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济南舜华园发展建设有限公司 绩效优化方案 bothwitz consulting 方案背景 博思智联管理顾问公司于2000年10月至2001年1月期间为 舜华园进行了人力资源管理体系的设计。 根据舜华园绩效管理体系运行1年多的实践经验，博思智 联对方案提出进一步优化的建议。 2 bothwitz consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 3 bothwitz consulting 原有绩效体系运行问题 绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位 过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式 绩效管理需要一种企业文化的支撑 4 bothwitz consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、kpi设计思路 2、部门kpi 3、考核实施优化 4、绩效考核结果及应用 5 bothwitz consulting 公司2002规划 “产品质 量和服务 年” 资本扩张 战略 kpi设计思路_流程 公司管理措施 激励销售 控制成本 加强融资 “工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织 架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化 具体计划分解及kpi 销售佣金激励 销售收入 销售回款 加大非人员推广力度 非人员推广效率 强化预算能力 工程预决算准确率 控制工程成本 工程预算成本节约率 采购节约成本节约率 控制管理费用 管理费用节余 责任落实 销售部 销售部 推广部、 市场部 预决算部 预决算部 工程管理 部 各部门 公司2002目标 利润 投资回报率 劳动生产率 人均服务客户 数 员工满意度度 6 bothwitz consulting kpi设计思路_流程 公司管理措施 激励销售 控制成本 加强融资 “工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织 架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化 具体计划分解及kpi 提高资金使用效率 资金使用效率 资金周转率 融资成本 从客户的角度监督质量 签约客户对服务质量投 诉率 工程质量投诉次数/每 户年 提高服务意识 投诉解决率 客户满意度 责任落实 财务部 客户服务部 客户服务部 工程管理部 客户服务部 所有部门 公司2002规划 “产品质 量和服务 年” 资本扩张 战略 公司2002目标 利润 投资回报率 劳动生产率 人均服务客户 数 员工满意度度 7 bothwitz consulting kpi设计思路_流程 具体计划分解及kpi 提高设计质量 设计变更成本/总造价 其他iso相关质量指标 提高工程质量 直接质量损失/年销售 收入 其他iso相关质量指标 提高预决算质量 iso相关质量指标 控制工程进度 工程计划完成率 其他iso相关质量指标 责任落实 开发设计部 开发设计部 工程管理部 工程管理部 预决算部 工程管理部 工程管理部 公司2002规划 “产品质 量和服务 年” 资本扩张 战略 公司管理措施 激励销售 控制成本 加强融资 “工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织 架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化 公司2002目标 利润 投资回报率 劳动生产率 人均服务客户 数 员工满意度度 8 bothwitz consulting kpi设计思路_流程 具体计划分解及kpi 减少管理层级，提高劳 动生产率 人均销售收入 人均服务客户数 企业应用软件推广 应用软件培训小时/人 年 加强网站宣传效果 通过网站了解的来访客 户占所有来访客户的百 分比 责任落实 各部门 信息应用部 信息应用部 公司2002规划 “产品质 量和服务 年” 资本扩张 战略 公司管理措施 激励销售 控制成本 加强融资 “工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织 架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化 公司2002目标 利润 投资回报率 劳动生产率 人均服务客 户数 员工满意度 度 9 bothwitz consulting kpi设计思路_流程 具体计划分解及kpi 加大人才储备力度 培训计划制订与需求 满足 招聘成功率 建立合理的用人机制， 调动员工积极性 员工满意度 鼓励创新 员工建议采纳条数 培养员工归属感 人员流动率 责任落实 人力资源部 人力资源部 高层 各部门 人力资源部 公司2002规划 “产品质 量和服务 年” 资本扩张 战略 公司管理措施 激励销售 控制成本 加强融资 “工程质量承诺制” 加强质量及进度控制 构建战略导向的组织 架构 提高公司信息化水平 强化人力资源管理 凝练宣传企业文化 公司2002目标 利润 投资回报率 劳动生产率 人均服务客户 数 员工满意度度 10 bothwitz consulting 公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见 中层经理团队： 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定建议 在过程中关注指标的达成 对下属员工分配任务，并监控任务的完成 员工： 按照绩效要求完成本职工作 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 kpi设计思路_角色分工 11 bothwitz consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、kpi设计流程 2、部门kpi 3、考核实施优化 4、绩效考核结果及应用 12 bothwitz consulting 部门kpi 由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式 进行考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。 从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括 开发部、设计部、工程项目部、预决算部、市场部、推广部、销售部 、客户服务部。在这里称为“业务部门” 其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也 会在一定时期（年度）内保持稳定，以季度为周期进行考核。在这里 称为“支持部门”，包括行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、 计核部、iso小组 13 bothwitz consulting 部门kpi_销售部kpi样例 指标分类关键绩 效指标 项目阶段 策划前期中期后期 建议权 重 14 bothwitz consulting 考核周期季度 kpi建议权重 费用预算执行率20% 对外接待工作30% 内部客户满意度50% 重大安全事故基准 部分指标说明： 内部客户满意度：公司其他部门对行政部关于后勤服务的满意度 重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通/失窃/消防/卫生事故 部门kpi_行政部样例 15 bothwitz consulting 部门kpi 建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时 一次兑现。 建议采纳 条数 部门奖励员工奖励 1条 2条 3条以 上 部门成本 节余 提取成本节余的60%作为对部门的 奖励 16 bothwitz consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、kpi设计流程 2、部门kpi 3、考核实施优化 中心、部门考核实施 个人考核实施 4、绩效考核结果及应用 17 bothwitz consulting 绩 效 目 标 确 认 评 价 信 息 收 集 考 核 评 价 分 数 整 合 确 认 绩 效 面 谈 中心、部门考核实施_流程 18 bothwitz consulting 中心、部门考核实施_角色分工 绩效目标确认 评价信息收集 考核评价 分数整合确认 绩效面谈 被考核者提出考核指标及 标准的建议 提供指标评价 所需的信息 确认考核结果，提 出绩效改进计划 相关部门提供指标评价 所需的信息 满意度评价 考核者确认考核指标及 具体的标准 进行综合业绩 评价 与被考核者进行绩 效面谈，提出绩效 改进建议 绩效管理 委员会 提出绩效指标及 标准的原则性意 见 考核结果整体 控制 人力资源 部 汇总指标建议并 提出专业意见 组织、督促信 息的收集，并 进行汇总 汇总考核结果 ，进行分数整 合并反馈 考核结果留存 19 bothwitz consulting 总经理助理、总监、副总的考核，由总经理进行 对部门的考核，由各自分管领导进行 中心、部门考核实施_角色分工 20 bothwitz consulting 对每个指标的考核划分为5个等级 中心、部门考核实施_评价等级说明 等级分数整合分数对应绩 效 工资 a100（90100140% b80（7090 115% c60（5070 100% d40（3550 80% e20（2035 50% 整合分数是指人力资源部整合后 的综合绩效得分 21 bothwitz consulting 中心、部门考核实施_考核周期及内容 被考核者考核周期考核内容 业务部门月度指标完成情况 支持部门季度指标完成情况 副总年度公司整体目标达 成及分管部门平 均绩效的综合 总经理助理 、总监 季度 年度 公司整体目标达 成及分管部门平 均绩效的综合 部门经理所在部门考 核周期年度 部门绩效 22 bothwitz consulting 副总每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业 生涯发展规划的参考 总经理助理、总监、部门经理每半年做一次周边绩效评议 ，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考 中心、部门考核实施_考核周期及内容 23 bothwitz consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、kpi设计流程 2、部门kpi 3、考核实施优化 中心、部门考核实施 员工考核实施 4、绩效考核结果及应用 24 bothwitz consulting 员工考核实施_流程 确 定 工 作 任 务 执 行 工 作 任 务 考 核 评 价 绩 效 审 核 绩 效 面 谈 25 bothwitz consulting 员工考核实施_流程 确定工作任务 工作任务执行 考核评价 绩效审核 绩效面谈 被考核者进行任务沟通， 明确岗位职责 执行工作任务 ，并反馈结果 确认考核结果，提 出绩效改进计划 考核者进行任务沟通， 明确岗位职责 过程监控，并 提供指导 严格根据岗位 职责综 合评价 与被考核者进行绩 效面谈，提出绩效 改进建议 审核者考核结果整体 控制 人力资源 部 组织绩 效管理工 作的执行 汇总考核结果 ，进行分数整 合并反馈 考核结果留存 26 bothwitz consulting q对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价 ，详见具体考核表格 q其他人员考核采取“关键事件法”，详见具体考核表格，需 要各部门负责人及员工逐步完善 q 员工考核等级划分及分数整合：与中心及部门相同 q 员工考核频率：月度 员工考核实施 27 bothwitz consulting 员工考核实施_关键事件法 关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，即 使工作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成情况 如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是 常态绩效 关键事件可在当月重复出现 关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来 ，作为岗位职责的具体描述 28 bothwitz consulting 员工考核实施_关键事件法（示例：人力资源部） 29 bothwitz consulting 目录 一、原有绩效体系运行问题 二、绩效优化方案 1、kpi设计流程 2、部门kpi 3、考核实施优化 中心、部门考核实施 员工考核实施 4、绩效考核结果及应用 30 bothwitz consulting 绩效考核结果及应用_绩效工资发放 部门 性质 部门考核周期 不同 项目 阶段 绩效 工资 发放 比例 项目阶段 策划前期中期后期 业务 部门 开发设计 部 月度 10%50%30%10% 预决算部10%40%25%25% 工程项目部0%20%65%15% 市场部20%50%25%5% 推广部0%40%40%20% 销售部0%10%55%35% 客户服务部0%10%30%60% 支持部门季度项目周期内均衡确定 部门经理绩效即为所在部门绩效，员工根据职 责完成情况确定绩效，进而确定绩效工资所得 31 bothwitz consulting 绩效考核结果及应用_绩效工资发放 部门 性质 部门考核 周期 权 重 考核因素 公司整体业绩所在部门年度绩效 业务 部门 开发设计 部 年度 20%80% 预决算部20%20% 工程项目部15%85% 市场部15%85% 推广部15%85% 销售部20%80% 客户服务部15%85% 支持部门10%90% 部门年度绩效即作为部门经理的年度绩效， 进而确定年度绩效工资所得 32 bothwitz consulting 绩效考核结果及应用_绩效工资发放 公司高层考核 周期 权 重 考核因素 公司整体业绩分管部门年度绩效 开发设计 副总 年度 40%60% 财务副总40%60% 行政副总30%70% 营销副总40%60% 开发设计总经 理助理20%80% 营销总经 理助理20%80% 工程项目总经理助理20%80% 财务总监20%80% 副总根据年度绩效结果，确 定年度绩效工资所得 33 bothwitz consulting 完成 年度 最低 和最 高目 标， 分别 提取 不同 的比 例 60% 奖励 高层 管理 人员 40% 奖励 公司 其它 人员 绩效考核结果及应用_年终奖励 职务奖励比例职务奖励比例 开发设计 副总20%开发设计总 助 7% 财务副总20%营销总 助7% 营销副总20%工程总助7% 行政副总15%财务总监4% 奖励比例，结合年度综合绩效，确定具体发放额度 34 bothwitz consulting 完成 年度 最低 和最 高目 标， 分别 提取 不同 的比 例 60% 奖励 高层 管理 人员 40% 奖励 公司 其它 人员 部门重要性十分重要重要一般重要 得分321 部门人数5个以上（2，5（1，2 得分321 绩效考核结果及应用_年终奖励 部门的奖励比例设定，综合考虑部门对公司经营业绩实现的重 要性和部门人数 根据得分，将公司各部门的年终奖励比例确定为三个等级 第一等级：（4，6 第二等级：（2，4 第三等级：（1，2 35 bothwitz consulting 完成 年度 最低 和最 高目 标， 分别 提取 不同 的比 例 60% 奖励 高层 管