房地产标杆企业卓越运营管理【从龙湖，万科，中海标杆模式谈房企运营管理】 .ppt

1 1 房地产标杆企业卓越运营管理模式房地产标杆企业卓越运营管理模式 -从龙湖，万科，中海标杆模式谈房企运营管理从龙湖，万科，中海标杆模式谈房企运营管理 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 2009年12月 北京 2 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理 资深房地产管理咨询专家 清华大学/北京大学/上海交大房地产总裁班客座讲师 中国房地产报城市开发特约撰稿人 p18年企业管理实战经验，8年管理咨询经验；主要从事战略规划、组织管控模 式、流程管理、人力资源管理项目的咨询和培训，其专业水平及丰富的管理咨 询经验获得客户的普遍赞赏，由他亲自主持咨询的项目均取得预期效果； p对房地产发展战略、不同类型的房地产公司在集团与项目公司之间管控模式 与集分权设计、流程体系设计、成本管理体系设计、项目管理、绩效管理、激 励与薪酬体系设计有广泛而深入的研究；拥有100余家大中型房地产企业全案管 理咨询经验，400多家房地产企业管理培训经验； p曾主导服务的部分地产企业:中海地产，世茂集团，上实地产，北辰置地，复 地集团，中华企业，中房集团，新世界地产，纳帕地产，广厦控股，紫薇地产 ，银城地产，宏宇实业，亿达集团，深圳航空城等。 讲师简介-谢志华 谢志华 3 中国房市说到底是政策市，房市的刚性需求投资需求并存 9月土地市场交易活跃，成交总价普遍较高，成交总价top10中，第十名成交金额超 过20亿元。从城市分布来看，高价地块主要分布在一线城市，二线城市仅有苏州和重庆 。从楼面地价来看，总价较高地块楼面地价相对较高，表明高价地块以“质”取胜 住宅用地成交量连续8个月呈增长态势，1-9月累计成交量首超去年同期水平。10 重 点城市中，除了广州、重庆、深圳之外，其他7个城市住宅用地累计供应量超过去年同 期水平。四季度是土地供应的传统旺季，随着新一轮供地高峰的到来，住宅用地供应量 将会进一步增加 北京“抢地”大战又起 万科加速布局北京。9月北京住宅用地平均溢价水平129%，创 下1年来新高。随着住宅市场销售火爆，北京住宅用地溢价水平一直呈上升趋势。万科 加速北京战略布局，本月斥资50亿，连拿房山2宗地 上海地价飙升，流拍地块荣登“地王”。9月上海土地市场交易活跃，地价飙升，住宅 用地挂牌价和成交价创下历史新高。中海地产以70.06亿的价格拿下长风6b（b6）、7c 地块，折合楼面地价22409元/平方米。长风地块在去年以14000元/平方米的价格挂牌， 遭遇流拍 重庆住宅用地交易“井喷” 保利地产连拿4宗地。9月重庆住宅用地交易火爆，成交量 位居全国各大城市之首。继拿下鸿恩寺“地王”之后，保利加快重庆布局，本月拿下4宗 住宅用地 4 一线城市风险加大，次级城市相对稳定 东部地区（房地产市场发展相对充分 、供应偏紧，价格上涨明显）的地区 在缩量，而中西部地区（房地产市场 发展相对落后，供应也相对充足，价 格上涨不多，需求还比较旺盛）依然 在放量。 5 2009年9月中国主要城市土地市场交易情况 供应情况 9月土地供应止跌反弹，全国60个重点城 市共推出土地913宗，环比增加10%，同 比增加74%；推出土地面积4314万平方米 ，环比增加6%，同比增加97%。其中，推 出住宅类用地（含住宅用地及包含住宅用 地的综合性用地）355宗，环比增加17% ，同比增加94%；推出土地面积2380万平 方米，环比增加30%，同比增加146%。1- 9月累计供应量首超去年同期水平。 成交情况 9月土地市场交易活跃，全国60个重点城 市共成交土地650宗，环比增加3%，同比 增加169%；成交土地面积2854万平方米 ，环比减少20%，同比增加97%。其中， 住宅用地成交298宗，环比增加11%，同 比增加247%；成交土地面积1784万平方 米，环比减少6%，同比猛增269%。住宅 用地成交量连续8个月呈增长态势 。1-9月 累计成交量首超去年同期水平。 土地拍卖 9月一线城市交易活跃，没有地块流拍， 流拍地块仍然集中在二三线城市。本月流 拍住宅用地13宗，流拍率6%。 成交价格 9月住宅用地楼面价格大幅上涨。本月住 宅用地平均楼面地价为2691元/平方米， 环比上涨37%。 土地政策9月国土部下发了关于开展土地储备制 度建设和运行情况调查的紧急通知直指 囤地。通知一方面能够摸清全国建设 用地使用情况，另一方面对开发商拿地产 生一定影响。 9月土地市场交易活跃，“地王”频现，成交价格大幅上涨，中海、万科等大鳄加快土地市场布 局，增加一线城市土地储备。 6 一线城市风险加大，次级城市相对稳定 东部地区（房地产市场发展相对充分 、供应偏紧，价格上涨明显）的地区 在缩量，而中西部地区（房地产市场 发展相对落后，供应也相对充足，价 格上涨不多，需求还比较旺盛）依然 在放量。 7 从大萧条的经验看，全球性经济低迷的全面恢复尚待时日 8 全球性数量型放松货币政策导致通货膨胀不可避免，带来房市投资性需求 全球主要经济体连续宣布实施数量型放松货币政策，中国即将被全球主要经济体数量型放松货 币政策包围，这在全球近现代经济史上是从未有过的局面。 9 1、世界银行调高09年中国经济预测呼 吁中国政府年内不要再出台新的经济刺 激计划 ，再刺激的话，只会把资产价 格泡沫连同油价泡沫再刺激起来，那样 世界人民都要扛不住了。大家都需要给 经济自然调整和修养生息的时间。 2、最近几月的新增贷款超万亿。 3、中国的经济问题一直是内需问题， 内需问题背后？ 高通胀、高投资、高增长、高出口、高 失业率 长期利好，短期看政策。短期调控走向长期调控。 10 房地产品牌企业市场份额稳步提升 一线城市进入难度加大，品牌企业会逐步加大二三线城市的进入，引导投资需求。 11 土地供给 项目融资 产品营销 国家土地管理的日趋严格和土地公开招标 政策的实施，导致房地产开发企业土地成 本的上升和资金需求的增加 央行房地产贷款政策日趋严格和可能改变 的预售政策，导致房地产企业融资困难和 资金链的更加紧张 市场有效供给的增加和消费者的日趋成熟 ，要求提高房地产开发企业的专业能力， 从战略到营销上都必须有明确的定位，不 再可能仅仅凭“概念”进行营销 市场环境对企业的实力 和管理能力要求越来越 高，优胜劣汰将成为行 业发展的一个必然趋势 为了在行业的逆流中生 存乃至增长，房地产企 业应该放弃“机会主义 ”，从以资源为基础的 竞争转向以能力为基础 的竞争，全面提升企业 管理水平，建立竞争优 势 未来的房地产经营环境的变化将促使行业内部进行整合，激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜 劣汰 居安思危？ 12 房地产企业战略导向的转变 战略转型 房地产运营战略 企业核心竞争力说重新界定。企业必须在价值链环节形成差异化，形成相 对竞争力，即重视职能战略打造； 研发战略 成本战略 合作伙伴（供方资源）战略 客户关系管理战略（品牌战略、营销战略） 历经了2008年的金融危机和宏观调控之后，许多企业开始或重视或反思其运营战略。 如果说2008年的淡市给了房地产企业充分认识了自己的机会的话，09年的牛市则恰恰给了中国房 地产企业运营管理变革的最佳机会。 房地产企业必须把握行业发展节奏快速成长，否则将被边缘化。 13 思考：业务价值链上，我们的核心竞争力是什么？ 房地产行业的竞争不外乎资源的竞争与专业能力的竞争，我们的优势在于资源端 还是在客户端？ 14 02年：专业 集成 05年：企业职 能战略规划 06年：合作伙伴管理 07年：品牌管理 06年：流程管理 07年：组织 管控 08年：第二次流程优化 09年：知识管理 04年：知识管理 07年：品牌管理 03年：品牌管理 07年：流程管理/质量管理 08年：客户关系管理 04年：品牌管理 05年：客户关系管理 06年：流程管理/质量管理 07年：客户导 向流程管理 品牌房地产企业都在不遗余力的打造其专业能力 15 选择最合适自己的战略方向，构建自己的核心能力体系，通过运营体 系支撑核心能力的建设，是基本的管理逻辑 16 3 从战略到核心能力的打造 1 2运营体系对战略的支撑 标杆企业给我们带来的思考 17 能力建设与行动规划能力建设与行动规划 职能战略职能战略 战略思路与目标战略思路与目标 体系体系 价值取向价值取向 愿景愿景 公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回 答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题 战略就是一种选择，一种取舍，在哪里竞争容易选择，但如何竞争却是需要时间和资源的投入才能积淀的 18 战略、核心竞争力与运营流程 产品研发战略成本战略合作伙伴管理战略品牌战略 建立各职能战略体系：规划、流程与制度 能力建设与行动规划能力建设与行动规划 职能战略职能战略 战略思路与目标战略思路与目标 体系体系 价值取向价值取向 愿景愿景 职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的 职能战略才能使各部门形成合力。 19 规划核心竞争力，并通过清晰的职能战略实现 核心竞争力 n 专注高性价比住宅开发，在保证产品 的高品质的情况下价格具备优势。 n 全国统一品牌，保证公司品牌与项目 品牌的一致性，打造国企一流地产品 牌 n 以成本为导向的经济规模效益提升企 业成本（土地、建造投资等）竞争能 力 n 逐步走向以客户为中心的企业管理模 式 地产房产愿景 n 地产将努力 成为上海及目 标区域市场中 领先的品牌企 业，稳固“ 地产房产”成 为上海市著名 商标地位 产品研发战略 成本战略 合作伙伴管理战略 品牌与客户关系管理战略 投融资战略 示 例 20 重新思考和提升战略性指标管理 土地开发 成本 投资 回报率 现金流 crm 战略性指标 财务性指标 成本管理 研发管理 财务性指标保证公司的短期盈利能力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现 的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，也形成了稳定的长 期利润来源。 当前的房地产外围形势，促使房地产企业加强对战略性指标的打造，提升企业的管理能力，加 强企业长期竞争优势。 关注形成有效 的职能战略体 系关注快速盈 利能力 21 龙湖的战略 主要思路策略 区域 布局 运用业态与区域 的双重平衡实现 持续稳步发展， 分散产品结构不 均衡和区域周期不 均衡带来的风险 运用帕尔迪模式进行全国布局 ： n由北向南从沿海经济圈中心 城市辐射到周边城市群 n10年左右完成全国基本布局 业态 布局 在少于竞争对手 业务城市布点的 情况下运用多业 态布局实现领 先 业务规 模 在每一个城市成为新鸿基： n在每一个城市成为no.1或者 no.2； n集中于中高端市场，在城市内 进行多业态布局； n可售物业数量维持在高水平 并快速周转； n适时发展具有高升值潜力的 地标性投资物业。 集分 权控 制 在城市领先与新城 市进入产生冲突 时，城市领先优 先于新城市进入 用霍顿模式进行集权分权管理 ： n集分权视行业竞争、组织发 展和战略需要进行动态调 整； n分权原则：在有利于激发地 区公司活力与能量的领域分权 ； n在地区公司核心业务职 能上 原则上不设集团的对应职 能； n随时警惕地区公司诸侯化； n集权原则：在地区风险时间 和风险点上集团管理； n地区公司组织发 展能力弱时 集权管理； n在规模效应的领域里集权管 理； 示 例 22 区域布局：帕尔迪扩张模式立足重庆，布局全国 n由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群 n用10年左右的时间完成全国基本布局 n2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009 年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局 ，2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市 渗透 北京 天津 南京 上海 深圳 广州 重庆 成都 2007年 2008年 2009年 2004年 23 业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户） 在每一个进入的城市成为no.1或no.2 集中于中高端市场,在城市内进行多业态布 局 可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤 其是城市化的前期和中期) 适时发展具高升值潜力的地标性投资物业 ，让公司也受益于自己的物业增值 城市内业态平衡 独立 别墅 联排 别墅 花园 洋房 高层 公寓 商业物业 扩展 24 进一步扩展业态 在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平 衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。 独立 别墅 联排 别墅 花园 洋房 高层 公寓 商业物业 扩展 1、购物 公园： 后工项目相当于 两倍北城天街的 商业规模； 2、创业 基地： 后工项目城市创 业者的loft公寓 ； 3、滨江 住宅： 春森彼岸； 4、别墅 ： 悠山郡独院别墅 、东桥郡连排别 墅、江与城连排 别墅； 5、洋房 ： 悠山庭院、江与 城、后工项目； 6、写字 楼： 龙湖国际，北部 超高层写字楼； 7、江景 住宅： 郦江的板式住宅 与楼王单位； 8、精装 房： 郦江好望岭； 9、商业 ： 江与城、春森彼 岸、moco等城 市大型配套商业 区； 25 区域聚焦，城市占比优于区域规模 运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散 产品结构不均衡和区域周期不金衡带来的风险 在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实 现领先规模 区域与业态双重平衡发展风险 区域聚焦的多业态布局 单一城市占比优于区 域规模增长 在城市领先与新城市进入产生冲突时,城市领先优先于 新城市进入 26 商业物业成为关注点 持有型商业整体发展原则： 选择性保留租金价值高或者租金增长快的商业物业。 商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功 新公司一年内谨慎选择持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目； 新公司一年后两年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发仙姑，最好立足于选择能 在本项目实现现金流平衡的项目； 新公司三年后可以拿纯商业项目。 27 增长阶梯 28 龙湖集分权的管控模式 29 从战略到核心竞争力 核心竞争力 n最佳体验：围绕客户的最佳 体验来设计产品和服务以达 成溢价。 n效率提升：围绕快速复制产 品模块与服务和优化流程来 加快开发速度。 n商业增值：围绕商业资源管 理和氛围营造来提升商业物 业和地段价值 使命 n 为客户提供优 质产品和服务 并影响他们的 行为。在此过 程中，成为卓 越的企业并创 造机会。 产品研发战略 成本战略 合作伙伴管理战略 客户关系管理战略 品牌管理战略 示 例 30 最佳体验 示 例 31 最佳体验举措实例 示 例 32 效率提升 示 例 33 效率提升举措实例 示 例 34 商业增值 示 例 35 商业增值举措实例 示 例 36 集中把握高端客户的关注重点，满足其需求： 37 内外界面分明，项目与周边环境形成巨大反差： 入口，眼前一亮通往项目的路，已有改变，还未明显 售楼处，趣意盎然 样板间，亲和温馨 38 没有植物生长期，营造出超乎客户期望的生活环境！ 39 为数不多的硬质铺装 更多采用大量的软景 有生命的园林，比建筑本身更能打动人！ 40 花盛香醍 花盛香醍 滟澜山 香醍漫步 精细化的绿化理念， 小尺度上注重植物层次的搭配！ 41 全程不同节点关注客户感受 入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花 灌木突出礼仪性与归属感 入口内部秩序化的银杏简洁大气 限定出导向性强烈的空间 院墙外的植被景观渐趋自然缓 和客户的心态 水景的加入成为秩序与自然的过 渡 宅间近人尺度的灌木花卉给客 户心理上的减压 入户的处理温馨、私密使客户最 限度放松自我 42 儿 童 戏 水 场 景 供来访客户小孩游戏 分不清稻草人还是园丁 通过示范区、售楼 处和样板间展示出 客户未来的生活场 景，通过体验营销 感染客户 43 真实的生活化的冰箱 生活中水池场景 调味品真实呈现 生活中的儿童桌angle女儿房 44 相框里的留言 马桶插座高度的考虑 书房一角 整齐的鞋套 入门换鞋套处配饰可直接茶饮 至上而下 的对细节 关注 45 停车场标识的与园林浑然一体 烟灰缸和垃圾桶 精致的树根处理 维护中的大树 露台的 烧烤场 景 保洁对园林细节的维护 46 万科的战略（2005年） 主要思路策略 区域 布局 聚焦城市圈 第一:万科必须加大已进区域公 司对集团贡献量 第二：万科必须加快新区域的 进入步伐，这样才能在未来增 加每个公司对集团的贡献。 第三：对非核心区域采取 “利润 淘汰”机制。 业态 布局 产品 定位 集约化细分价值 第一步：按目前客户细分模型 对现有项目的客户群进行对应 的调研分析； 第二步：按支付意愿与购买能 力建立消费者行为模式 第三步：建立中国消费者生命 周期下特定的客户价值 第四步：从产品（项目）标准 化，市场机会，土地投资回报 率，客户满意建立客户细分基 础上的解决方案 产业化产品创新 第一：万科的产品创新是要通 过以细分客户价值为中心的产 品线设计,从而建立客户终身锁 定模式！ 第二：在差异化的前提下建立 起万科住宅标准与产品标准化 体系 第三：推进住宅产业现代化 示 例 47 万科未来十年的区域扩张结构路线 利润 第二层面（增长业务区域） 杭州、苏州、常州等长三角城市群 珠海、江门、肇庆、长沙、福州等珠三角 城市群 大连、青岛、唐山、保定、石家庄等环渤 海城市圈 第三层面（种子业务区域） 沿长江城市圈、沿陇海铁路城市圈、 哈长沈大城市圈、沿京广铁路城市圈 、济青烟威城市圈、成渝沿线城市圈 、沿南昆铁路城市圈 第一层面（现金流动业务区域） 长长三角：上海、南京、无锡锡、南昌、昆山 珠三角：深圳、广州、东东莞、佛山、中山 2004 2014 2009 万科核心能力 48 客户细分 第二层面：四个细分市场 第三层面：五个细分市场 1.职业新锐（） 2.望子成龙家庭（） 3.成功家庭（） 4.幸福晚年家庭（） 5.务实家庭（） 第一层面：三个细分市场 综合性价家庭（） 职业新锐（） 成功家庭（） 2004(需求旺盛期) 2014(需求饱合期) 2009 (需求理性期) 万科核心能力 成功家庭（9%） 职业新锐（25%） 望子成龙家庭（18%） 幸福晚年家庭（22%） 务实家庭（26%） 成功家庭（12%）2 职业新锐（30%） 望子成龙家庭（15%） 幸福晚年家庭（20%） 务实家庭（20%） 市场成熟程度 利润 49 万科的核心能力集中在对客户的理解和客户服务 万科的持续优势 对客户的理解更加精 细化集约化 产品增值 50 从核心能力提出的组织要求:基于能力体系建设新的管理控制体制 总部职能 区域职能 一线职能 客户价值精细化产品增值能力 1. 精细化战略管理 2. 商业化品牌建设 3. 产业化技术创新 1. 资源分配与整合 2. 共享品牌资源 3. 标准产品系列 1. 本地化市场定位 2. 集约化项目运营 3. 人力资源贮备系统 1. 体现客户价值差异化 2. 提高资源利用 3. 基于统一模式的扩张 1. 本地化资源配置 2. 速度化投资回报 1. 缩短运行周期 2. 提高投资回报 51 核心能力规划转换成职能战略，化成对组织的要求 企划部：强化集团战略管理职能（战略实施跟踪检查） 市场营销部：强化客户价值增值、品牌管理职能； 规划设计部：强化产品的标准化、系列化；强调产品创新和住宅消费新概念上的 领导能力； 工程管理部：强化产业化研究和发展； 人力资源部：公司管理变革；企业文化培养；强化人力资源储备和培养；强调对 重点区域的绩效考核评估。 战略：企划部 品牌：市场营销部 客户：市场营销部 产品：规划设计部和工程管理部 文化：人力资源部 客户价值精细化 产品增值能力 示例 52 思考：我们基于运营战略规划的核心能力是什么？ 产品研发战略成本战略合作伙伴管理战略投融资管理战略 品牌与客户 关系战略 53 产品研发战略？ 某公司对精品战略的诠释 标准化只是一种战略选择 54 成本管理战略？ 示例 成本管理的战略思维：物业？客服？营销？客户导向？ 成本管理的意识。 通过大规模战略采购降低成本只适合于大型企业 设计阶段降低成本或者通过产品溢价降低相对成本则对大部分企业适用 成本战略里最关键是要有综合成本的概念 55 “二次规规划”是指万通地产产已开发发完成的项项目，根据居住需求的变变化与时时代发发 展的要求，由公司出资对资对 已开发发完成的物业业再次进进行“免费费升级级”，提升万通地 产产的物业业品质质，让让物业业保值值增值值，更超值值地回报报老客户户。 “二次规规划”的具体做法一是根据客户满户满 意度调查调查 与客户户提出的意见见、建议议， 邀请请第三方规规划设计设计 公司提出方案，在已知消费费需求、客户户偏好的基础础上进进行“ 规规划升级级”，规规划内容将更加关注社区环环境、住宅安全、健康及使用的便利。二 是对项对项 目因分期开发发造成的一些临时临时 性设设施重新规规划，不仅满仅满 足功能需求还还要 满满足审审美需求。“二次规规划”的总总目标标是提升客户户在产产品使用中的舒适感、安全感 和尊贵贵感。 万通地产二次规划行动 56 严格控制成本，材料尽量选普通的材料。 同纬度选择植物，根据地区特征、自然环境、植物种类甚至当地人的偏好选 择，保证成活易打理，节约成本。 57 自建苗圃基地，解决植物成活率的难题，快速更换，同时节约成本。 58 合作伙伴管理战略？ 将来的竞争是供应链之间的竞争，未来对合作伙伴的选择和管理将日趋重要 1、我们现有的合作伙伴（设计院、总包分包商、材料供应商等）的管理模式？ 2、我们招投标的依据是什么？ 3、将来我们的合作伙伴应该具备怎么样的条件？ 4、需要怎样的管理实施流程做支撑？ 中海最低价中标原则vs万科的战略合作伙伴 上下游通吃还是专业化？广东五虎与万科中海龙湖等的专业化？ 基于价值贡献度的分级管理体系 59 万科合作伙伴发展计划 分享管理实践 1 2 34 承诺企业责任 业务协同 联合研发 流程优化 5 发展计划 60 伙伴评价万科 评价双方合作关系 应注重互动性 万科评价伙伴 以日常合作体验 为基础形成理性 判断。 二者匹配状态 为深化战略合作关系，继客户、员工第 三方满意度调查之后，07年首次进行集 团范围内的第三方合作伙伴关系调查。 重在评估，包括 日常工作表现和 企业综合评价两 个部分。 61 1、项目品牌如何在宣传过程中体现企业品牌？ 2、产品的品牌一致性是什么？ 3、品牌管理的架构该如何打造？ 4、需要怎样的品牌管理实施流程做支撑？ 品牌战略是企业走向差异化的必由之路 62 万科物业 情景洋房、蚂蚁工房 万科地产 优诗美地、朗润园 企业品牌 类别品牌 连锁项目品牌 产品品牌 附属品牌 企业家品牌 63 有品牌的企业和没有品牌的企业区别在哪里？ 没有品牌的企业 卖出的只是： 产品现金收益 有品牌的企业 卖出的是： 产品现金收益 附加值客户忠诚 vs 64 3 从战略到核心能力的打造 1 2运营体系对战略的支撑 标杆企业给我们带来的思考 65 战略的实现必须有精细化的运营体系支撑 项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造 企业战略/基础管理/人力资源/ 品牌战略 /客户关系管理 注重对客户的研究 ； 注重前期定位 设计标准化 合作伙伴管理 客户服务 万科 注重对客户的研究 ； 注重前期项目策划 精细化运营体系 设计标准化 营销突出 客户服务 龙湖 注重规划设计 注重施工建造 过程成本管理 物业服务 中海 注重对客户的研究 产品技术标准研究 物业服务 绿城 66 项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造 企业战略 /基础管理 /人力资源 /品牌战略/ 客户关系管理 2004年以后，在学习帕尔迪的基础上，万科构建了以客户为中心的运营管理体 系 客户细分 城市地图 七对眼睛 设计标准化 6+2步法 参观通道 工地开放日 产品定位七步法： 1、客户细分 2、土地扫描/土地属性研究 3、土地与目标客户匹配 + 竞争 对手研究 4、项目初步定位 5、产品市场测试 6、需求价值排序 7、面向客户的产品设计流程 8u体系 67 万科客户细分体系 社会标志 品味体现 社交娱乐 照顾老人 孩子成长 工作场所 独立空间 生活保障 栖身居住 家庭生命周期 家庭收入 房屋价值 n彰显地位的成功家庭 n注重自我享受的社会新锐 n关心健康的老龄化家庭 n注重家庭的望子成龙家庭 n价格敏感的务实家庭 68 为客户在哪里拿地? 土地属性评估 客户需求清单化 案例: 天津社会新锐土 地属性需求清单 所在区域是传统意义上好的区域 所在区域文化氛围浓厚 所在区域被普遍认为是高档区域 所在区域是具有发掘潜力的新兴区域 靠近xxx等历史文化区域 区域意义 靠近写字楼,金融机构集中的区域 靠近繁华商业区 可选择的交通工具比较多 方便的交通路线 周边道路好,交通顺畅 出行道路两边景观好 靠近地铁/城铁站 区域内涵 交通设施 生活设施 靠近比较好的医院 靠近大超市、购物中心、餐饮等生活设施 靠近大学等高等教育院校 靠近高质量的小学或中学学校 靠近公园、绿化带等人工景观 靠近运动场馆等比较好的健身、休闲设施 风水比较好 靠近山、水、运河等自然风景物 教育设施 休闲设施 自然环境 69 为客户在哪里拿地?-城市地图 城市发展空间分析 片区市场划分 重点片区选择 片区定位分析 划分组团 确定人群 组团发展排序 公司总体发展战略 土地资源分析 哪里的土地合适谁？ 哪里有地，哪块最好？ 城市地图工作流程 为目标客户选择最佳土地 70 产品定位七步法-如何把普通人变成大师？ 沈阳新榆土地评价与定位 区域意义 所在区域是传统意义上好的区域yes 所在区域文化氛围浓厚yes 所在区域被普遍认为是高档区域yes 所在区域是具有发展潜力的新兴区域yesyes 靠近xxx等历史文化区 区域内涵 靠近写字楼、金融机构集中的区域yes 靠近繁华商业区yes 可选择的交通工具比较多 yes 方便的公交路线yesyes 交通设施 周边道路好，交通顺畅yesyes 出行道路两边景观好 靠近地铁/城铁站 生活设施 靠近比较好的医院yesyes 靠近大超市,购物中心,餐饮等生活设施yes 教育设施 靠近大学等高等教育院校yes 靠近高质量的小学、中学学校yesyes 休闲设施 靠近公园、绿化带等人工景观yes 靠近运动场馆等比较好的健身休闲设施yes 自然设施 风水比较好 靠近山、水、运河等自然风景物yes 社会新锐 no.3 健康养老 no.1 望子成龙 no.2 富贵之家 x 务实之家 x 2734岁 小两口 有011岁孩子的望子 成龙家庭 4550岁的老两口家 庭，“年轻的老人” x x x x x x x x x x x x x 71 产品定位七步法-如何把普通人变成大师？ 案例：沈阳新榆公馆项目定位 分析已成交客户，进行项目定位验证。 其它 40% 望子成龙20%健康养老 40% 成交客户 其它 30 社会新锐 70% 到访客户 72 73 万科的每个项目从前期拿地到施工图设计阶段 ，有七个专业进行过程控制，用万科的语言说 就是：“七双眼睛”做项目。即：对于建设项 目，从方案、户型、材料选择、目标成本和物 业管理方式等均由前期人员、研发人员、销售 人员、物业管理人员、工程技术人员、采购管 理人员和成本管理人员七类专业人员通过会议 或评审形式达成一致意见。 7对眼睛做设计 74 设计前期投资分析实施方案施工图设计 项目基础资料 宗地自然条件 宗地社会条件 竞争楼盘 规划设计的可行性分析 规划设计草案 规划设计的初步概念 规划设计草案 项目设计工作控制性计划 项目设计指导书形成的过程文件 概念设计任务书 重要节点的审核意见 * 概念设计方案 设计说明 综合经济技术指标及产品分析 概念设计图纸 项目设计指导书 项目概况及用地分析 开发目标、开发计划与项目设计总体计划 市场定位和产品建议 成本控制因素与工程管理意见 概念设计研究结论 项目设计各环节综合分析 注：带*号的文件必须报 集团规划设计部审批。 设计成果标准化 75 设计前期投资分析实施方案施工图设计 *实施方案形成的过程文件 规划方案设计任务书 景观方案设计任务书 重要节点的评审结论意见 （详规及方案）报建的政府批复意见 物业管理模式的建议与结论 销售包装的建议和要求 设计说明及综合技术经济指标 设计说明 综合技术经济指标 附录表格 实施方案图纸 实施方案图纸目录 实施方案图纸深度要求 相关部门在本阶段的工作成果 工程管理部在本阶段的工作成果 - 工程甲供物料表 成本管理部在本阶段的工作成果 - 成本测算书 施图设计任务书 项目名称、建设地点 设计依据、批准问号 项目概况 项目设计内容 项目设计时间要求 项目设计成果要求 现场服务要求 附件 施工图设计单位招标文件 施工图设计投标邀请书 施工图设计单位中标通知书 施工图设计单位合作承诺书 重要节点审查文件 施工图条件图会审记录 基础施工图会审记录 全套土建施工图会审记录 注：带*号的文件必须 报集团规划设计部审批 。 76 万科新里程参观通道包装 参观通道与工地开放日 77 万科假日风景塔吊广告 参观通道与工地开放日 78 unit integration是单元一体化的英文解释，u8又称之为unit integration of 8，在万科金 域西岭全面家居解决方案中，u8是住宅8大创新体系的简称。代表了在“万科全面家居解决方案”集 团系列品牌中一个专属于成都的标准体系和集成化创新模式，u8成为目前成都万科新住宅高品质 居住解决的最高标准。 率先在成都实施的8u体系 79 万科西岭全面家居u8创新体系组成部分 u1 公共空间区域（星级感受） u2 玄关空间区域（趣味玄关） u3 厅房空间系统（神奇） u4 厨房空间系统（愉快） u5 卫浴空间系统（享受） u6 收纳空间系统（功能强大） u7 家政空间系统（创意） u8 家居智能化系统（人性化） 80 万科客户服务 万科通过总结帕尔迪的客户沟通7步法，结合万科现状和客户需求，提出了万科 6+2服务法加强客户体验 万科服务 6+2 1帕尔迪做法 3客户体验 2万科现状 81 帕尔迪七步法 1、售前客户接待 2、框架落成参观 3、成品参观 4、交付3个月后质量检查 5、交付11个月后质量检查 6、交付23个月后质量检查 7、交付35个月后质量检查 售前需求沟通 售后-入伙前，品质、使用方 式沟通 入伙后，客户体验沟通 全过程沟通 主动服务 82 第一步：温馨牵手 客户触点:看楼 客户典型心态 投资价值最大化：钱要花的值 降低投资风险：广纳信息，谨慎决策，防止受骗 和发展商相比，心理上占主动 客户关注焦点 预算支出（单价，面积和总价） 房屋特性（户型、朝向、楼层、得房率等） 房屋质量（含装修质量） 小区规划（容积率、绿化等） 配套设施（商业、教育、交通、银行、医疗等） 物业管理服务（安全、社区文化氛围等） 地理位置 保值和增值潜力 客观条件和不确定因素（空气、噪音等） 开发商诚信、实力和品牌（三证齐全） 销售服务（热情、专业、用心） 第一步:温馨牵手 第二步:喜结连理 第三步:亲密接触 第四步:恭迎乔迁 第五步:嘘寒问暖 第六步:承担责任 +1 一路同行 +2 四年之约 核心内容:阳光购楼，提醒风险 工作要点说明 详细告知楼盘信息和特点 提醒项目周边风险 做好参谋 83 第二步：喜结连理 客户触点:比较、落实、签约 客户典型心态 心态转为被动：有无助感，易焦虑、急噪 防止合同风险 客户关注焦点 房子和装修是否可能货不对板 合同条款是否体现了业主的合法利益 贷款的申请和审批边界 房产证的办理 签约手续便捷 认筹方式的公平合理性 定金数量和退定条件 贷款银行服务（含银行的选择） 贷款保险服务 律师的服务态度和专业能力 销售人员服务态度 第一步:温馨牵手 第二步:喜结连理 第三步:亲密接触 第四步:恭迎乔迁 第五步:嘘寒问暖 第六步:承担责任 +1 一路同行 +2 四年之约 核心内容:明确条款，信息透明 工作要点说明 告知合同条款 降低业主无助感 方便业主办理相关手续 告知业主与万科的沟通渠道 84 第三步:亲密接触 客户触点:等待 客户典型心态 憧憬未来的美好生活 忐忑不安 客户关注焦点 是否按期交楼 工程质量（毛坯和精装） 此前业主遇到什么问题 楼房建设进展 区域内的楼市变化 楼盘以及开发商口碑 考虑装修设计 家具、电器的购买计划 收楼程序 了解验房的专业方法 入住的费用 搬家计划 第一步:温馨牵手 第二步:喜结连理 第三步:亲密接触 第四步:恭迎乔迁 第五步:嘘寒问暖 第六步:承担责任 +1 一路同行 +2 四年之约 核心内容:工地开放，进展通报 工作要点说明 楼盘建设进展的沟通 规划设计变更通报 工地开放日 85 第四步:恭迎乔迁 客户触点:交付、装修、搬迁 客户典型心态 梦想实现 与交楼标准一致，排除隐患 装扮个性化家庭 客户关注焦点 告知验房的专业方法和注意事项 发展商告知水电、门窗的使用 工程质量（毛坯和精装） 需要装修方面的信息和帮助 装饰材料的购买 收楼过程应该喜悦 入住后的收费情况说明 有问题通过何种渠道和方式解决 我的邻居是谁？ 质量问题多长时间解决 第一步:温馨牵手 第二步:喜结连理 第三步:亲密接触 第四步:恭迎乔迁 第五步:嘘寒问暖 第六步:承担责任 +1 一路同行 +2 四年之约 核心内容:装扮家庭、恭贺乔迁 工作要点说明 指引业主验楼 收费情况说明 便捷的入伙手续 装修指引 86 第五步:嘘寒问暖 客户触点:居住 客户典型心态 我被持续关注 邻里关系、与发展商和物业公司的关系 客户关注焦点 我的邻居是谁 以后有问题我向谁反映 发展商会象以前那样关注我吗 物业的收费与缴费 我的活动场所 社区有哪些活动 核心内容:居住3个月后的居住访问 第一步:温馨牵手 第二步:喜结连理 第三步:亲密接触 第四步:恭喜乔迁 第五步:嘘寒问暖 第六步:承担责任 +1 一路同行 +2 四年之约 工作要点说明 询问业主需要解决的问题 主动检查房屋质量 征询对产品和服务的建议和意见 87 第六步:承担责任 客户触点:居住 客户典型心态 如果被关注,感到惊心 社区活动 居住氛围 客户关注焦点 居住的舒适性 物业服务质量 市政配套和小区配套 发展商会象以前那样关注我吗? 我的活动场所 社区有哪些活动 核心内容:居住一年后的质量检查 第一步:温馨牵手 第二步:喜结连理 第三步:亲密接触 第四步:恭喜乔迁 第五步:嘘寒问暖 第六步:承担责任 +1 一路同行 +2 四年之约 工作要点说明 检查五金配件的完好性 检查排水设施通畅 检查门窗的五金配件 检查电气和燃气设备的安全性 88 +1 一路同行 客户触点:全过程 客户典型心态 及时有效解决我的问题 安全感 客户关注焦点 我的问题被重视 始终言而有信 我被尊重 面对问题，解决问题 及时处理 处理结果令我满意 核心内容:持续收集反馈业主信息,解决客户投诉 第一步:温馨牵手 第二步:喜结连理 第三步:亲密接触 第四步:恭喜乔迁 第五步:嘘寒问暖 第六步:承担责任 +1 一路同行 +2 四年之约 89 +2 四年之约 客户触点:居住 客户典型心态 如果你能做到对我是奢望 客户关注焦点 小区的设备老化 围墙的涂料开始褪色,脱落 我们的小区没有宽带 配套不完善 绿地需要改造了 安防设施需要更新了 核心内容:交付4年后项目改造 工作要点说明: 对公共部位和设施进行改善 一线结合具体项目开展工作 第一步:温馨牵手 第二步:喜结连理 第三步:亲密接触 第四步:恭喜乔迁 第五步:嘘寒问暖 第六步:承担责任 +1 一路同行 +2 四年之约 90 万科标准化战略背后的逻辑 成熟 产品 创新 产品 标准化产 品 保持万科产品的行业领导地位 创新产品的基础，标准化产品的源头 保证集团规模扩张的核心 91 龙湖的运营管理体系 92 从区域性公司向全国性公司的跨越 “区域聚集战略” 立体融如新城市，在同 一区域运用系统的优势 提供多元化产品 “产品扩张战略”： 在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层 公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心 “产品差异化战略”： 提供与众不同的中高档与高品质服务为 战略中心 1997年-1999年1999年-2001年 第一阶段 单业态单项目串联 1 第二阶段 单业态多项目并联 2 2002年-2004年 第三阶段 多业态多项目并联 3 2005-2006年 第四阶段 异地扩张积累期 4 从2007年起，是否能完成从一个区域性公司向全国性公司跨越? 开发结构 标志 值得关注 事件 糖葫芦型 特点 作完一个项目 再做下一个 鱼骨型 一个主脉多个 项目同时开展 井田型 龙湖花园 水晶郦城 北城天街 蓝湖群 住宅、别墅、商业 多种业态多个项目 跨区域、多项目 空降进京 奇袭成都 2002年，网上办公和管理信息化平台搭建 2004年，“仕官生制度” 战略意图 探究房地产开 发与运做 住宅业态掌握日益成熟，并在单一 业态快速推进与精耕细作并举 历练自己多种业态能力，尤 为商业地产表现出色 全国规模化扩张 2007年4月,管理团队亮 相 93 龙湖集团架构 曾供职于上海国家会 计学院和长江商学院 中国企业战略执行研 究中心的战略发展部 韦华宁博士 曾任职华润置地cfo 和美林证券副总裁的 财务总监林钜昌 曾任职宝洁公司人力 资源高级经理的人力 资源总监房晟陶先生 94 龙湖pmo体系背后的东西 95 龙湖pmo体系分级计划管理体系 编号 任务名称 执行部门编号任务名称执行部门 1 办理国土使用权证 发展部10交房 营销 部 2 交地（发展部向工程部交地） 发展部11交房完成95% 营销 部 3 完成方案设计 研发部12售楼处、样板房开放 营销 部 4 完成初步设计 研发部13取得预售许可证 营销 部 5 完成施工图设计 研发部14开盘 营销 部 6 取得施工许可证 工程部15完成40%销售 营销 部 7 项目开工 工程部16完成70%销售 营销 部 8 景观施工进场 工程部17完成95%销售 营销 部 9竣工备案工程部 l如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期 l根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点 编号分级相关阐述 1集团关键节 点计划 集团层 面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节 点 2项目一级计 划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模 板 3项目二级计 划 一级计 划分解到地区公司各职能模板所负责 的项目计划，由地 区公司自定义指导性模板并报集团备 案 4项目三级计 划 二级计 划分解到个人或小组所负责 的项目计划，暂不定义统 一 模板 96 龙湖pmo体系节点成果管理体系 97 龙湖pmo体系会议管理体系 98 龙湖pmo体系知识管理体系 99 龙湖pmo体系知识管理体系 提供 路径 员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原oa计划总结模块不再使用）； 项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出 建议 管理 人员 地区公司设知识专员1名，由pmo召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名， 由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨 慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。 知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断 评分 规则 建议上升为知识的关键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值贡献大小的计量标尺， 分为4个等级： （1）、暂无实施价值的建议为0-40分； （2）、已实施的具体业务环节改进建议为40-100分； （3）、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分； （4）、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。 回复 类型 员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的 知识创造热情。回复内容分5类： （1）、0-40分的建议回复：建议有一定的参考价值，但暂时无实施价值； （2）、40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进； （3）、100-500分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司的制度、流程 、指引、模版的改进； （4）、500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制度、流程、指 引、模版的改进或推广到其他地区公司； （5）、建议修改回复：建议有实施价值，但请在xx方面进一步完善。 100 龙湖的人力资源管理 空降兵仕官生.半成品 123 示例 成活率在70以上 半年进入了状态，两年弄懂一 小“片儿”，四年独挡一小“面儿” ，六年搞定一小“块儿”，八年 能够穿成“串儿”，十年以上成 个“腕儿 在入职一两年内就开始承担 关键职责。 为知识管理做 出杰出贡献。 三管齐下找人才-龙湖集团总经理及各个地区公司的总经理，每年工作时间中至少有25以上都是在面 试人。 101 仕官生校园招 聘计划 仕官生计划校园大使 龙湖地产 miniemba 龙湖的人力资源管理 102 1234造人才 示例 三倍努力一个人两份工资四倍成长速 度 团队培养 龙湖的人力资源管理 103 重绩效管理而非考核 龙湖认为绩效重在“管理”而非“考核”，考核并非必须的手段，严谨的工作流程本身就能达到促 进绩效的目的。 量化目标容易有些时候会导致偏离管理初衷，比如，如果给投资发展部员工设定“每年拿地100 万平米”的量化指标，很可能导致激励员工不顾成本拿地的结果，尤其是在目前整个行业正处 于风云多变的“战国时期”，很难用不变的数字指标衡量瞬息万变的实际情况。 龙湖就是在建立85分的流程、招聘90到95分的人才，创造一种充分授权、自由创新的环境， 最终使得员工把结果普遍做到9095分。 龙湖的人力资源管理 104 3 从战略到核心能力的打造 1 2运营体系对战略的支撑 标杆企业给我们带来的思考 105 标杆学习的目的在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习，不在于模仿和移植 u瞄准学习 标杆管理的基本思想就是要求企业打破自身束缚，拓宽视野，向业内外最 优秀的企业学习，博采他人之长为己所用。 u界定差距 标杆管理以追求卓越为最高境界，以业内外最优秀的业绩或实践为基准， 为企业在管理实践中提供了可比较的参照系数，使企业始终向最新、最高目 标看齐。 u变革创新 标杆管理的实质是变革创新，是要站在巨人