《组织变革与发展》word版.doc

第八章 组织变革与发展学习目标 通过学习本章内容你应该能够: 1解释组织变革的作用与目标； 2描述未来组织的特征； 3阐述组织变革的动力来源及其对组织变革的影响； 4阐述组织变革的阻力及减少这些阻力的方法； 5说明组织变革的内容。 长虹新帅赵勇施展空调新政四川长虹新帅赵勇的“三把火”，正将长虹变为中国大企业变革的标本。在产权改革暂时不动的前提下，长虹转变经营机制、重梳九大产业的第一枪，首先瞄准了第二大支柱产业空调，并提出要在短期内杀入国内空调产业第一集团军的阵容。 四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海中表示。“如同当年深圳之于中国的意义一样，空调产业将成为长虹改革的第一个特区。” 经理人“集体空降”长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。“待遇优于行业平均水平。”长虹的招聘广告上写着。知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的10名精英，一起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵阳进行“魔鬼训练”，每天晚上11点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。赵勇谋划放权外界很快将感到，长虹空调经理人的权力将比以前大得多。“空调正第一次形成产、研、供、销的经营模式。”参与改革的人士表示，以前这些环节都被各部门割裂，经营指标要是没完成，板子打谁都不好。而改革后，子公司总经理就是该产业的第一责任人，统统要立下“军令状”。“过去层层下指令的火车头模式，使长虹内部过长的业务链运行效率低下，企业的经营完全依靠公司上层的拉动，导致各部门、各岗位的工作缺乏动力和创造力。”刘海中称。据称，在讨论明年的任务指标时，各方明显感到，如果不大改机制，很难达到效果。9月底，长虹董事会痛下决心，将空调产业作为长虹变革的先锋队，给予更多的经营权，在资源上给予更多的支持，而要求的回报是在4-5年内，长虹空调的规模要达到长虹彩电的水平！去年，长虹彩电与空调对主营的贡献水平大致在10：1左右。长虹空调经理层上下都感到压力。危机与反思这一决定源自于长虹的危机感。1997年长虹投入6亿元巨资进行空调项目建设，到2000年的3年间，其空调销量每年翻倍，以60多万台冲至国内第5名。2001年初更收购广东三荣空调厂成立中山长虹股份公司，建立起华南生产基地，放言要成为第一集团军。但这一目标落空了。长虹进行了深刻的反思，认为这两年的失误在于，没有重视空调业独有的“淡季套款”销售规律。由于空调业销售淡旺季明显，厂家为了减轻库存压力，将风险部分转移到渠道身上，在秋、冬淡季就要求销售商为明年旺季的任务量提前打款，这样空调市场竞争在上年底就提前开始。而长虹当时主要依赖彩电渠道销售空调，销售商难以认同这种空调业独有的销售模式，使得长虹空调订货不足，影响了市场后劲。此外，当时大规模的价格战也影响了长虹空调的品牌形象和毛利率。在今年的空调市场上，大厂商主导了行业大洗牌，市场活跃品牌从150多个锐减至50多个。格力的销售规模接近500万台，美的靠拢400万台，实际上已经达到了主流彩电厂商的销售规模。市场排名滑坡到第9名的长虹，痛感需要跑步前进。新操盘思路此次变革后，长虹空调将更加灵活。据透露，长虹空调正在组建单独的营销渠道，强调精品策略，放弃一味的低价思路，并将更加注重乡镇市场的开发。明年长虹空调的销售目标是完成180万台。迄今，长虹在空调产业上的投资高达10亿元，而未来还有进一步增大趋势。据悉，10月份长虹空调将进行产业布局的调整，将绵阳本部定位为国内基地，中山长虹为空调出口基地，梁伟兼任中山长虹总经理。为扩大海外出口，长虹正准备在中山成立海外营销公司，并专门分拨大批总部设计精英，为营销公司配套设计海外空调产品，重点是欧洲市场。这种速度在变革前是不可想象的。长虹高层管理者还认为，进入空调业第一集团军的机会，还包括收购上下游资源，相关方案正在考虑中。根据系统理论，组织是处在一定的外部环境中的由多个要素组成的相互联系、相互作用的，为实现一定目的而构成的有机整体。组织作为一个有机体，它与其他有机体一样，经历着产生、成长、成熟和衰退的过程。组织作为一个开放系统，为了能够继续生存和发展，在不断地与外部环境进行物质、能量、人员和信息的交流过程中，就要不断地发生变革，使其自身能够不断地适应组织内外环境的变化。第一节 组织变革与组织发展概述 一、组织变革的概念、作用和目标 （一）组织变革的概念所谓组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。 （二）组织变革的作用组织变革对组织生存和发展具有重大的影响和作用。通过组织变革，组织的目标更加明确，组织成员的认可程度和满意程度都会得到提高，组织更加符合社会发展的要求；通过组织变革，组织的任务更加明确；通过组织变革，组织完成任务的方法更加明确；通过组织变革，组织机构的管理效率提高；通过组织变革，组织作出的决策更加合理、更加准确；通过组织变革，组织更具有稳定性和适应性；通过组织变革，组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确；通过组织变革，组织的自我更新能力增加。 （三）组织变革的目标 组织变革的目的是促进组织的发展，因此，组织变革的目标应与组织发展的目标协调一致。组织变革应努力实现以下目标：1 提高组织适应环境的能力适应环境是组织生存的前提。当组织的外部环境或内部环境发生了变化，组织也必须随之而变。但是这种变化不是盲目地跟随，不是急功近利的变革，而是在对环境变化作出正确认识的前提下，审时度势，认真思考后进行的。组织变革要通过建立健全组织运行机制，改造组织结构和流程来增加组织对环境的适应性。 2提高组织的工作绩效通过组织变革提高组织的适应能力，仅仅是组织变革的基础目标。在提高适应能力的基础上，促进组织的自我创新能力，提高组织运作效率和效益，使组织不断发展壮大，这才是组织的最终目标。 3承担更多的社会责任在现代社会中，单个组织的生存和发展从根本上来说取决于它同社会的关系。任何组织都不能只追求自身利益，而不顾社会责任。因此，每个组织所承担的社会责任，它所树立的社会形象，都成为组织运作的必要前提。组织的社会责任要求组织要不断地进行调整与变革，这也是组织变革的最高目标。 二、组织发展的概念与未来组织的特征 （一）组织发展的概念 组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。组织变革与组织发展是相互区别、紧密联系的两个概念。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段、发展是目的。组织的效率一般取决于组织的管理体系和组织结构、组织的技术水平和工作安排体系、组织成员的态度、行为、价值观等文化系统。组织发展就是对这些因素进行的一系列变革，其中改变人的因素、发展人的潜能和特性是组织发展的本质。组织发展是一个连续不断的动态过程，组织领导者不能期望运用某种方法在短期内解决所有的问题，而是需要经历一个由低级到高级的较长的动态过程。组织发展从组织系统出发，需要综合运用多学科知识。组织发展主要是调整领导与员工之间、员工与员工之间、部门与部门之间的关系，力图创造信任、协作的工作氛围。组织发展一般采用有计划的再教育手段实现自己的目的，通过有目的地改变人态度，影响人的行为，不断创新规范，推动组织的发展。 （二）未来组织的特征 从目前组织发展的趋势看，未来组织将具有如下特征： 1高速度 随着信息化和网络经济的发展，规模经济时代正在向“速度经济”时代转变，正如美国思科公司总裁钱伯斯所言：“新经济规则不是大鱼吃小鱼，而是快的吃慢的”。因此，未来的竞争在很大程度上依赖于速度，未来的社会是“快者生存”的时代。 2组织扁平化 由于计算机互联网在组织中的应用，组织的信息收集、整理、传递和控制手段的现代化，“金字塔”式的传统层级结构正在向层次少、扁平式的组织结构演进。在当今组织结构的变革中，减少中间层次，加快信息传递速度，直接控制是一个基本趋势。 3组织运行柔性化 柔性是指组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。在知识经济时代，外部环境变化以大大高于工业经济时代的变化速度在发生着变化，因此，组织的战略调整和组织结构调整必须及时，应运而生的柔性组织结构使得组织结构运作带有柔性的特征。 4组织协作团队化 这里的团队是指在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神，能够独立完成任务的集体。团队组织与传统的部门不一样，它是自觉形成的，是为完成共同的任务，建立在自觉的信息共享、横向协调基础上的。在团队中，没有拥有制度化权力的管理者，只有组织者；团队中的成员不是专业化的，而是多面手，分工的界限不像传统的分工那么明确，相互协作是最重要的特征。 5组织管理人本化 知识经济时代，组织中最重要的资源是人，特别是具有特殊才能的人才。组织的高效率和高效益，依赖于组织成员的积极性和创造性。因此，组织要尊重每个成员的合理需要，建立科学有效的激励制度和各项规章制度，为员工创造充分发展的机会和环境，使员工得到全面、自由的发展。 6学习型组织 知识经济时代的组织必须不断地学习，组织要运用能在所有层次上促进学习和实验的知识基础来支持。阿里德格斯（Arie de Geus )在领导皇家荷兰壳牌公司策划时曾说过：“比你的竞争对手更快学习的能力可能是唯一的持久性竞争优势”。可见，组织要保持领先的唯一办法就是比对手更快、更好地学习。 第二节 组织变革的动力与阻力 一、组织变革的动力从组织变革的实践看，促使组织变革的动力主要来自组织内部和外部两个方面。 （一）组织内部力量 影响组织变革的内部因素主要有： 1管理技术条件的改变； 2管理人员的调整与管理水平的提高； 3组织运行政策与目标的改变； 4组织规模的扩张与业务的迅速发展； 5组织内部运行机制的优化； 6组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化。以上这些因素都会影响到组织目标、组织结构及组织权力系统等的调整和修整，从而引起组织的变革，这种变革往往是全面而深刻的。例如我国大型家电企业海尔集团，在其初创期，产品单一，只生产冰箱，当时它采用的是集权型的直线职能制的组织结构模式。现在，随着企业的不断发展，它的产品已经扩展到十几种，规模也得到了成倍提高，原来的直线职能制组织结构远远不能适应组织的发展，为此海尔及时地进行了组织变革，建立了分权型的事业部组织结构，这是组织结构上的一种质的改变。 （二）组织外部力量 组织是从属于社会大环境系统的一个子系统，它必须适应外部环境。适者生存是市场竞争的自然法则。当外部环境发生了变化，组织也要进行响应的改变。只有以变应变，组织才能生存下去，才能获得新的发展机遇。 引发组织变革的外部力量主要有以下几方面因素： 1科学技术的进步； 2国家有关法律、法规的颁布与修订； 3国家宏观经济调控手段的改变； 4国家产业政策的调整与产业结构的优化； 5国内外经济形势的变化； 6国内政治形势及政治制度的变化； 7国际外交形势及本国外交政策的变化； 8国内外市场需求的变化与市场竞争激烈程度的加剧。 二、组织变革的阻力及其减少方法 组织变革意味着打破原有状态，建立新的组织状态。面对变革，组织中的 一些人必须放弃自己原有的观念和行为方式，以适应新的方式。因此，组织变革不可能一帆风顺，势必遇到来自各个方面的阻力。充分认识这些阻力，并设法排除阻力是保证组织变革取得成功的基本条件。 （一）组织变革的阻力 组织变革的阻力一般来自于以下几个方面：1 组织的惯性随着组织年龄的增长，组织往往有保持其稳定性的倾向，这将促使其反对变革，使组织产生一种惯性。组织中的绝大多数人都是在昨天的组织中成长起来的，他们的态期望和价值观都是在早期形成的。他们一般倾向于把昨天的经验强加于现在，把组织以前所发生的事看作是常规，对任何一种不合“常规”的事都会持强烈的拒绝态度。这种变革阻力严重制约着组织变革。2 组织的保守倾向国外学者对组织寿命周期研究表明：所有组织除非它处于快速增长或内部动荡的时期，否则其年龄越长或越成熟，它就变得越保守。其原因是：（1）随着组织年龄的增长，组织内部建立起来的制度化的规则就越多。这些规则约束了组织对环境的反应，限制了组织变革。（2）随着组织年龄的增长，组织中具有创新精神的管理者将会被具有保守倾向的管理人员所取代，使组织失去了创新型人才。 3既得利益者的反对组织变革会威胁到一些成员为取得现状所作的投资。这些人对现有体制所作的投资越多，他们反对变革的阻力就越大。因为，他们担心失去现有的地位、收入、权力和个人便利等。4变革风险组织变革将使已知的东西变成模糊不清并具有不确定性，导致变革风险。组织中的人都有理性避险的倾向，从而与组织变革发生抵触。5对组织变革缺乏有效的保护组织变革本身是一种社会发明，尤其是那些解决组织管理中的一般性问题的组织变革更是如此。但是，组织变革从来没有像技术创新那样得到严格的保护，是一种没有专利权的社会发明。一项组织创新成果可以被其他组织无偿使用，这使组织失去了创新的动力。 （二）减小组织变革阻力的方法 美国管理学家威尔顿（Goodwin Walton）认为，一个组织如果能采取下列12种方法，则可以减少变革的阻力。 1让有关人员参与变革的计划，使其认为此变革的方案是他们自己提出来的； 2设法使变革方案得到高层管理者的全力支持； 3使参与变革者认为此变革将减少而不是增加他们的负担； 4使变革计划所依据的价值观念和理性准则为参与变革者所熟悉和理解； 5使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣； 6变革计划能使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁； 7让参与变革者能参与共同的组织诊断，以使他们同意变革的基本问题，并感受其重要性； 8让参与变革者一对一地决定变革的计划； 9使变革的赞成者与反对者增进交流，了解反对的正当理由，并设法减轻其不必要的恐惧； 10认识到创新可能被误解，同时做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作； 11使参与变革者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持；12公开地讨论变革计划，且经验显示，此种变革有望成功进行。美国著名管理学家斯蒂芬P罗宾斯总结了各位学者的观点，概括出六种应对变革阻力的管理策略。表8-1 用以减少阻力的六种管理策略教育与沟通与员工们沟通，帮助他们了解变革的缘由通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工这种策略适合在变革阻力来源于不良沟通或误解时使用要求劳资双方相互信任和相互信赖参与吸收持反对意见者参与决策假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量促进与支持提供一系列支持性措施，如员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等需要时间，花费也较大谈判以某种有价值的东西来换取阻力的减少在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒索操纵与合作操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言合作是介于操纵和参与之间的一种形式使用成本降低，也便于争取反对派的支持要是欺骗或利用的意图被察觉，易适得其反强制直接使用威胁或强制手段取得支持的花费低，也较易可能是不合法的，即便合法的强制也容易被看成是一种暴力 由以上我们可以看出，减少变革阻力的方法是让有关人员共同参与变革的计划执行。有关专家的实践表明，全面参与或部分参与远比不让成员参与好。变革自始至终要有群众基础，因此，要减少变革的阻力，就应该与有关的人员公开讨论变革的内容与执行方式，以减少他们内心的恐惧与不安，以利于变革的顺利推进与实施。 第三节 组织变革的内容和程序 一、组织变革的内容 组织变革的内容包括组织结构变革、技术变革和人事变革三类。 （一）结构变革 结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。结构所涉及的内容主要有：权力分配、结构调整、工作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。对于这些变革内容进行具体分析，能帮助我们更好地理解结构变革的内涵。（1）权力重新分配。结构变革首先要考虑的问题就是组织的集权与分权问题。组织所处的环境不同，组织发展的阶段不同，组织正规化程度，这些都会影响到组织的集权和分权的程度。因此，组织的管理者要根据形势的变化对组织权力进行重新分配。（2）结构再设计。它包括对结构要素的调整（如合并或增设部门、增减管理层次等）和整个结构的重新设计（如从直线制结构到直线职能制结构）以及组织整体的结构扩张（如通过兼并、收买、控股等方式扩张）或缩减（如通过卖出或取消分支机构等形式收缩）。（3）工作再设计。管理者可以通过重新设计职位体系、工作程序、修订职务说明书、丰富职务内容、实行弹性工作日制等方式来变革组织结构。（4）绩效评估和奖励制度的改变。组织发展的不同阶段，对员工的要求会有很大差别，同时，员工的需要也会发生较大的变化，因此，管理者必须及时改变对员工评价和奖励制度，以适应变化的要求。（5）控制系统的改变。组织的控制系统包括对财务、人力资源、生产过程、产品质量、投资计划等方面的控制。组织控制系统要随技术、市场、内部资源情况作出相应的调整。 （二）技术变革一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化为产出的能力。组织的技术变革是指管理人员通过改变从原料的投入到转变成为产品的整个过程所使用的技术促使人们的工作内容、工作顺序、工艺程序的改变，以达到影响人的行为、提高工作绩效的目的。改变技术意味着运用各种新技术去提高工作效率，具体形式有设备更新和工艺流程的变革。不同类型的技术对组织结构和下级员工的工作行为会产生不同的影响，这些影响包括：（1）影响工作分工与工作内容；（2）影响下级的社会关系；（3）影响工作环境；（4）影响管理者所需要的技能；（5）影响工作的类型；（6）影响员工工资；（7）影响工作时间。因此，在考虑技术变革问题时，不仅要考虑新技术可能带来的效益，而且还要考虑新技术可能对组织结构和下级员工的行为带来的影响。 （三）人事变革 人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价值观和需要的种类与层次，通过转变人员的工作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。 人事变革是围绕人力资源进行的变革，具体包括组织变动和组织发展两部分内容，组织变动涉及到人员流动、人员选择和人员培训，组织发展涉及到人员的态度、观念、行为和关系的改变。一般来说，人事变革更加强调组织发展。人事变革的目的是努力创造一种良好的组织气氛，促进组织成员之间相互关系的改变，使组织中个人和群体更加有效地工作。 二、组织变革的程序 关于组织变革程序，不同的组织行为学家有不同的看法，一般认为组织须经过以下八个步骤，如图9-1所示。图9-1 组织变革程序 1确定变革的问题。组织必须结合自身的实际情况来确定是否需要变革以及所要变革的内容。当一个组织出现以下几种情况时，表明需要进行变革：（1）组织决策效率低或经常作出错误的决策；（2）组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵或失真；（3）组织机能失效，如生产任务不能按时完成，产品质量下降，成本过高等；（4）组织缺乏创新，没有活力。这些现象表明，组织的现状已不尽人意，如不进行及时地变革，组织的发展将受到严重的影响。因此，组织有必要对出现的问题进行认真地分析，找出引发问题的主要原因，以确定变革的方向。 2组织诊断。为了准确地掌握组织需要变革的方面，要对组织进行诊断。组织诊断首先要采取行之有效的方式将组织现状调查清楚，然后对所掌握的材料进行科学分析，找出期望与现状的差距，以便进一步确定需要解决的问题和所要达到的目标。 3提出方案。一般来说变革方案要有几个，以便进行选择。在各备选方案中必须明确问题的性质和特点，解决问题需要的条件，变革的途径，方案实施后可能造成的后果等内容。 4选择方案。这项工作就是在提出的方案中，通过对比分析选出一个较优的方案。对于选出的方案，既要考虑到它的针对性、可行性，也要考虑到方案实施后能带来的综合效益。 5制定计划。在选定方案的基础上，必须制定出一个较为具体、全面实施的计划，包括时间安排、人员的培训、人员的调动、物力和财力的筹备等内容。 6实施计划。在实施变革计划时，既要注意选择发起变革的适当时机，又要恰当地选择变革的范围，以便取得较好的效果。 7评价效果。评价效果就是检查计划实施后是否达到了变革的目的，是否解决了组织中存在的问题，是否提高了组织的效能。 8反馈。反馈是组织变革过程中关键的一环，也是一项经常性的工作。反馈的信息所揭示的问题较为严重时，需要根据上述步骤再循环一次，直到取得满意的结果为止。 复习思考题 1什么是组织变革？它对组织有什么作用？组织变革的目标是什么？ 2什么是组织发展？未来组织具有哪些特征？ 3组织变革的动力来自哪些方面？它们将对组织变革产生怎样的影响？ 4组织变革的阻力有哪些？你认为应如何减少这些阻力？这些阻力能完全排除吗？ 5组织变革包括哪些内容？你认为应怎样进行组织变革？6你认为低层员工能成为变革推动者吗？说明你的理由。7针对你所了解的一个需要变革的组织，假设你是该组织的管理者谈谈你的变革思路。开放式讨论:案例一：北大清华校长访谈：高校人事制度改革执行难 北京大学和清华大学作为我国最负盛名的两所综合性大学，一直在各类中国大学排行榜中稳居前两位。去年北大校长许智宏的一份人事改革方案引起了全国的关注，而实际上清华大学也同时在进行着自己的改革。 在“第二届中外大学校长论坛”上，记者和清华大学校长顾秉林、北京大学校长许智宏进行了面对面的对话，两位校长不约而同地谈到了高校改革的敏感话题，真诚坦率地表达了自己对于高校改革的真知灼见。北京大学校长许智宏：大学人事制度改革每一步都有困难。事实上还是终身制格局，未来的方向应该是“非升则走”。清华大学校长顾秉林：实际上从1993年开始，清华就逐渐开始实行人事制度改革，当时就提出了“非升即走”的方案，但是执行难度太大。一流大学是一个外界的客观评价，世界上不同学校都有自己不同定位，没有必要用指标强求一致。高校建设最忌盲目跟着走，一定要自己把握住自己。 人事制度改革每一步都有困难记者：您去年提出的北大人事制度改革方案，现在到了一个什么阶段？许智宏：我去年就说过，那个改革方案只是一个征求意见稿，还需要进一步完善。大学人事制度改革每一步都有困难，你说现在采取聘任制，但是没能聘上的，你就能赶他走？事实上还是终身制格局，未来的方向应该是“非升则走”。举个例子来说，在哈佛大学的副教授中有很多评不上正教授，但是如果他们离开了哈佛，凭借自身能力在其他地方差不多都能当上教授。这说明了什么问题？如果我们也有一个好的高校人才流动机制，重点大学不断为新的人才腾出位置，那就是一个良性循环。只可惜现在的外部条件还不成熟。记者：作为北大校长，您一定感到压力很重。许智宏：我说自己像大学校长在幼儿园，什么事情都要管，在和外国校长交流过程中，我们都有同感在中国当校长复杂性更大，大学无小事啊。人才教育、科研、筹资和其他社会性事务我都要管，还有教职员工的住房、子女等等问题也都要我管，很难集中精力。根据建设世界一流大学的规划，2015年北大要成为世界一流大学，我觉得能不能得到社会各界稳定的支持是一个必要条件，为了这个奋斗目标，还有许多工作要做。顾秉林：高校建设最忌盲目跟着走。人事制度改革执行难度太大记者：顾校长，北大校长许智宏去年提出过一个人事改革方案，引起了全国各界的强烈反响，清华目前有没有类似的借鉴国外大学管理经验的改革方案？顾秉林：实际上从1993年开始，清华就逐渐开始实行人事制度改革，当时我们就提出了“非升即走”的方案，但是正如许校长所说的，执行难度太大。所以迄今为止，清华的改革措施还是相对平稳的。按照规定，经过2个周期也就是6年，如果你还没有升职，那就应该离开，但是实际上还做不到这一点。创建一流大学不能唯指标论记者：社会上都很关注，清华什么时候能够成为世界一流大学，您认为，清华建设世界一流大学的难点何在？顾秉林：我觉得有四点，一是管理体制和管理人员存在问题，二是缺少世界知名学者，三是没有充足经费支持，四是学科结构有待改善。其中我着重要说经费不足，外界也许觉得奇怪，清华都会经费不足？我可以举一组数字说明，清华大学每年的运营费用是30亿，而每年从国家财政部、教育部等方方面面获得的拨款不到10亿，通过清华科研人员的努力，能再争取到10亿的各类科研经费，还有10亿的空缺我们只能从校办企业、出版社等方面筹措。而根据测算，要真正达到世界一流大学水准，年运营费用要在40-50亿之间。不过我们也不是没有优势我们拥有最好的生源。外国校长问我，你们的生源当中有多少是属于前5%的，我一算才知道，在全国的考生中，能进清华、北大的基本上都是前1的。我们学生的优秀是毋庸置疑的，清华就要想办法让“高分”变成“高能”。现在的学生独立意识强，以自我为中心，只愿做红花，不愿做绿叶，如何为人的这一课清华也要帮他们补上。记者：创建世界一流大学有很多硬指标，如发表的论文数量、要有诺贝尔奖得主等等，您怎么看这些指标？顾秉林：我认为，唯指标论只能适得其反。现在有些青年教师每年出好多篇论文，清华在SCI检索的论文数量也越来越多了，但是质量却未必很高。这就是一个评价体系的问题，你只提指标，就会造成“唯指标论”。那么即使达到了指标，也未必就是世界一流大学。一流大学是一个外界的客观评价，而且世界上不同的学校都有自己不同的定位，没有必要用指标强求一致。高校建设最忌盲目跟着走，一定要自己把握住自己。记者：前面许校长谈到做大学校长的难处，你有同感吗？顾秉林：说起来很简单，校长就管两样人和钱，但是做起来却很难。要建立合理的教师评价体系，要改善运行机制，要更新管理者理念，还要争取为大学筹集资金。总结起来就是一句话，外国校长应该做的，中国校长要做，外国校长不该做的，中国校长也还是要做。讨论题：1 你认为高校人事制度改革遇到的最大阻力是什么？2 你认为在清华大学和北京大学的改革中，应采取哪些方法来减小变革的阻力？案例二：联想集团的组织成长 联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已发展成为拥有12亿元资产，3000多名员工，包括北京联想集团公司和二十余家国内分公司27个海外分支机构及600多个经销服务网点的大型产业集体，主要从事计算机研究、开发和生产经营。1995年集体销售收入达67亿元，联想集体在中国500家最大工业企业中排名第56位，在中国电子百家企业中排名第4位，是中国最大的计算机企业。 联想集团是一家国有民营企业，实行董事会领导下的总裁负责制，总裁室下设14个事业部和12个职能管理部门。公司总部主要对公司的发展方向、发展战略、重大投资项目、投资效益等进行直接控制，其它企业的经营和管理权下放给各事业部，事业部独立经营、自负盈亏。回顾联想的发展历程，其间充满艰辛、坎坷。然而，让联想人最难以忘怀的，则是由两次组织结构的调整所带来的飞速成长。 借 船 出 海 1988年，由于联想汉卡在市场推广方面获得初步的成功，联想继续发展的条件有了很大的改善。这主要表现在这样几个方面：一是企业实力增强，由20万元的投入发展到拥有上千万元的自有资本；二是由于西文汉化问题的解决，扫除了电脑在中国推广的一大 障碍，联想在中国也有了一定的知名度；三是当时有许多外国知名电脑厂商为占领中国市场寻求与联想合作，从而为联想通过合作发展自己提供了条件；四是联想已经有了一个可以向汉卡以外其它计算机产品进军的队伍。再从市场形势看，由于中国开放不断扩大，人们对电脑的认识日渐提高，这将导致中国电脑市场迅速增长。而世界知名电脑厂商向中国进行简单商品输出已有四、五年的历史，但这时中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑。这使得联想与外国公司合作推广某种合适电脑会比较有利。从电脑技术方面看，美国和日本在当时具有垄断性优势，而一般性辅助技术则集中于亚洲“四小龙”等发展中国家和地区。对于初获成功的联想来说，如果马上在核心技术和关键领先技术方面与发达国家的实力雄厚的电脑厂商展开竞争，则无异于以卵击石。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取作某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导型电脑，以积累资金和销售经验，并学习 电脑整机开发技术。 在着手板卡开发和制造项目时遇到了很大的政策性困难。当时，全国有不少国家计划内计算机制造项目正在多家国营厂实施，对于联想这一计划外计算机厂家提出的计划项目一时难以得到批准。联想拿不到批文，就决定采取“打出去”的办法，到海外去拓展生存和发展空间。但由于联想对国际市场知之不多，而且自身经济实力也不强，因此，就采取眼“瞎子背瘸子”的优势互补经营策略。1988年投入30万元港币与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司（联想占54%的股份）。将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。联想这一强壮的“瞎子”与港商这一眼亮的“瘸子”联合起来共闯电脑市场。 香港联想以贸易积累一定资金后马上投入电脑板卡 的开发。他们依托一批来自大陆的一流科技专家，在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品，然后，香港联想又把板卡的生产基地建在深圳，利用当地劳动力低廉且素质 较高的优势，使生产成本迅速下降。这样联想的板卡产品就以良好的性能价格比赢得了较好的市场地位。 在国内市场，联想继续大力开发联想汉卡的市场，占领了全国汉卡市场底50%以上。同时，联想选定美国AST公司作为合作伙伴，成为AST公司在中国大陆的唯一代理商，经过双方共同努力，使得AST电脑成为中国微机市场上的主导机型，以后连续数年都成为在中国销量最大的微机。 由于在这一阶段成功的组织拓展策略，使得联想集团有了进一步的发展。一是企业实力进一步提高，联想集团成功地挤入了国际市场，同时在国内市场的实力也稳步增长。二是建立了良好的市场资源，培育了企业发展新的生长点。在这一阶段，联想相继在美国、新加坡、德国等地设立了分公司，在国内建立了十几家子公司，从而把自身的经营触角向发达国家和国内各城市延伸，奠定了向产业化发