时代的全球化的协作生产到知识经济时代的战略性外包是一个不断演化的、从量变到质变的连续过程，这种变化有其产生的必要性和必然性。 企业业务的外包必然带来质量、管理甚至技术泄漏的风险，但是自从20世纪90年代以来，外包的浪潮风起云涌成为全球经济的热点，这无疑说明外包是时代经济对企业发展的要求，是企业顺应市场变化，为维护产品或服务竞争优势而不得不采用的管理模式。一般来说，企业在面对如下的压力时，将采取外包策略来保证自身的发展。1、未来的不确定性增加 暂且不论日益多变的政治、自然环境，单以经济而言，由于该领域的复杂性，如企业生产环节的增多、销售区域的广泛性、公司雇员文化的差异以及产品的兼容性等都可能为企业的发展带来不确定影响。以印度的软件公司为例，近年来许多欧美公司将程序编写、数据处理、电脑输入和会计等业务外包给印度专门的软件服务业小公司。由于印度软件服务业者工资低，专业素质又相对较高，此类业务外包一方面为欧美公司减少了相应服务支出，另一方面又可避免企业多部门间运作的协调问题，既降低成本，又减少不确定性。所以，传统的企业“纵向一体化”的运作模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。企业要想在这样的环境中发展，只有具有系统掌握外在知识的能力，强化竞争优势才能使企业持续创新以稳居行业的领先地位。2、速度的威胁 速度作为一种新型的竞争优势应运而生，如何在最短的时间内以最低的成本提供最大的价值成为企业十分关注的一个问题。对于速度的解释可以有两层含义：一是产品或服务的上市时间要短。美国硅谷流行一句话：“速度是上帝，时间是魔鬼。”硅谷的康乐周边设备公司，创业第四年的营业收入即达到10亿美元，从该公司副董事长的话中可窥见一斑：“第一人予取予求，第二人仍有零头，第三人勉强保本，第四人一定赔钱”。对于这样一个简单的道理，事实上许多公司已经尝到晚一步进入市场的痛苦，从而不惜一切代价缩短开发的时间。二是敏捷度，也就是回应外界需求变动的时间。高敏捷度就是快速回应竞争威胁。采取外包，公司可以回避聘用新人、开发基础架构以及公司内部抵制新创意等所导致的延误，而能尽快进军市场。接受外包的小公司对于新构想的接受往往比大公司更有弹性、更敏捷、更客观，因为对它们而言创新制胜意味着生存。通过外包行为来实现产出速度的公司也会随之获益。3、客户对服务水平的要求不断提高 在产品成本和质量相同的条件下，为客户提供最好服务的公司拥有竞争优势，为特定的群体或个人专门提供定制化的产品和服务将会提高产品的附加值，拓宽潜在市场，吸引更多的客户。当然这需要企业相当多的人力、物力，将自己非主流的业务转由专业的外包公司来完成是一种最好的选择。像IBM公司为了加强信息技术应用服务这一核心业务，已把制造信息技术产品的大部分业务外包给其他公司，从而集中了它在全球29万雇员的一半从事信息技术应用服务这一核心业务，使这一服务收入从1996年的160亿美元增加到1998年的234亿美元，到2000年又上升到326亿美元，从而使IBM成为世界上最大的应用软件、硬件和网络技术应用服务承包商。4、企业自身资源的限制 在社会分工日益细化的今天，一个企业越来越不可能拥有维持所有业务竞争优势的全部资源。为了保持在专业领域的领先地位，企业不可避免地会将一些非核心业务外包出去。例如中国家电业巨头海尔集团，海尔的产品在国内市场上有相对的竞争优势。然而绝大部分家电零部件，如冰箱的密封圈、电视机插头等都是由外包企业生产的。海尔将有限的资源集中于产品的设计开发、营销梯队的建设、服务体系的健全等核心业务，正是由于诸多外包业务与核心业务的巨大协同效应，使得海尔产品一直在市场上保持着竞争优势。二、外包带来的竞争优势 外包并不是将自己的蛋糕分一块给别人，而是与别人分享一块更大的蛋糕。通过外包，企业可以获得一系列益处：1、降低企业的生产成本 越来越激烈的竞争要求企业能够降低成本、提高效率、舒缓资金压力，尤其是在分工协作的现代科技产品生产中更为突出。企业应该确定自己的核心业务和核心竞争力，以保持市场的竞争优势。如果某项业务不是企业的核心业务，那么可以把该项业务外包给更好的专业企业。许多企业外部资源配置服务提供者都拥有比本企业更有效、更便宜的完成某业务的技术和知识，因而它们可以获得规模效益，并且愿意通过这种方式获利。而传统的“纵向一体化”企业必须考虑规划设计、准备工具、匹配设备设施等因素，投入成本会很高，这种成本不仅仅体现在“硬”的方面，同样也体现在“软”的方面：要使员工掌握必要的技术，并不断更新技术技能，而招聘、交叉培训、人事升迁这一系列过程将毫无疑问地增加企业的管理成本。将非核心业务外包后，企业则可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上投入巨资，而把有限的资金用于培植核心竞争力上，从而保持产品在市场上的竞争优势。2、使企业实现最佳资源分配 任何一家企业在可获得的资源上都有自己的局限性。外包能使企业将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而更好地或更直接地服务客户。而企业都会有除了核心业务外的其他业务，如果不外包，这些业务会消耗企业大量的人力、物力、财力资源，而投资回报率却不一定高，甚至有时会削弱企业的实力。通过外包，企业更强调对自己具有战略意义的业务或核心业务的创新，能够灵活地安排员工和调配资源于高价值的项目。使企业内向配置的核心业务与外向配置的辅助业务紧密相连，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。 而外包的对象大多是对整体业务起支撑作用的辅助业务。这些辅助业务外包给专业化企业后，其质量能得到显著而迅速的改善，从而对核心业务起到推动作用，增加整体赢利。通过辅助业务的外包，既节省了公司大量的人力、物力，降低运作成本；又可专注于公司的核心业务，确立企业在行业中的优势。3、强化公司的核心能力 “外包”带来的第三个好处是使企业保持精干。为此，越来越多的企业通过将非核心业务外包，把企业有限的资源集中在最有价值的核心业务上，使核心竞争力得到不断巩固和提升。一些国家的大企业特别是美国的企业通过这种精干主业、优化产业供应链，重新塑造企业的核心业务和核心竞争力，大大提高了企业的竞争能力，并使那些仍然坚持产供销一体化的企业处于极其不利的竞争地位。在世界打印机市场上处于领先地位的惠普公司的打印机和计算机分公司，打印机的年销售额超过80亿美元，其中70%以上来自过去三年中推出的新产品。因而，对惠普来说，成功的关键在于不断地开发新产品。为了将关键任务做好，1998年公司实施了精简，精简后公司只保留了后方的研究开发的部门和前方的销售部门，附加值较少的中间生产环节的工作则由其他公司来分包。在信息产业，出于同样的考虑，许多公司也将大量的工作外包出去。微软公司本着专心搞自己擅长的方面，确保在核心业务上具有竞争优势的原则，进行了公司改造。改造后，微软只专注于其核心业务即开发普及的软件产品，在提供顾客服务和支援方面，则以战略同盟的形式，通过与其他软件公司合作完成。这几类工作以外的其他工作：从为微软员工提供技术支援，到生产套装软件，则全都外包出去。 4、降低风险 环境、技术、市场的瞬息万变，使企业投资于不是自己核心竞争优势的业务存在着巨大的风险。在这方面戴尔公司做得相当优秀，它虚拟外包了所有的零部件、软件和非装配生产流程的设计和创新，重点投资它的核心能力：理解客户需求、物流管理和部件集成，发现核心能力的任何增值机会。通过外包策略，戴尔避免了零部件生产设备、人力资源和仓储等巨大投资，更重要的是避免这些投资以及研发失误带来的风险。而将这种风险转移给外包商(供应商)。另外通过外包，以前由单个企业承担的风险变成了与外包商共同承担，风险性降低。三、如何有效外包 成功实施外包战略能帮助企业降低成本，增强竞争优势，提高质量、效益和市场占有率。同时外包失误也会给企业带来相应的风险，如技术泄漏、外包质量、外包管理以及企业融合的问题。所以准确实施外包对于企业能否获得竞争优势至关重要。如何有效外包也是企业经营者最关心的问题。 美国的管理学家认为，企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同、但又互相联系的增值活动，如设计、生产、销售等，其总和构成企业的价值链。实际上，并非每个环节都能创造价值，价值创造来自于某些特定的活动，即战略环节，企业的竞争优势实际上就是企业在价值链上某个特定战略环节上的优势。所以为保持竞争优势，在外包活动中，凝聚核心竞争力的战略环节是不可以外包的。另外，企业不能把那些对整个业务顺利开展具有决定性影响的业务外包出去，即使从成本上分析，企业在该领域里没有竞争优势，企业也不能将这些业务分包出去。最后，企业战略的决策者不应把那些有可能使企业形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。因为作为竞争优势来源的知识在企业开拓新业务方面越来越重要。一般来说，下列业务应该外包出去：(1)合作者能比本企业完成的更加出色的；(2)合作者能够以更低的费用完成的；(3)合作者能以更快的速度完成的；(4)外包商能在销售方面取得更大成功的；(5)需要在某一遥远的、具有不同文化的国家进行的；(6)需要特殊能力的，如获取政府基金；(7)需要昂贵资源但可能出现新型资源使其贬值的；(8)在企业内部进行代价太大的；(9)投资回报率较低的。跨国公司战略联盟新趋势据统计，1990-1996年间仅在迅猛发展的信息产业中就建立了3.6万个各种类型的战略联盟；而在汽车行业，则已建立了1000多个跨国公司战略联盟。上述情况表明战略联盟已成为跨国公司，特别是汽车、电子等资本技术密集型行业以及其它行业跨国公司谋求国际竞争实力、强化内部比竞争优势的重要手段。战路联盟的新态势、从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟。早期的跨国公司战略联盟主要围绕产品进行，所以通常称为产品联盟，其目的是为了降低投资费用和投资风险，或是为了减少产品竞争对手的威胁。产品联盟比较单纯，得到某一产品或广泛销售现存产品是联盟各方所追求的重要目标。随着科学技术的迅猛发展，现代技术的综合性、复杂性使得跨国公司研究与开发的难度越来越大，因此跨国公司的战略联盟更多地表现为以技术开发和研究成果共享为特征的知识联盟，从战略上保持技术创新的能力和技术领先的地位成为联盟各方所追求的首要目标。联合国跨国公司中心在1999年世界投资报告中指出了这种以知识为基础的跨国公司战略联盟的重要性：“以知识为基础的联盟网络，是传统的国际生产措施所未掌握的一个方面，它可能成为某些产业市场支配力量的一个关键因素。” 、从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟。产品联盟作为减少资本投资和进入新市场时降低风险的手段，更多体现为强弱联合的互补型联盟。如在90年代中期之前在中国设立的 16.7万家外商投资企业中，有64%是合资企业，15%是合作企业，合资（合作）的外方大多数是实力较强的跨国公司，这些跨国公司通过合资、合作，成功地进入中国市场。随着技术创新的加速以及跨国公司全球市场竞争的加剧，改变了合作伙伴实力的对比关系，新的联盟主要在实力较强的大跨国公司之间进行，彼此之间在联盟领域内进行合作，但在协议之外的领域以及企业活动整体态势上仍保持着竞争对手的关系。如IBM在80年代的联盟大多比较接近产品联盟，但到了90年代，IBM为了竞争的需要追求更高层次的联盟形式，它与西门子公司的结盟就是一个强强联盟的范例。双方在联盟内部都集中于知识和技术的创新，并在设计、制造以及电脑晶片测试方面获得与共事新的技术，但在开发芯片之外，双方仍然保持竞争对手的关系。 、从线性的联盟链发展为立体的联盟网络。传统的跨国公司战略联盟是跨国公司根据自己的价值链活动需要而建立的线性联盟，当受自己资源的要求时（如投资成本），对价值链上游活动进行联盟；当为了产品销售和扩大市场需要时，采用下游环节的联盟；当为了对抗主要的竞争对手时，采用与其它公司的横向联盟。随着全球竞争的加剧，跨国公司的战略联盟已形成了错综复杂的联盟网络，即联盟各方围绕具有主导影响力的某一方（联盟中心）周围，根据各自的核心专长，以及所处研发或生产经营的不同环节而形成距离不等、纵横交错的立体网络。联盟伙伴不仅包括了跨国公司，而且同时也包括了大学、研究机构等，乃至其它的联盟。联盟的目标指向也不再局限于单一产品或产品系列，而更多集中于知识的创造。通过联盟网络分享信息，实现能力互补，提供战略柔性，促进知识的创造成为联盟网络的主要特征。目前，几乎每一家大型的跨国公司都在自己的周围集聚了一大批合作伙伴。 、从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。所谓虚拟联盟是指个涉及所有权的、以法律作约束力的、彼此化互依存的联盟关系。这是为了适应跨国公司之间在联盟之外日趋激烈竞争的需要，同时也是为了减少日益复杂化的联盟所增加的管理成本而出现新的联盟形式。虚拟联盟改变了实体联盟主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约约束，维系虚拟联盟更多的是靠对行业法制、法规的塑造，对知识产权的控制以及对产品或技术标准的掌握实现的，通过这些“软约束”协调联盟各方的产品和服务。美国的微软以DOS和WINDOWS控制着计算机操作系统标准，使得全球同类厂家必须唯其“马首”是瞻，从而形成了以其为中心的虚拟联盟；同样，英特尔（INTEL）以其在微处理器方面无人能撼动的地位，使一批相关企业尾随其后组成了虚拟联盟。 新态势原因及启示首先，激烈竞争的压力迫使处在前沿的大公司率先进行组织形式的变革，以提高创新能力和适应环境的能力。80年代以来跨国公司联盟集中在技术变化快、竞争激烈的半导体、商用电子产品、汽车、电讯、医疗器械、生物等产业部门。在这些部门里，技术变革速度在日益加快，技术和产品的生命周期在迅速缩短，使销售这类产品及收回开发费用变得更加困难，迫切需要跨国公司之间在资金和技术实现策略性联合，以分散风验，减少各自的研究开发费用。 其次，跨国公司联盟有利于跨国公司间通过各种形式进行互补性的技术共享和专利交换，并在联合各种技术优势的基础上并发更高层次的新一代产品。由于跨国公司结成联盟使公司原有的技术、人才等资源能得到充分利用，不仅加快开发研制费用的回收，而且能通过合作研制在新技术、新工艺基础上的新产品去开拓新的市场，因而跨国公司之间结盟的方式逐渐为昔日在商战中争得你死我活的对手们所接受，他们在合作中所带来的丰厚回报的吸引下，化干戈为玉帛，携手共进。 第三，经济全球化所带来的国际竞争加剧的压力迫使跨国公司不得不寻求新的战略联盟形式。随着经济全球化的深化，越来越多的行业变成了全球性的行业，这些行业的产品与服务在世界范围内基本上是划一的，不需要或只需要很少的国别调适，如计算机、通讯器材等。在这样一些行业，企业的竞争是高度的全球竞争，竞争实力在很大程度上取决于进行大规模集中研究与开发和集中制造，并向全球出口标准产品的能力。因而，对于这些行业的企业而言，全球战略就至关重要。由于许多企业只在某些技术方面有独到的优势，在某些市场上有独特的营销能力，因而它们有与其它企业合作，充实技术优势、扩展营销市场的内在动力。此外，全球化市场的发展变术跨国公司对市场的变化、顾客的而未做出巡边的反应 ，因而也提出了加速新产品开发、工艺的革新以及技术应用的需求。这种需求与全球性资源短缺相结合，加剧了企业降低成本与扩大影响力的矛盾。跨国公司战略联盟网络的兴起正是跨国公司改变传统的独自进行研发活动的方式，对市场全球化所做出的反应。 总之，“通过合作竞争”己成为跨国公司有效地开展竞争及维持其竞争优势的先决条件。跨国公司战略联盟的新态势意味着跨国公司间的竞争已不再是依托一个跨国公司内部资源的竞争，而是依托一个乃至数个“跨国公司集合”的资源的竞争。但是，它对东道国企业，对未参加联盟的跨国公司却产生了重大威胁。显然，作为经济全球化下国际经营的一种有放战略，跨国公司战略联盟对发展中国家企业也是适用的。全球电信产业战略联盟：特点与启示从上世纪90年代起，全球电信产业的战略联盟风起云涌，许多电信公司之间纷纷在资本、技术、市场等领域展开合作，以寻求市场范围的扩张和竞争实力的提高，可以说，通过战略联盟结成的大型集团联合体已逐渐成为全球电信市场竞争的主角之一，并对电信产业的发展起着积极的推动作用。放眼国内，随着通信体制改革的逐步深入，我国通信企业的竞争环境发生了巨大变化，为了巩固和提高竞争能力，各大运营商也开始走上战略联盟的道路。如中国电信于2002年9月与香港电讯盈科共组合营公司，为内地金融业提供信息技术解决方案业务；中国联通分别于2002年2月和3月同美国高通公司以及韩国SK成立合资公司，共同促进CDMA1x数据业务在中国的发展；中国网通于2003年4月同来自韩国、马来西亚、新加坡和澳大利亚四国的电信公司组成WI-FI联盟，以提供无线宽带接入服务；中国移动与各SP建立了良好的合作关系，成功地打造了梦网模式。战略联盟的内涵和类型企业战略联盟的类型多种多样，根据不同的标准可以有不同的分类，一般根据是否有股权参与这一标准，将战略联盟分为契约式战略联盟和股权式战略联盟。契约式战略联盟契约式战略联盟没有股权参与或资产性投资，成员通过各种功能性的协议和契约结成联盟关系，在各种具体领域进行合作。契约式战略联盟最常见的形式包括：市场开拓型：企业为争夺市场通过契约的方式形成的联盟，目的在于提高市场营销效率和市场控制能力；技术合作型：企业为共享技术或者共同开发和推广新技术而展开的合作。股权式战略联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，拥有独立的资产、人事和管理权限的联盟组织，它一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为：合资公司型：联盟成员将各自不同的资产组合在一起，共同生产、共担风险和共享收益；股权参与型：联盟成员通过购买对方股份而建立的一种长期的相互合作关系，一般指小额的股权购买，没有达到控股水平。下面通过具体案例分析各类联盟的特点。市场开拓型以AT&T为首的WorldPartners1993年5月，AT&T、KDD以及新加坡电信宣布联合成立WorldPartners，随后欧洲电信企业联合体Unisource和澳大利亚的Telstra加入其中，联盟以Worldsource Service为品牌提供四种电信业务，服务范围达20多个国家和地区。20世纪90年代，在全球经济贸易一体化驱动之下，跨国公司的全球性电信需求日益增长，形成了数百亿美元的巨大市场，WorldPartners设立之目的是结合世界各大电信公司的资源，建立全球通信网路，并采用一站式服务方式(one-stop-shopping)提供跨国公司的全球业务，主导企业AT&T则希望充分发挥长途电话的资源和经营优势，巩固和扩大其在长话市场的份额。WorldPartners以“俱乐部”形式吸收一些国家的电信公司以会员的身份加入，会员不用投资，而是根据与联盟签署的业务合作协议，用统一业务品牌提供电信服务。在业务提供过程中成员有领导成员和支撑成员两种类型，用户提出业务申请时所在区域的成员为领导成员，它负责提供一个窗口受理、一张账单的一揽子服务，此时，与这个用户业务提供相关的其它的成员就变成了支撑成员。电信公司加盟WorldPartners，能够通过联盟成员资源的联合运用实现全球电信业务的提供，有效地降低了市场进入成本。另外，WorldPartners没有采取建立子公司或者其他资本联合体的形式，从而不与当地的电信管制政策和法律规定发生冲突，回避了某些国家对外资经营电信业务的规定。1998年7月，AT&T和BT联姻，这一举动也标志着WorldPartners的解体，联盟的解体是由多方面原因促成的：第一，管理不善。WorldPartners是一个松散型的经营联合体，靠多边契约来维持联盟存在，这种契约关系难以把不同公司的业务统一起来，而各国在技术、服务水平上存在的差距就更难以保证业务质量的统一性。另外，主导企业AT&T缺乏联盟运作经验，难以使WorldPartners高效运作起来。第二、AT&T联盟战略发生转移。AT&T原本打算通过WorldPartners巩固和扩大其在长途电话市场的优势，但各种原因致使AT&T的长话份额逐年下滑，1996年美国颁布新电信法，放开了长途市场进入限制，为了应对更加激烈的市场竞争，AT&T只有寻找更为强大的合作伙伴。第三、成员间实际地位不平等，跨国公司多分布在发达国家，发展中国家的电信公司能够承担领导成员的机会非常少，因此，它们实际上只是WorldPartners的代销商。通过WorldPartners我们可以得出以下结论：首先，市场开拓性联盟是一种松散的联盟关系，具有灵活的组成方式，成员以现有资源为基础，实现资源共享和优势互补，联盟的成本较低。其次，这种松散的联盟关系要求领导者具有较高的管理经验，加强成员之间的交流，为联盟设立一个共同的目标，激励各成员形成合力为之努力。最后，合作双赢是联盟的基础。如果一方成员不能从联盟中获利，那么它必然会从联盟中撤出，因此战略联盟提倡共存共荣、共同发展的双赢模式。合资公司型新旧Concert为应付来自WorldPartners的竞争压力，1993年5月，英国电信公司（BT）和MCI发表战略联合计划，1994年两公司共同出资成立了Concert，1997年4月，西班牙电信和葡萄牙电信加入Concert集团。Concert的主要业务也是跨国公司的全球性电信业务，具体包括语音业务、数据业务和IP业务三类。与WorldPartners不同的是，Concert以其本身利益为目的，通过和相关国家、地区的电信公司签订业务协议以提供全球业务，Concert通过讨价还价的谈判与各电信公司确定提供业务的价格，这种协议实质上意味着各国的电信公司把自己的经营资源批发给Concert使用。Concert的业务运作有其成功的一面，BT和MCI一度有意合并成为巨型Concert集团。然而1997年MCI的经营状况陡转直下，BT欲压低对MCI的收购价，此时WorldCom半路杀出，以380亿美元的高价收购了MCI，由此导致了BT和MCI合作关系的彻底破裂。1998年8月，BT宣布Concert为其独资的子公司，1999年，AT&T与BT各出资50%成立全球业务合资公司，Concert由该合资公司继承，并以两公司在全球的投资为基础运营，相对于过去的Concert，将后者称为新Concert。新Concert最大的特点是具有明显的对外扩张性，AT&T和BT达成协议：互不影响对方的经营和战略，一致对外。通过重组两家公司的国际通信部门形成一个跨国电信公司，该公司在美国、英国国内只能将国际网络批发给两公司，由两公司在自己的国内零售。在刚刚成立的第一年，新Concert的网络规模和业务范围获得了迅速的扩展。然而到2000年，新Concert开始亏损，截至2001年3月，新Concert的季度亏损已达1.26亿美元。2001年10月，BT和AT&T达成协议，结束其合资公司Concert。新Concert的结束由内外多种原因引起：第一、两公司虽然达成了协议，但还是出现了内部业务重叠，以至于争抢客户的事情时有发生；第二、AT&T业绩不佳，在多项业务领域发生亏损，对新Concert产生了一定程度的影响，为了适应形势的变化，AT&T不得不撤掉某些业务而集中力量于核心领域；第三、全球电信行业普遍不景气，新Concert的市场规模大幅萎缩。合作伙伴结成合资公司型战略联盟，可以实现资本、技术、市场、人才方面的共享，有效地促进了规模经济和范围经济，减少了单个企业开拓市场的风险，同时还可以利用合作伙伴已有的市场范围和公共关系绕开市场进入障碍。但是合资公司和母公司之间存在着千丝万缕的联系，子公司会受到母公司品牌信誉的影响，当母公司发生经营危机时，子公司在资本、业务方面也会受到牵连，母公司还可以通过一定渠道影响和干涉合资公司的经营决策，关键时刻会从整体利益出发规划子公司的发展方向，使子公司的利益服从整体利益。股权参与型沃达丰购买日本电信股权2000年12月，沃达丰收购日本电信15%的股权。2001年2月，沃达丰收购日本电信10%的股权，持股比例达到25%。沃达丰收购日本电信股权有其可能性和必然性。1996年日本进行了以NTT重组、放松电信管制为主要内容的第二次电信改革，1997年6月，日本国会宣布放松国内电信市场管制，包括放松市场进入管制和撤销外资限制，电信管制的放松使外资的进入成为可能。从日本电信角度分析，随着电信改革的进行，日本国内电信市场竞争日益激烈，日本电信作为日本第三大电信运营商，为了保持相对竞争优势并缩小与NTT和新KDDI的差距，必须不断强大自身实力并且积极寻求外部合作。沃达丰是扩张型企业，擅长市场运作和资本运作，寻求海外合作是沃达丰长期不变的策略，潜力巨大的日本电信市场则对沃达丰形成了强大的吸引力。受全球电信产业低迷的影响，日本电信总体发展缓慢，但无线通信保持了一定的增幅，日本电信的子公司J-phone的市场份额处于稳步上升之中。在获得了日本电信25%的股权之后，沃达丰并没有满足既有的成果。2001年5月，沃达丰收购日本电信20%的股份，2001年9月，沃达丰再度收购其21.7%的股份，持股比例达到66.7%，从此沃达丰在日本电信拥有了控股权。沃达丰购买日本电信股权不仅仅是为了实现资产增值，更重要的是获得更多的其它利益，如获取技术上的优势，更加直接地同NTT展开竞争。股权参与型联盟仅仅发生在资本层面，属于较低层次的联盟形式，购买方可以根据对方公司的经营状况以及自身的资金周转能力决定购进或者抛售股票，操作简单易行，具有较高的灵活性。股权型战略联盟所涉及的股份比例较小，购买方无权干涉对方的经营决策和战略选择，联盟成员之间具有较高的独立性，如想控制联盟，则必须购买足够控股的股份。另外，沃达丰对日本电信股权的购买不是一蹴而就的，而是分两次逐步增加了对日本电信的控股比例，这个过程也是一个吸收消化、积蓄力量、积累经验的过程，这一方式能够减少投资的风险，尤其适合不太熟悉的目标市场。两类联盟的对比相对于股权式联盟而言，契约式联盟更强调相关企业的协调与默契，在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面具有更大的优越性，但契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力不足，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等，与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，合作方具有高度的信任感和责任感，合作更能持久。战略联盟的意义战略联盟对电信行业有着许多重要意义，如避免行业内的过度竞争，产生协同效应，提升企业的竞争力，扩大市场规模和范围等。战略联盟对于电信行业的意义尤其重大，电信业是国民经济的基础部门，具有规模经济、范围经济和外部经济的特点，长期以来实行垄断经营，近年来全球经济形势飞速变化，信息技术日新月异，电信行业顺应形势变化，开始由垄断转向竞争，作为朝阳产业，电信市场竞争异常激烈，逐步由国内竞争发展到全球竞争，实行战略联盟是电信企业促进规模经济和范围经济，赢得竞争优势的便捷之径，电信业互联互通的特点也决定了全球电信业必然走向联盟的道路。实施战略联盟的原则第一、选择适当的合作伙伴。合作伙伴之间应具有互补性、协同性和兼容性，其中互补性是指与合作伙伴结盟能达到优势互补；协同性指合作伙伴能建立一种共赢的合作关系，各方的努力能形成一个合力，最终实现预期目标；兼容性，即各企业文化相互融合的可能性。第二、模式的选取应具体问题具体分析。战略联盟有多种模式，各有不同的特点，适合不同的情况，在实际应用中，企业要根据自身的特点、战略目标以及竞争对手的特点具体问题具体分析，找出最适合的模式。第三、联盟组织结构保持必要的弹性。当联盟的环境发生变化时，各成员的战略目标会做出相应的调整，联盟原有的战略组合可能被打破，因此，必须提高联盟组织结构的灵活性和适应弹性，使联盟成员能够随时对市场环境和合作关系的变化做出适当的反应，当发生分歧和矛盾时，各方有足够的回旋余地，能及时进行灵活的调整。第四、树立合作共赢的联盟观念。联盟存在的基础是能为每个成员方带来利益，反之联盟会失去存在的可能性，因此战略联盟不提倡“你死我亡”的传统竞争方式，而是共存共荣、共同发展的双赢模式。 APS在定单管理中的应用对于制造行业来说，一年到头在忙的事儿其实就是争取定单，然后按约定交货，并从中获利。无论最终的产品具体表现为什么形式，是日常消费品、家用电器也罢，还是纺织品或者汽车也罢，几乎每个制造企业的竞争优势都无外乎来自两种能力：一是及时交付产品的能力；二是能够对整个经营范围内的供货情况进行实时查询的能力，从而向客户提供最快捷、准确的信息。近期以来，企业对APS系统（Advanced Planning and Scheduling，先进计划与排程）的需求增长得非常快，其原因就是APS系统能够强有力地支持企业进行“全面定单管理”（Total Order Management，简称TOM），而这正是企业为了提升上述两种竞争力所必需的。概括来说，APS的作用不仅表现为交货及时率的提高，而体现在生产周期缩短、库存成本压缩、产品组合更加合理化等多方面。一旦企业把及时交货能力作为竞争优势之一来看待，那么定单管理处理流程的一场变革便势在必然。民航业就是一个很好的例证：在在线订票系统启用之后，只要我们打个电话，订票系统就能马上做出答复，告知能否安排航班，而且航班的价格也并非一成不变，而是可以根据当时的供需情况以及某些行业规定进行实时动态的调整。那么，制造业是不是也能借助APS，提供令客户满意的定货服务，根据他们的需求进行安排，同时又能保证物料的排产计划能顺利的贯彻落实呢？答案是肯定的。其实民航业也存在“排产计划”，那就是座位的分配以及经济舱与一等舱在优先权上的不同等问题。民航业也根据预测，来决定究竟多少座位安排成一等舱，这和制造业中决定一个获利最大的产品组合矩阵有着异曲同工之处。基本构架的比较：ERP 与APS一个典型的ERP系统是有一组基于共享数据库的应用程序所组成的，如图1所示。可见，数据库是各应用模块间沟通的桥梁和纽带。比如，对预测模块、定单录入模块以及计划模块来说，每个模块都可以独立地做出决策，输出某些指导性的结果。当定单通过定单录入模块的界面录入以后，系统会自动通过计划模块生成一个交付日期，然而这个日期只是根据生产能力、已排产计划等数据来生成的，未必能令客户满意。一旦客户对这个交付日期有异议，那么就要修改定单录入中的某些参数，重新交给计划模块来生成一个结果。这种工作可能会反复多次，直到客户满意为止。因此，无论是您，还是客户，对这种处理方法可能有会有些抱怨。此外，事务信息更新所需的周期可能比较长，并不能给客户提供实时的响应。问题在哪里呢？关键是在于来自客户的约束条件没有被综合来考虑，这种约束条件有多种表现形式，如交货地点的要求、最少交货数量的要求、延期时间底限的要求等等。图1 基于共享数据库的应用程序包相比之下，在一个全面集成的环境中，客户的需求可以在计划模块中得到充分考虑，模块件不仅是通过数据库来沟通，实际上定单录入模块的处理逻辑已经内含于计划与排产模块的处理逻辑中，如图2所示。图2 “全面定单管理”中各应用程序的集成请注意，图2的各功能模块之间是“同心”的关系，而不是一种序列的关系，这是为了强调，系统的目标是全局的优化，而不是数据本身。这时，计划模块会充分考虑种种约束规则，50以上的定单必须按时交付；所有X、Y、Z产品必须同时发运等等。当然，技术上需要有一种机制，对种种业务规则进行描述，并且保证运用这些规则得出的处理结果是切实可行的。制造业不仅在定货服务方面已经与民航业非常相似，而且制造业产品的实时变化也势在必行。根据定货的时间和数量，APS系统会触发相应的规则，并给出具体的报价。这种系统构架就使得APS成为整个组织的核心与关键，因此，一旦这个核心需要有数据的支持以做出智能的决策，那么所需数据就应该及时到位，耽搁不得。有人会问：如何才能知道哪些数据是所需的呢？别忘了，上述系统构架的基本点是要确保决策系统不能因数据的缺乏而迟迟不能得出结果。TOM的作用就是利用有效的信息，及时地得出决策结果。为了做到这一点，靠的是ICP（Intelligent Client Processes，智能客户处理系统），用它来为APS提供“所需即所得”的信息。这种处理系统类似于一种智能的代理机构，通过某种机制自我保证所提供的数据恰是APS决策所需要的。下面举例来说明这种ICP是如何起作用的。假设有一笔新的定单录入到系统中来，这时系统就要对各种物料从供应商那里可以交付的时间进行查询。于是，一个专门物料采购的ICP马上就可以响应APS，告知自己已经准备就绪。这样，APS就能够放心地去进行计划排程的工作了，因为它知道ICP到时候会提供所需的信息。一旦APS收到ICP的响应信息，APS就马上对新定单的录入做出响应，告知客户或销售人员系统已经开始工作。与此同时，APS会把一些决策因素的优先级别实时地通知ICP，有时交货期是最紧要的，也可能会首先考虑成本的因素。负责采购的ICP从而可以利用这些信息确定供应商的选择范围以及从他们那里提货的紧急程度如何。然后，ICP会向供应商的ICP发送一条信息，以寻求对应于此次定单的最适宜的合作伙伴。每个供应商的ICP一旦获得定货数量、紧急程度、优先级别等信息，便对此笔定货的重要程度进行评估，向负责采购的ICP提交报价。ICP从诸多报价中选择一家最适宜的，有时也会选择由几家供应商联合供货，即确定了究竟有谁来提供所需的物料。通过以上的办法，APS就可以及时地对客户做出应答，响应速度大大超过传统的处理方法。在这个过程中，APS不必亲自等待每一个供应答复的到来，如图3所示。请注意，图中的处理方法与EDI或者一个简单的广播系统有很大的不同。每一个ICP的作用并不仅限于发送信息，而是自身就具有决策能力的智能单元。例如，负责采购的ICP可以从诸多的供应商报价当中选出最优的一个，并把决策结果通知APS。不同的ICP可以负责不同的事务，比如还有进行仓库管理的ICP、进行产品设计的ICP等等。客户端也可以有ICP，负责把定单输入系统中，并与APS进行沟通。图3 ICP在全面定单管理中的作用示意图案例研究随着来自国内外竞争的加剧，一家从事个人电脑生产的企业已经感受到了压力重重。在他们这个行业，产品的更新速度简直令人眼花缭乱，平均6个月产品就有一次大的更新，至于小的更新则是每个月都有一次。在产成品的成本中，一大部分是来自零部件。企业已经感到，只有追求更高的及时交货率、更低的库存、更短的生产周期，才能在这个行业中立足与发展。如果零部件的成本暂且一定的话，那么尽可能地减少过期品与库存积压就成了降低成本的主要途径。具体可以通过以下几个办法来实现：1、对可能产生的过期品与库存积压进行实时的监控，以及时决定可以把哪些采购计划取消掉，把这些积压先尽可能地充分利用起来。2、寻找到一种逐渐消耗当前库存的方法，使得损失最小化。比如，有一批磁盘驱动器暂时积压，那么通过开发一种家庭适用型的产品，可能会把这些积压消耗掉。但是，以上两种办法仍然会收到需求波动的影响，那么，有没有一种动态的方法呢？下面就是一个例证。一个销售员争从某个客户那里争取到了一份较大的定单，要求系统给出一个交货时间。显然，这笔定货是偶然的，系统中本来并没有预先的计划安排，而客户要求实时地，最好在几秒内就能提供交货期（分批发运）、价格等许多信息。但是，由于企业手头没有零部件的现货，所以只得再向供应商询问交货期和报价，继而根据自己的生产能力，决定出最后的报价。当这些信息到达客户那