最新版组织行为学要点.docx

绪论管理者（职业经理人）做什么？通过别人来完成工作：做出决策、分配资源、指导别人的活动以实现工作目标 要在组织当中来完成他们的工作：组织由两个或多个个体组成的社会单元 要扮演多重角色：人际角色象征性领导者、实际领导者、联络人信息角色信息监控者、信息传播者、发言人决策角色创业者、麻烦处理者、资源分配者、谈判者 要发挥多种职能：计划、组织、领导、控制 要掌握多种技能：技术、人际、概念第一章 组织行为学概述组织行为学的产生最初源自对劳动生产率与劳资关系的关注。 组 织：具有特定目标和结构的社会实体 行 为：人的心理、行动和绩效 组织行为学：深入理解在组织情境中个体和群体的表现与互 动，并通过对组织行为的有效管理来提高组织绩效 奖励的目的并不是让获得奖励的人得到最大效用，而是让自己的地位在人们心目中得到最大提高 获得奖励的人的满意程度对你们之间的关系影响很大，经济学意义上的效用大并不表示心理学意义上的高兴程度大 机会成本的损失带来的负效应往往超出你的预期 无关痛痒的惩罚不仅不能起到警戒的作用，反而因为惩罚，将错误合理化，抵减了内心的愧疚和歉意，让错误的行为变得理所当然心理学启示： 当人们做事出自于内在动力时，一旦与奖惩挂钩，行为即变成一个经济交易，除非给予和这件事情相匹配的外在激励或惩罚，否则必定事与愿违。 管理者有效的工作依赖于人际技能的开发 ob的研究有助于我们改善过去单凭直觉来预测人们在组 织中的行为的准确性第二章 个体行为的基础个体特征与多元化个性（personality）/人格个性：个体在先天素质基础上，在一定的社会历史条件下，通过社会交往形成和发展起来的、带有一定倾向性的稳定的心理特征的总和。 主要通过兴趣、爱好、信念、气质、能力、性格等诸多个体因素表现出来。 对于个体差异的识别可以借助有效的工具 有效的选拔程序能够提高个体与工作的匹配性 测试最大的益处是帮助更好的认识个体的优劣势 价值观不直接影响个体行为，但它有力地影响着个体的态 度和知觉，从而影响个体行为 个人的价值观要与公司文化相匹配第三章 态度与工作满意度 态度是后天习得，而非遗传所得 态度的形成必须针对客观对象 态度一经形成，相对稳定持久，短期内不易改变 态度是一种心理体验，非行为本身，不能够直接观察 态度在程度上有强弱体现态度不能决定行为，但会对个体偏好、体验等产生影响 当社会压力在某种程度上拥有绝对权力时，态度与行为更容易出现差异 当个体没有选择余地时，则不太可能改变自己的态度高奖励会降低个体失调的紧张程度 认知失调理论可以帮助我们预测个体在组织中的态度和行为 改变的倾向性管理者应该对员工的态度感兴趣，从而预警潜在的问题 管理人员应该致力于提高员工的满意度 管理人员应该学会管理认识失调第四章 知觉与个体决策 感觉是知觉的基础，知觉是感觉的深入和发展，感觉越丰富、越精确，知觉也就越完善、越正确。决策是针对问题作出的回应。组织行为学认为决策首先是个知觉问题。 知觉是人认识客观世界的途径 对存在的问题进行感知是知觉的范畴 是否需要做出决策的认识是知觉的问题 任何一项决策都需要针对信息进行评估 知觉不完善，决策就会偏离理性我们认为最优化的决策者是理性的，他将在具体的限定条件下做出稳定的、价值最大化的选择。理性决策的步骤： 界定问题所在 确定决策标准 给标准分配权重 开发备选方案 评估备选方案 选择最佳方案 经济学上的每一块钱都是可以相互替代的，行为决策也应该一 致，而不应该人为的画上各种记号，设置心理账户 一个理性的人应该让财富在各个心理账户之间相互流通，保持 动态平衡 换位思考 管理人员和员工知识越丰富，产生过度自信的可能性越小 过度自信的决策最长出现在组织成员经验范围之外的问题 明白自己优势的同时不要忘记对方的长处 克服过于自信的前提是了解自己什么时候有可能过于自信 为了一次欠理性的决策，力图挽回沉没成本而做出更多欠理性的决策。摆脱沉没成本误区最好的方法是忘记已发生的决策和所支付的“沉没成本”，只要考虑将会耗费的成本和能够带来的正效用来做出决策。 员工对组织情景的知觉是他们行为的基础，流动率、缺勤率和工作满意度都是个体知觉的产物越是有用的东西，因为错误使用而带来的危害就越大个体决策最常见的误区在于，决策时通常不是选择最恰当的方案，而是选择符合要求的方案个体收集到的信息一般会偏重于支持我们已有的观点，被称为验证偏见个体通常把信息固定在初始阶段，产生锚定偏见个体做出决策的方式有助于我们解释和预测他们的行为个体倾向于基于容易获得的信息做出判断，产生易获性偏事后聪明偏差会降低我们从过去中学习的能力减少偏差和错误的方法：目标聚焦 寻找驳斥你信念的信息 不要试图给随机事件创造意义 增加备选方案第五章 情绪体验与情绪管理心境：一种比较微弱、平静而持续一定时间的情感体验 激情：一种短暂的、强而有力、迅速爆发的情绪体验 应激：人受到以外刺激所引起的高度紧张的情绪状态 由于个体无法与情绪分离，因此工作场所无法与情绪分离情绪对工作绩效有着双重影响，既有消极的，而又积极的 管理者的情绪会触发员工类似的情绪，并有放大效应 管理者的负面情绪会直接影响与员工的沟通，降低工作效率，破坏人际关系 情绪是一种能量，会来也会走，不要压制和无视，要让自己和别人都学会处理自己的情绪 组织应建立表达情绪的合理渠道，如让员工提建议和意见第6章 动机与员工激励 动机是心理过程，而不是心理活动的结果 动机必须有目标，目标是个体行为的原动力 强度：个体试图付出多大努力 方向：努力是否指向有利于组织的方向 持续性：个体的努力可能维持多长时间人们喜欢感觉到他们能控制自己的行为 认知评价理论假定了外部奖励会降低人们对工作的内在兴趣 该理论在ob中的意义主要体现在薪酬方面 管理者要对员工的个体差异保持敏感性 准确的归因来自于对个体的深层认知 最有效的激励是外部激励与内部激励相结合 绩效的目的不是考核，而应该关注企业和员工的成长 对员工的投入不应该计入成本，而应该视为投资 激励的挑战来自于：第一，激励是看不见的；第二，需要具 有多样性和易变性的特征；第三，个体对激励的反应各异。第七章 群体与团队为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体由一定数量的个体组成，各成员相互依存，在心理上能够彼此意识到其他成员的存在其构成必须是以共同的活动需要为基础，这种共同的活动可能是短期的，也可能是长期的群体成员间的关系比较稳定，有一定的群体结构 群体有一套比较稳定的行为规范 人为什么要加入群体？ 安全需要(security) 地位需要(status) 自尊需要(self-esteem) 情感/归属需要(affiliation) 权力需要(power) 目标实现的需要(goal achievement) 群体的功能： 组合 分工协作 协调 平台或手段 满足成员需求 群体规范构成的心理压力称群体压力。 个体希望被群体接受，会倾向于按照群体的规范做事，从而表现出从众行为。1.影响群体内聚力的因素 群体目标与目标的达成 群体成员的共同性 群体规模大小 群体与外部的关系 成员对群体的依赖 群体的地位、声望和成功经验 成员之间的沟通 领导方式 2. 提高群体内聚力的方法 缩小群体规模鼓励对群体目标的认同 增加群体成员共同工作时间提高群体地位激励与其他群体竞争对群体而非个体进行奖励 群体拥有与外部环境分离的独立空间团队与群体的差异： 在工作群体中，成员通过相互作用来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，也不一定有机会这样做工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和在工作团队中，通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队成员努力的结果是团队的绩效水平，它远大于个体成员绩效的总和工作团队的广泛使用为组织创造了一种潜力，能够使组织在不增加投入的情况下，提高产出水平问题解决团队 通常由来自同一个部门的若干人员组成，每周用几小时的时间会面，讨论如何促进产品质量、生产效率和改善工作环境等问题。 特点：交换看法，提出建议，在允许的范围采取行动自我管理团队 通常由10-15人组成，承担着以前自己的上司所承担的一些责任。 职责范围：计划和安排工作日程，分配任务，做出操作层面的决策，对出现的问题采取措施等特点：完全的自我管理团队可以挑选成员，让成员相互进行绩效评估交叉功能团队/跨职能团队 通常由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，为完成一项任务而共同工作。优点：使组织内不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目缺点：形成早期要消耗大量时间进行磨合虚拟团队 利用电脑技术把分散在不同地方的成员联系起来以实现某个共同目标的工作团队。特点： “线上”合作 团队的九种角色： 第一种：创造者革新者（creator-innovator） 富有想象力，产生有创意的想法，独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式、节奏进行工作。第二种：组织者探索者（explore-promoter） 乐意接受、支持新观念。第一角色提出新创意后，他们擅长利用这些新创意，并寻求资源支持新创意。其主要弱点是：不一定总是有耐心和控制能力保证创意贯彻到每一个细节。第三种：评估者开发者（assessor-developer） 具有很高的分析技能，在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣势非常适合。第四种：推动者组织者（thruster-organizer） 善于制定操作程序，以促使新创意转变为现实。他们会设定目标、制定计划、组织人力、建立各种规章制度，以确保任务按时完成。第五种：总结者生产者（concluder-producer） 与第四类角色相似，他们也关心结果，但更坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。第六种：控制者核查者（controller-inspector） 最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行，他们监督规范的落实，并保证避免出现任何差错。第七种：支持者维护者（upholder-maintainer） 做事有强烈的信念，他们在支持内部成员的同时，会积极地保护团队不受外来者的侵害，能够有效的增强团队的内聚力和稳定性。第八种：汇报者建议者（reporter-adviser） 团队中最好的听众，不把自己的观点强加于人，他们在鼓励团队作决策之前充分搜集信息，在非草率决策方面起着至关重要的作用。第九种：联络者（linker） 该角色与其他角色有重叠，上述八种角色中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效作出各种不同的贡献，于是努力把人和活动整合在一起，尽管可能存在差异。 高绩效团队的特征： 目标清晰 具备相关技能 相互信任 承诺一致 沟通良好 谈判技能 恰当的领导 内外部支持 提高团队绩效的要领：确立明确、严格的业绩标准和行动导向 从现有技术和潜在技能入手，兼顾个性选择成员