企业综合绩效评价体系的比较研究.doc

本科毕业论文企业综合绩效评价体系的比较研究作 者 张 涛 12内 容 摘 要随着我国经济体制改革的不断进行，现代企业制度已深入实施。企业的所有者（委托人）和经营者（代理人）是一对矛盾的结合体，两者的目的不同，利益不同，价值取向也不同，而且两者之间的信息不对称。通过对企业的综合绩效进行评价，可以使所有者了解经营者的工作情况，了解所有者资本的增值情况，进而在一定程度上解决以上问题。因此越来越多的人们开始关心企业综合绩效评价指标的研究。然而随着银广厦神话的破灭，人们开始怀疑传统的企业综合绩效评价体系还能否满足信息使用者的需求，人们需要新的评价指标。本文对近几年来出现的常用的企业综合绩效评价指标逐一进行分析研究及比较，以发现其优点及缺陷。并着重对平衡计分卡这一新兴的评价体系进行论述，加以案例说明。 本文共包括以下四个部分：第一部分，论述企业综合绩效评价指标研究的原因及重要性。第二部分，企业综合绩效评价指标体系的比较。主要包括四部分内容：1.国有资本金功效系数评价指标体系2.杜邦财务分析体系3.EVA经济增加值指标4.平衡计分卡第三部分，综合比较第四部分，结论 通过比较研究，我认为企业综合绩效评价体系，应具备两方面内容：首先是“综合”。它既应该包括短期指标，也应该包括长期指标；既应该考虑企业内部的绩效评价，也应该考虑企业外部的绩效评价；既应该包含财务指标，也应该包含非财务指标；既可以对前期业绩进行评价，又可以对后期前景进行预测。其次是“体系”。既然称之为体系，就不能是简单的罗列，而应该是有机的结合。关键词： 综合绩效 指标体系 经济增加值 平衡计分卡 ABSTRACTAlong with the economic structure reform proceeds continuously in our country, the modern enterprise system goes deep in practice. Base on the theory of agency, there are many differences between the owner (the trustee) and the manager (the agent). For example, the information between them is unsymmetrical. The enterprise performance evaluation is helpful for settling these problems. So, more and more people start to study the performance evaluation system. However，while the myth of YinGuangXia break down, people doubt if the traditional system can still match the need of the information user, people demand the new system.This thesis discussed four enterprise performance evaluation systems that are used popularly these years, and compares one by one, in order to find their advantages and disadvantages. The thesis includes four parts: The first part: Purpose of this thesis.The second part: Discussed four systems that used popularly these years. The third part, Compared the four systems above. The forth part, Conclusion. I think the performance evaluation systems should include two parts: one is “integration”, and the other is “systems”.Key words: integration performance systems economic value-added balanced scorecard目 录一、企业综合绩效评价体系研究的原因及重要性5二、目前常用企业综合绩效评价指标体系的比较6（一）国有资本金功效系数评价指标体系6（二）杜邦财务分析体系7（三）经济增加值（EVA）上市公司盈利能力评价指标体系8（四）平衡计分卡（BSC）9三、各类指标体系的比较13四、结论14主要参考文献15 企业综合绩效评价体系的比较研究一、企业综合绩效评价体系研究的原因及重要性近几年来，随着国内外一系列上市公司会计造假案的发生，“企业综合绩效评价”等问题一时间成为理论界和实务界的热门话题，被人们广泛研究和讨论。那么，为什么要进行企业综合绩效评价？它为何如此重要呢？根据委托代理理论，企业作为一系列契约的组合体，存在各种错综复杂委托代理关系，所有者与经营者之间的关系就是其中的一种。由于所有者和经营者之间存在着效用函数不一致，信息不对称，契约不完备等非均衡性特征，因此，所有者需要通过对企业的综合绩效进行评价来评价经营者的工作成果。这一问题在我国主要体现在国有企业中国有股一股独大，其他中小股东的利益得不到保障。这是因为大股东（国有股）扮演着经营者与决策者的双重身份，小股东不参与管理和决策，而两者之间又存在着严重的信息不对称。所以中小股东需要通过企业综合绩效评价来判断自己的投资是否得到收益，是否有必要继续投资。从资本市场角度来看，现阶段我国的资本市场还不够完善，企业诚信危机严重，因此社会各界都需要对企业的综合绩效进行评价。比如说，银行需要通过对企业的综合绩效进行评价，以决定是否发放或收回贷款；政府部门作为国家宏观经济的调控者也需要了解企业（包括国有企业及其他形式的企业）经营状况，对企业的综合绩效进行评价就是方式之一；投资者将资金投向企业，其目的是资本的保值、增值，因此他们也需要了解企业的经营状况，判断保值增值的目标是否实现。在过去很长一段时间甚至到今天，大多数的企业所有者利用会计收益作为评价企业综合绩效的主要依据。虽然这些指标有获取信息容易，符合一般公认会计原则，易于被广大投资者理解等优点，但随着经济宏、微观环境的变化，这种指标的缺陷逐渐暴露，已无法满足所有者的需要。首先，传统的企业综合绩效评价指标未考虑权益资本成本；其次，由于会计方法的可选择性，导致会计收益指标在某种程度上失真，往往不能准确的反映企业的经营业绩；第三，会计收益是一种短视指标，片面追求利润的增加容易导致经营者的短期行为。以银广厦事件为例。银广厦公司神话离不开传统财务指标、业绩评价体系的推波助澜。依据这些评价体系，许多精英荟萃的机构投资者看好银广厦，并将其列为中国最优秀的上市公司之一。银广厦事件极大地影响了投资者对这些评价指标体系的信心。人们有理由怀疑：在利润操纵屡禁不止的情况下，这些企业综合绩效评价指标能否揭示出公司的真实财务状况和经营业绩，从而对公司的价值做出恰当评价。我认为，造成银广厦事件发生的原因有很多，其中之一就是传统的以会计收益为核心的企业综合绩效评价体系存在着很大的缺陷。作为企业的综合绩效评价体系，首先应该强调“综合”，它既应该包括短期指标，也应该包括长期指标；既应该考虑企业内部的绩效评价，也应该考虑企业外部的绩效评价；既应该包含财务指标，也应该包含非财务指标。其次，应该强调“体系”，作为一个体系，各项指标之间不应该是简单的罗列，而应是有机结合成为一个整体。因此，设计和实施正确有效的企业综合绩效评价系统至关重要。而综合绩效评价系统能否发挥有效作用，在很大程度上又取决于对企业综合绩效评价指标体系的设计和选择上。企业综合绩效评价体系的设计和选择应考虑评价主体、评价目的、评价客体、评价方法等四部分内容。不同的评价主体依据不同的评价目的，选择不同的评价方法对评价客体进行评价。可以说评价主体和评价目的决定了评价客体和评价方法。本文将评价主体设定为企业所有者（投资者），评价目的设定为对企业的综合绩效进行评价，评价客体即企业财务状况及经营成果。评价方法即综合绩效评价体系的选择问题为本文的研究内容。二、目前常用企业综合绩效评价指标体系的比较事实上，随着问题的出现，进入九十年代以来，包括中国在内世界各国会计界都对企业综合绩效评价指标体系进行了大量研究，提出了许多新的体系，例如：由我国财政部等部门联合颁布的国有资本金功效系数评价指标体系，由美国杜邦公司最早采用的杜邦财务分析体系，以及近年来兴起的经济增加值（EVA）、平衡计分卡等。下面将对上述几种评价体系加以分析研究。（一）国有资本金功效系数评价指标体系我国是个社会主义国家，国有企业在国民经济中占主导地位，因此企业综合绩效评价指标的选择首先应考虑的问题就是如何对国有企业的综合绩效进行评价。1999年6月财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合发布了国有资本金效绩评价规则及国有资本金效绩评价操作细则，对国有企业绩效的考核采用了新的评价指标及标准。根据文件规定，国有资本金绩效评价的主要方法是功效系数法，辅助方法是综合分析判断法。业绩评价指标包括基本指标、修正指标和评议指标三部分四大类共30项指标。其中包含了财务效益状况、资产运营状况、偿债能力状况及发展能力状况等四方面内容。（见表1资料来源：张先治主编，财务分析，东北财经大学出版社，2001年第1版。）企业绩效评价指标体系表评价指标类别基本指标修正指标评议指标财务效益状况净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率主营业务利润率成本费用利润率盈余现金保障倍数经营者基本素质产品市场占有能力（服务满意度）基础管理水平发展创新能力经营发展战略在岗员工素质技术装备更新水平（服务硬环境）综合社会贡献资产运营状况总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力状况资产负债率已获利息倍数速动比率现金流动负债比率发展能力状况销售增长率资本积累率三年销售平均增长率三年资本平均增长率技术投入比率表1国有资本金功效系数评价指标体系的优点在于：1.基本指标与修正指标的设置，较合理、全面地反映了企业在经营期内的资产、负债及所有者权益的变动状况，真实地反映了企业的整体状况，有利于国有资本的保全与企业的生产经营。2.资本积累率、资本保值增值率等指标的设置，及时准确地向企业管理部门反映了企业资本经营状况，有利于避免国有资产流失及防止资本侵蚀。这对我国现阶段的国有企业改革有很大的现实意义。3.在基本指标体系中，重点突出了企业资产的流转及回收效率，同时从企业的销售流程中透视企业的成本费用控制力度，促使企业不断完善和发展。4.在修正指标中，着重强调企业资本的净化及增长情况，企业经营业绩的变动及经营流程的控制，并及时反映企业资产的更新及存货的变动情况，有利于企业通过指标的考核降低成本，提高资产利用效率。5.在评议指标中，加入非财务指标是国有资本金功效系数评价指标体系的最大特点，也可以说是最大的优点。因为传统的企业绩效评价体系只考虑财务指标对经营业绩的影响，却忽略的非财务指标的作用。而企业的主体是人，无论是所有者、经营者还是企业员工，人的整体素质和业务水平才是一个企业发展的关键。国有资本金功效系数评价指标体系的颁布对完善国有企业经营机制，提高国有企业的经济效益有着难以估量的作用，但由于我国目前理论界整体水平的不足，导致该指标体系有待于进一步的完善。首先部分指标相对滞后，概念界定模糊。其次，指标的设置停留在工业经济时代，随着知识经济时代的到来，需要增加有关知识资本价值的指标。再次，某些指标设置重复，权数比重分配欠妥。另外，有关学者已经提出应把企业的信誉状况及产品的结构作为一项考核指标。（二）杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系（The Du Pont System）是一种比较实用的财务比率分析体系。这种分析方法首先由美国杜邦公司的经理创造出来，故称之为杜邦财务分析体系。这种财务分析方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险，从而满足经营者通过财务分析进行绩效评价需要，在经营目标发生异动时能及时查明原因并加以修正。在杜邦财务分析体系中，包含以下几种主要比率关系：1.2.3. 4. 用图表更能准确反映和理解杜邦财务分析体系的本质。（见图1资料来源：张先治主编，财务分析，东北财经大学出版社，2001年第1版。 ）由图1可见，杜邦财务分析体系是对企业财务状况进行的自上而下的综合分析。它通过几种主要的财务指标之间的关系，直观、明了地反映出企业的偿债能力、营运能力、盈利能力及其相互之间的关系，从而提供了解决财务问题的思路和财务目标的分解、控制途径。通过杜邦财务分析体系，一方面可从企业销售规模、成本水平、资产运营、资本结构方面分析净资产收益率增减变动的原因；另一方面，可协调企业资本经营、资产经营和商品经营关系，促使企业净资产收益率达到最大化，实现财务管理目标。杜邦财务分析体系的优点在于它将分散的财务指标有机地结合在一起，以净资产收益率为核心综合反映企业的经营状况和财务成果；由原来的单独对生产或销售一方面进行分析，改为将各分目标综合分析，并协调各目标之间的关系。但与此同时，杜邦财务分析体系的缺陷也十分明显。首先，杜邦分析强调财务分析，它对财务指标的分析能力很高，但作为企业综合绩效的评价体系就略显不足了，因为它没有考虑非财务指标对企业经营绩效的影响；其次，杜邦财务分析体系是事后分析，对前期经营绩效进行评价，找出问题，在后期改善，但它无法预测企业未来的发展前景，缺乏前瞻性。净资产收益率总资产净利率权益乘数销售净利率总资产周转率1（1资产负债率）净利润主营业务收入主营业务收入长期资产主营业务收入利率成本费用主营业务成本营业费用管理费用财务费用税金其他支出流动资产货币资金有价证券应收账款预付款项存货其他流动资产固定资产长期投资无形资产递延资产资产总额图1 杜邦财务分析体系结构图（三）经济增加值（EVA）上市公司盈利能力评价指标体系进入九十年代以来，美国会计理论界大力倡导运用经济增加值指标来评价企业的经营业绩。作为公司治理和业绩评估标准，EVA正在全球范围内被广泛应用，并逐渐成为一种全球通用的衡量标准。财富杂志称EVA为“当今最为炙手可热的财务理念”。并且在它著名的“500家全球最大公司”排行榜中采用企业年度经济增加值来排序。那么究竟何谓经济增加值（EVA）呢？ 经济增加值（EVA），比较简单的定义是指在扣除产生利润而投资的资本的成本之后所剩下的利润。也就是被经济学家长期称之为“剩余收入”或者“经济利润”的一个概念，其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿米勒和弗兰科莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。” 而美国Stern& Stewart咨询公司针对剩余收益指标作为单期间业绩评价指标所存在的局限性，开发出了注册商标为EVAQ的经济增加值指标，并在1993年9月财富杂志上完整地将其表述出来。其开发出来的EVA可以被定义为:公司经过调整的营业净利润减去其现有资产经济价值的机会成本后的余额。以公式表示如下: 经济增加值=销售额经营成本资金成本，也可以写成： 经济增加值=调整的营业净利润加权平均资本率企业期初总资产与传统的会计收益指标相比，EVA的优点在于：1.它考虑了所有者权益的资本成本，这是EVA指标最具特点和最重要的方面。企业只有在投资收益率超过资产的使用成本时才是真正盈利，股东财富才能得到真正的增加。2.EVA指标能够尽量剔除会计失真的影响，从而能够更加真实、完整的评价企业的经营业绩。这一点对上市公司来说尤为重要。3.EVA将经营业绩评价和企业决策联系在一起，使得它并不是简单的业绩评价系统，而且还是一个全面财务管理的架构，是经理人和员工薪酬的激励机制，是决策与战略评估，资金运用，兼并或出售定价的基础理念。将EVA价值与业绩考核挂钩，就构成了EVA管理模式。但EVA评价指标体系也不是尽善尽美的，它也有着自身的缺陷和问题。首先，尽管EVA用的是调整后的营业利润，Stern& Stewart咨询公司也就此列出了多达164个调整项目，然而不可否认的是，EVA的信息来源依然是企业的财务报告，尽管经过调整，但它仍不可避免的会受到财务信息失真的影响，即使经过调整，各种偏差仍可能存在。其次，EVA作为一个企业综合绩效的评价指标体系，甚至是作为一种管理模式，它在对企业的前景预测方面有着明显的不足。第三，EVA尽管在财务指标的评价方面作的十分完善，但它却忽略的对企业经营绩效有重大影响的非财务指标。（四）平衡计分卡（BSC）以上三种企业综合绩效评价指标体系虽然在一定程度上对传统的以会计收益为核心的评价体系作了改进，有着各自的特点和优越性，但他们都有一个致命的缺陷就是只考虑了财务指标，而未考虑非财务指标。国有资本金功效系数评价指标体系虽然在评议指标中加入了8项非财务指标，但一方面，它在整个体系中所占比重太轻，无法反映非财务因素对企业经营业绩的影响；另一方面，评议指标由专家判定评分，无法真正实现量化管理。另外，前面提到的几种指标体系只能评价上个经营期间的经营，即只能叙述一个过去发生的故事，但却无法预知未来，也就是说它无法对企业的发展前景做出预测，它只能评价企业现有的价值，却无法评估企业的未来价值。为了解决这一问题，上世纪90年代初，美国哈佛商学院的Rober Kaplan和诺朗诺顿研究所所长David Norton发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡。该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。并认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在信息社会里，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。由此可见，平衡计分卡不仅提供企业上期的财务指标，同时从顾客、內部流程和学习与成长等三方面弥补传统方法的不足。正是基于这些优点，到1998年，财富1000家大企业中的60，及世界最大的300家银行中的约60%都采用了这种管理办法。下面我们将就这一全新的企业综合绩效评价指标体系进行研究和探讨。1.平衡计分卡的来源二十世纪九十年代以来，美国哈佛商学院的Robert Kaplan和诺朗诺顿研究所所长David Norton在Harvard Business Review上发表了关于平衡计分卡的文章：（1）The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance (Jan/Feb 1992)（2）Putting the Balanced Scorecard to Work (Sept/Oct 1993, pp. 134-142) （3）Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (Jan/Feb 1996) 并进一步出版了The Balanced Scorecard一书(Harvard Business School Press, 1996)以上文章和著作奠定了平衡计分卡的基础。2.平衡计分卡的作用平衡计分卡既是一种战略规划工具，又是一种战略部署工具，其作用包括：（1）确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致； （2）把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致；（3）指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进； 3.平衡计分卡的基本内容平衡计分卡是一个综合评价企业长期战略目标的指标评价系统，它由四部分组成：财务、客户、内部经营过程、学习和成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。因为它以企业的长期战略目标为中心，从四个方面展开，每个方面包括三个层次：（1）期望达到的若干总体目标；（2）由每个总体目标引出的若干具体目标； （3）每个具体目标执行情况的若干衡量指标。其如同金字塔式的网状结构，把企业为实现长期战略目标而制定的所有目标和指标系统地结合在一起，从而形成一个企业实现长远目标的程序规划。 平衡计分卡四方面的内容和指标如下：（1）财务方面用来体现股东利益，概括反映企业业绩。主要指标包括：营业利润、资本报酬率、经济附加值、现金流量等。（2）客户方面用来体现顾客利益，主要包括客户的满意程度、老客户的保持、新客户的获得和客户的可获利能力。主要指标有：客户满意度、市场占有率、新旧客户人数、退货次数等。（3）内部经营过程方面主要包括以客户为中心进行市场定位、生产产品或提供服务、售后服务三个环节。主要指标有新产品设计能力、周转时间、质量、成本、返工率、客户付款时间等。（4）学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况，主要包括人员、信息系统和企业组织三个方面。主要指标有培训支出、员工满意度、信息的传递和反馈所需时间、员工受激励程度等。这四个方面不是相互独立，而是由因果关系紧密联系起来的。员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。(见图2资料来源：王昕:“平衡计分卡简介”，摘自“中华财会网”。)4.平衡计分卡的实施步骤（1）企业建立平衡计分卡的一般步骤。企业在建立平衡计分卡过程中第一步是制定企业总体的BSC；第二步是要求部门经理根据情况制定本部门的BSC；第三步是制定预算；第四步是通过反馈完善BSC。 （2）企业建立平衡计分卡的具体步骤第一步，明确公司的使命；第二步，明确公司战略：为完成使命，公司将采取什么样的战略？着眼于哪些领域？第三步，明确在财务、业务流程、学习成长、顾客等四个方面，哪些方面公司应该做得更好，每一方面的成功驱动因素是什么？第四步，制定衡量每一方面的指标；第五步，制定评估平衡计分卡的方案；第六步，制定行动计划：为了完成预定的指标，应该采取哪些行动；第七步，跟踪与管理。当然，根据各公司具体情况不同，上述步骤会有一定的变化。5.平衡计分卡的优缺点（1）平衡计分卡的优点 评价指标全方位化。随着国内、外竞争的加剧，买方市场的形成，企业要从内、外环境入手，从市场需要出发，以长远的战略眼光在市场、科研、人才、产品质量等各方面投入资金。传统的财务指标已不能适应这种要求，平衡计分卡在财务指标的基础上又增加了客户、内都经营过程、学习和成长三方面的非财务指标，从而可全面描述企业业绩。 评价指标长期化。信息时代的到来，科学技术飞速发展，产品升级换代的频率越来越快，企业为适应市场的快速多变，必须主动把握未来，努力提高未来绩效，制定长期的发展战略。平衡计分卡从四方面评价企业业绩，能避免单独使用财务指标给企业带来的误导。如：企业知道提高信息系统水平和提高员工素质的重要性，但当有财务压力时，就可能较少考虑，而平衡计分卡四方面的因果关系却能使管理者看到提高信息系统水平和提高员工素质与实现长期财务目标之间的联系。同时，实证研究表明，客户的满意度与企业的长期财务业绩有很强的相关性。评价指标全局化、群众化。平衡计分卡四方面的因果联系说明了部门之间如何协作共同努力实现企业目标，而不是仅实现某个部门的目标，它把企业看成是一个有统一内部联系的系统。以往从上至下传达企业的财务目标、企业战略，除了制定者外，其他员工很少理解。而在平衡计分卡上每个员工都可以找到自己的位置，了解其工作是怎样影响财务指标的。不仅便于策略的传达，而且员工会有认同感和成就感，使积极性和主动性增强，企业凝聚力增强。评价指标及时化、动因化。财务指标一般期末才能看到，同时由于折旧方法的选用等人为因素的干扰，影响了信息的及时性和客观性。平衡计分卡由于包含了许多非财务指标，大大提高了信息的及时性和客观性，另外，非财务指标还能反映导致财务指标变动的深层次原因，如利润的增加，财务指标本身不能反映这是由于产品质量的上升，还是竞争对手退出等原因造成的。如果是外界环境变化导致利润的上升，就不是企业自身努力的结果。因此，平衡计分卡使人们在总结过去的业绩时，看的不仅仅是数字，而是更多地考虑数字背后的策略。（2）执行中会遇到的困难 虽然平衡计分卡有上述诸多优点，但国内外企业在最近这七、八年的实践中也过到了一些困难。指标的创建和量化方面。对于非财务指标有些是次要的，如关于客户满意程度及客户保持方面的指标，有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结。另外，有些指标虽然重要但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，便每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。6.平衡计分卡的案例分析资料来源：林文雄，“如何编制有效的平衡计分卡”，财务与会计，2002年第7期。Coors啤酒公司平衡计分卡的实施始于公司对后勤工作的整合，其的目的是为了改进供应链的管理。公司整体实施平衡计分卡的目的有三个，一是为了“不断改进”，二是为了对在业绩改进中的适度冒险加以奖励，三是为了使员工了解工作有成效能获得什么机会和回报。Coors啤酒公司最早成立于1873年。70年代中期，Coors啤酒公司还是一家地方性的酿酒商。在随后的25年里，公司发生了巨大的变化，业务范围拓展到50个州以及数个国外市场。考虑到公司的历史和已有的市场地位， Coors啤酒公司在使命中这样说到：“我们的公司有着光荣的历史。卓越的领导、优异的产品和勤勉奉献的员工使我们能在一个激烈竞争和受管制的行业中获得成功。我们必须在此基础上继续奋斗，通过协调与整合公司的人力、财力和物力，更有效地利用我们的分销商、零售商以及消费者提供更加可口的啤酒、知名的品牌和一流的服务，同时成为一个对所在社区有用的一员”。从文字上看，这样的使命是十分抽象的。但是，Coors啤酒公司在他们的平衡计分卡项目中却成功地将其使命与企业战略联系起来，并贯穿到实际工作当中。在1997年的年报中，Coors啤酒公司首席执行官和董事会主席一起阐明了企业的总战略，将工作重心放在四个方面：改进产品质量；改善企业服务；提升获利能力与培养员工技能。这四项战略具体展开为“六项政策”：（1）基本产品和市场的底线增长：提升主要品牌和重要市场的获利能力；（2）潜力产品和市场的增值增长：有选择地进行投资以发展和培养具有较大潜力的市场、销售渠道、购买人群和品牌；（3）产品质量：不断改进产品的口味、新鲜度、包装材料和外观，以不断提升消费者在购买时所能觉察到的产品质量；（4）分销商服务：通过提高产品新鲜度、降低损耗、提高按时到货率以及降低订货成本等方式，大力加强对分销商的服务；（5）生产力收益：不断降低单位产品的成本，使公司能够为增强获利能力，加大投资促进销售量、市场份额与销售收入及长期生产率的提高积累资金，并实现平衡；（6）员工：通过聘用与培养人才的方式来不断提高公司的经营业绩。Coors啤酒公司提出的具体政策把使命的具体化，在具体化的过程中，公司将他们与竞争对手的比较劣势也考虑了进来。六项政策的前三条政策阐述了产品、市场和质量方面的战略，这与其使命中“可口的啤酒”、“知名的品牌”是相一致的。在第四项政策中，分销问题得到了强调，提出了“按时到货”和“对分销商的服务”等更具体的目标。此外，在上述使命和战略中，Coors啤酒公司总结了过去的成功经验，并决定继续将其保持下去。这些经验是“卓越的领导、优异的产品和勤勉奉献的员工”。在六项政策中，它们得到继续保持，尤其是人员培训和聘用方面。至于如何将战略目标变得更具指导性和可操作性，从Coors啤酒公司分销战略的具体指标上可见一斑。为了衡量分销系统的业绩，Coors啤酒公司平衡计分卡小组曾专门设计了三个特别的非财务指标：（1）工作量安排，具体指标是，卡车或货车是否能在预先安排的2小时内完成装货；（2）工作项目精确度，具体考察是否能完成对分销商的承诺，即在产品数量和质量方面准确无误； （3）生产稳定性，即生产能否按计划完成预先给定的产品及数量。这三个指标具有很好的可操作性，能够准确地用来衡量供应链的效率。从这三个指标反应的情况看，供应链改革后比改革前大有进步：“工作量安排”提高了30%，达到60%，目标是100%；“工作项目精确度”提高了5%，为95%目标也是100%； “生产稳定性”提高了25%，达到50%，目标为100%。从上述指标以及新设定的目标来看，在实行平衡计分卡以后，Coors啤酒公司在生产、销售方面获得了很大程度的提升。而且毫无疑问，Coors啤酒公司还将获得更大幅度的提升。三、各类指标体系的比较上述四种企业综合绩效评价指标体系各具特色，各有利弊。国有资本金功效系数评价指标体系是由财政部、国家经贸委、人事部和国家计委针对国有企业联合发布的，适合在对大中型国有企业进行业绩评价时使用。该体系加入非财务指标，是其先进的一面。杜邦财务分析体系产生较早，运用也比较广泛，主要是因为它具有获取资料容易，简洁明了，通俗易懂等优点。它通过将一系列简单的财务比率指标有机结合，形成一个完整的体系，使用杜邦财务分析体系，一方面可从企业销售规模、成本水平、资产运营、资本结构方面分析净资产收益率增减变动的原因；另一方面可协调企业资本运营、资产经营和商品经营关系，促使净资产收益率达到最大化，实现财务管理目标。但作为以会计收益为核心的指标体系，其最大的缺陷就在于没有考虑企业的资本成本，也没有涵盖非财务指标。因此，杜邦财务分析体系既有它先进的一面，也有其不足的一面。如果单独对企业的财务经营成果进行评价，杜邦财务分析体系还是可以胜任的。经济增加值（EVA）最大的优点就在于它考虑了企业的资本成本，并与企业的经营决策联系在一起。EVA的另一大优点在于它分析的对象是经过调整的营业利润，虽然经过调整的营业利润仍然无法避免财务信息失真的影响，但相对于两种指标体系而言，EVA依然是业绩评价的一大进步。但EVA只有在管理比较完善，内部控制良好的企业才能得以顺利实施，而且在实施的过程中存在着以下的问题。第一个问题是彻底的授权问题。EVA的支持者认为许多现代公司由于规模的原因已经无法进行集权管理，因此要通过使经理成为准所有人的方式将投资决策权下放给企业的下层，以一种激进的方式规定了经理必须执行的财务责任，它试图实施的是一种能够一次性地顾及到所有管理问题的独特管理方法。但反对EVA的学者发现，EVA的这种彻底的授权形式没有解决经营单位之间的协调问题。要使EVA发挥作用，企业首先必须改变其组织结构，经理的责任必须重新进行协商，许多信息提供机制必须被抛弃而由单一指标的EVA系统来取代。第二个问题是 “模拟”的权益所有者问题。实施EVA必须将经理转变为“准所有者”，以使经理承担与股东同样的风险，与股东具有相同的所有权理念。而将经理转变为准所有者是通过实施EVA的奖金计划来完成的。但是EVA奖金计划主要是针对经理而言的。从这个意义上来说，EVA更加适用于公司层次和部门层次经理的业绩评价。另外，EVA系统夸大了经理的作用和能力，认为单一指标系统能够指导整体企业的行动，忽略了其它控制系统的作用，并且认为驱动企业成长的只是财务资本；经理们则被假设为具有洞察未来的能力，能够发现并实施所有能够产生正EVA的项目，忽视了对员工业绩的评价。 第三个问题是企业的战略业绩评价问题。EVA支持者认为，EVA具有前瞻性，是一种战略业绩评价方法，能够指导企业的战略规划和经营决策。但EVA指导的这些战略充其量只是财务战略，在一定程度上它们仅能揭示业绩的财务动因。一些反对EVA的学者甚至认为EVA除了关心现金流量之外，并没有真工地关心企业。显而易见，EVA系统对非财务资本重视不够。平衡计分卡作为一种新兴的评价指标体系，几乎囊括了前面几种体系的所有优点，并且将企业的绩效评价系统与组织管理系统联系在一起，也就是说，平衡计分卡不仅仅是一个企业综合绩效评价指标体系，也是一个企业管理系统。但它的优点也恰恰导致了它的缺陷，就是实施过程中面临的困难。比如说，平衡计分卡考虑了非财务指标，而非财务指标的量化是极其困难的；另外，考虑的问题越周全，系统就越复杂，实施起来就越困难，对企业的管理水平要求就高，成本也会随之升高。因此，尽管平衡计分卡从理论角度考虑十分优秀，但就我国目前企业组织管理水平来看，能够实施平衡计分卡的企业还为数不多。四、结论本文对目前国内外常用的四种企业综合绩效评价指标体系作了分析和研究，尤其是对最后一种近年来新兴的平衡计分卡做了详细的论述。之所以对平衡计分卡尤为关注，是因为平衡计分卡接近作者心中理想的模型。正如在文章开头所说，一个好的企业综合绩效评价指标体系应强调两部分，其一是“综合”其二是“体系”，而我认为平衡计分卡在这两方面都十分的完善。但优秀并不一定代表了实用，从本文将评价主体定义为企业的所有者（投资者）这一角度来看，平衡计分卡是理想的选择；但如果评价的主体是企业的经营者呢？或者是其他社会公众呢？如果评价