战略变革-联想，成长道路的变迁.doc

战略变革案例一联想，成长道路的变迁两年前，一家在PC业务领域成就不俗的中国公司正在经历“成长的烦恼”，它已连续3年增长未如预期，多元化亦未能创造奇迹。最终，它选择了一场跨国并购。从并购IBM的PC业务至今，仅仅一年时间过去，我们故事主人公联想（Lenovo）,已连续两个季度实现了全球盈利。 像中关村的许多公司一样，联想在创业初期是靠技术服务起家的，在19851993年间，联想定位于工厂行业，以“技术+贸易”方式，实现“技、工、贸”一体化。到1988年，公司销售额迅速增长并首次突破1亿元，柳传志把眼光投向海外，在香港合资开办一家公司。1989年1月，联想集团正式成立，此时，公司采用“大船结构”的管理模式，其科研、生产、销售、服务等环节紧密地联系在一起。而1990年，集团实现了从销售进口AST微机到销售联想微机的转型。 1994年2月14日，中国联想控股有限公司在中国香港挂牌上市，此举也标志着联想集团已正式成为以PC为中心，集研究、生产和销售于一身的技工贸一体化的公司。在19941998年间，联想实行了以PC为中心的差异化战略，公司也实现了由“大船模式”向“舰队模式”的过渡，确立了事业部体制，同时又提出了“关联应用”的差异化战略。伴随着以互联网技术为主导的信息产业革命开始波及到国内，在19992000年间，联想集团又实现了在巩固原有市场竞争地位的基础上，拓宽新的领域，启动由“硬件生产商向互联网服务供应商”的战略变革，而且在销售渠道上，“联想的1+1专卖店”模式是随处可见。此后，在步入了新千年的20012003年间，联想实行了“以客户为中心”的战略变革，进行了业务整合，形成了五大业务，全面实施相关多元化战略。而在刚刚过去的20042005年间，联想公司战略再次进行了重大变革，2004年12月8日，联想成功收购了IBM的PC个人业务的事件，标志了联想推行“归核化”战略，专注于核心业务和重点业务，推进国际化战略，正是由于此次并购，使联想一跃成为世界第三大PC厂商。并且在销售模式上，采用“直销+分销”的复合营销模式。而在2006年刚刚过去的几个月中，联想又作出了一系列令人震惊的变革，先是从戴尔挖来阿梅里奥来代替现任CEO沃德的位置；3月6日，联想宣布调整战略计划，旨在全球各市场提高对客户需求的响应速度；计划全球裁员5%，总部将迁至北卡罗莱纳州以及与可口可乐和微软公司的牵手合作等等一系列的行动，将暗示着联想今年必将又会有大的变革，给人以更多的期待（附表1所示）。表1要 点举 措使命或愿景价值观：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务、使人们的生活和工作更加简便、高效、满意、丰富多彩；为员工：创造发展空间。提升员工价值，提高工作生活质量为股东：回报股东长远利益为社会：服务社会文明进步宗旨：成为“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。联想以客户为导向，由提供单纯硬件产品向提供全面服务的范式转型，全面实施多元化战略，将业务改变为五大部分：消费IT业务；企业IT业务；手持设备 业务；信息运营业务；合同制造业务。公司在2001年还提出了新的十年BHAG目标，即到2010年实现100亿美元的目标。领导者认知柳传志的发展观：“蛋孵鸡需37.539，但中国是40，所以只能适应环境”，主张“战略上偏执，方法上中庸”杨元庆认为：我们不贪大求全，先学二元化，再学会多元化。要在业务拓展的同时学会增样把我们现有的竞争力移植到新业务上，怎样建立新业务所必须而我们暂时不具有的新的竞争能力。对企业未来的发展重要的是能否找到正确的方向。沃德认为整合战略分三步：先保持业务的稳定，再提高运营效率以及竞争能力，最后寻找获得更高的利润率的方法联想有符合自身特点的战略规划方法，它将战略制定分为愿景、目标架构、具体业务专项职能支持六步骤。将贸易作为联想在特定时期和阶段的战略组成部分。联想一直在向学习型组织的方向努力，强调学习总结能力，在制定战略时首先把执行考虑进去，以感性为基础，力求向理性转变。认为总结的过程就是向理性靠拢的过程，但一定不只是理论上的。思考题：1、联想采用的是哪种变革方式，为什么？2、联想为什么会成功，它的成功给您什么启示？案例二科人公司的战略变革成都科人工程科技有限公司（）由3名技术人员发起，成立于一九九三年，到2006年已存在13年。公司主营建筑、路桥结构加固工程施工，年产值几十万-几百万元。公司现有管理人员10人以下，技工4-8人。虽然经营时间较长，但仍然属规模极小的微型公司。若只是维持现有的规模，公司并不存在太大的问题，财务状况和业务状况都还可以。但公司的发展目标绝不是这种小规模公司，如何“做强、做大、做久”成为困扰公司的主要问题。公司的初步发展目标是年产值伍仟万元以上的小型企业。那么公司是在原行业发展或原行业相关行业发展、还是在新行业发展是科人发展战略选择的第一步。在原行业发展。公司目前所在加固工程施工业，全国市场总规模估计10亿元左右，四川市场总规模约伍仟万元左右，业内正规企业五六百家，每家企业平均份额只有几百万元，加上工程业在我国为高关系行业，使得跨地区经营非常困难，大多只能在本省范围内竞争。四川市场规模小，且有资质的企业已有近四十家，竞争异常激烈。由于政府监管力度小，企业为了生存，互相杀价，低质量竞争，这与科人公司“做最安全的加固公司”的经常理念相违背，使得不少项目公司均会主动放弃。总之，原行业市场规模小，要实现公司的初步发展目标几乎不可能，但毕竟公司在四川该行业有一定的竞争力，所以仍然可以迎得一些追求质量安全的高端客户，给公司带来现金流入。在原行业相关行业发展。与公司相关的行业有房地产开发、工程总承包、工程材料，这些行业均属资本投入大，关系资源要求高的行业，以目前公司所拥有的资源来看，无力涉足。在新行业发展。公司现有少量的资金及微薄的人力资源，这就决定了公司必须寻找资金进入门槛低的有发展潜力的行业，经长时间的资料查询，公司认为文化行业发展潜力极大，全国市场规模上百亿。据有关资料报告，国内外文化业的增长率都超过经济增长率。文化业是可以靠产品自身的质量征服顾客的行业，文化业是智力行业，有一些资金门槛不高的子行业。因此，公司结合自有资源及市场潜力两个因素，决定进入文化业。并于2006年3月21日成立四川手上文化传媒有限公司（），公司宗旨是创造日新月异的快乐。所以，科人公司通过保留加固工程施工这项金牛业务给公司创造现金收入，同时投资文化业成立四川手上文化公司，以多元化战略求发展。经外部环境及公司内部优势分析，选择以工艺品为第一生存项目，同时