传统项目管理中的新问题.doc

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传统项目管理中的新问题长兴岛规划展示馆项目管理模式的选择及工程量变更的控制ci11第三组1jiang chuan姜 川21574182yang di杨 迪21574273wang yifei王艺霏21594834qu haibo曲海波21574055duan qingxuan段庆轩21573816xu xiaowei徐晓玮21588467zhang jian张 剑21574348liu dingyi刘丁一21594859tian huachao田华超2131601（09-2）10chen ziting陈子亭2131589（09-2）摘要：项目管理模式对一个工程项目而言至关重要，特别是工艺复杂、品质要求高的具有一定特殊意义的项目，只有采用适宜的管理模式才能使工程项目中的各项工作得到统一。本文案例从工程项目管理出发，介绍了项目管理代建制模式。通过建设背景、实施难度等方面讨论了选择代建制建设的好处。最后对项目实际操作中总结的变更控制的方法进行了简要介绍。 summary：project management pattern to a project is vital, especially process complex, quality high requirements of a certain special significance to project, only apply suitable management mode to make project in the each work get unification. this case from the project management, we introduce the project management forward.all mode. through the construction background, discusses the implementation of difficult choice forward.all construction benefits. finally to the project practice summarizing change control methods are introduced in this paper. 通常来说,现在的项目管理有两种方法： 传统的方法需要识别一系列需要完成的步骤。相对的是方法?，项目被看作一些相对小的任务，而不是一个完整的过程。敏捷软件开发的目的是尽量小的管理费用来制定标准、审核、文档、报告、会议和许可。 在传统的项目管理方法中，项目的开发被分成5个阶段: 1、定义范围 2、制定详细计划3、启动项目 4、监控项目进展 5、项目收尾不是每个项目都必须经过以上每一个阶段，因为有些项目可能会在达到完成阶段之前被停止。有些项目不需要策划或者监测。有的项目需要重复多次阶段2，3，4。 许多行业也使用这些阶段的变种。例如在建筑结构的设计中，项目通常包含以下步骤：概念设计、建筑方案、初步设计、深化设计、工程图(或合同文本)和施工管理。尽管在不同的阶段的名称不同，实际的阶段通常是一些问题解决的基本步骤: 定义问题、权衡选项、选择路径、实现和评估。 项目管理试图获得对5个变量的控制： 时间 、成本、 质量、 范围、 风险 有三个变量可以由内部或者外部的客户提供。其余的变量则由项目管理团队，理想地基于一些可靠的估计技术来设定。这些变量的最终的值还需要在项目管理人员与客户的协商过程确定。通常，时间、成本、质量和范围将以合同的方式固定下来。 为了从项目开始到自然结束的整个过程中保持控制。 项目管理理团队需要使用各种不同的技术：如项目策划、净值管理、风险管理、进度计划和过程改进等等。文中的案例体现出了传统管理的精髓，按照传统的项目管理模式有序的进行。但在客观环境发生改变以后，整个管理团队因地制宜，打破原有的传统管理模式，结合新形势，新情况，在原有管理基础上创新改造，以应对项目建设中出现的新的情况。项目背景：1长兴岛临港工业区概况：长兴岛临渤海，位于东北亚经济区和环渤海经济圈的枢纽区域，长兴岛临港工业区辖长兴岛、交流岛、凤鸣岛、西中岛、骆驼岛五个岛屿，面积349.5平方公里，岸线总长186公里。具有优良的海岸线资源，优越的地理位置以及文明和谐的人文环境。2必要性：2002年被列为省级开发区，2005年6月24日成立临港工业区，是大连市4个对外开放先导区之一。2009年7月1日，国务院常务会议在五点一线的基础上讨论并原则通过了辽宁沿海经济带发展规划，以“五点一线经济带”发展规划为核心，从空间布局、产业发展、城乡发展、社会事业、基础设施、开放合作、资源环境、保障措施等方面确立了辽宁沿海经济带下一阶段的发展方向。辽宁沿海经济带至此上升为国家战略，这不仅为这片中国最北端的沿海地区带来新的发展机遇，也为东北振兴增添了新的动力。作为全省五点一线对外开放战略的重要一点，大连长兴岛临港工业区的发展对于加快辽宁老工业基地振兴和大连东北亚国际航运中心建设，进而牵动、辐射、服务于辽宁腹地乃至辽东半岛对外开放和经济发展意义重大。几年来，国家、省、市各级政府对长兴岛的建设给予了极高的重视。2002年1月，长兴岛被辽宁省确定为省级经济开发区， 2005年5月24日，原辽宁省委李克强书记视察长兴岛，并于6月9日在沈阳召开省委、省政府联席会议，专题听取大连市汇报，决定举全省之力开发建设长兴岛。为了贯彻落实省委、省政府的决定，市委6月24日召开常委会议，决定设立长兴岛临港工业区，成立管委会和党工委，经过精心筹备，管委会和党工委于11月26日正式挂牌。至此，长兴岛的开发建设拉开序幕。在辽宁省“十一五”发展规划中，长兴岛建设被列为发展的重点项目。大连市委、市政府一直积极推进长兴岛开发建设的论证和规划工作，在大连市“十一五”发展规划中也把长兴岛建设作为工业发展的一大战略。随着辽省委、省政府，市委、市政府提出的开发建设“长兴岛临港工业区”发展战略的深入实施，长兴岛临港工业区经济得到迅速发展。长兴岛的开发按照“整体规划、分期实施、基础先行、局部启动”的思路进行，长兴岛开发是大连东北亚国际航运中心的重要组成部分，是拉动东北腹地经济振兴的新平台。长兴岛经过多年的精心规划，成为一座集现代临港工业、石油工业、建筑材料、自由贸易与旅游为一体的多功能城市，成为环渤海地区“基础设施条件最好、环境建设最美、临港工业区功能最全、对外开放水平最高、文明程度最佳”的海岛花园城市。长兴岛临港工业区开发建设和招商引资的深入开展，使得规划建设在世界和公众面前的形象展示愈显重要。与此同时，市民对精神文明的要求不断提高，建设一个以规划展示、建设管理、科普教育为目的的规划展览馆，不仅是展示和传递长兴岛的历史、现在、未来，促进长兴岛临港工业区的进一步发展的必须条件，同时可以为市民提供一个全新的教育基地，进一步提升城市整体文化氛围。本项目的建设就是基于以上背景提出的。一、定义项目范围：基于上述背景，根据长兴岛临港工业区管委会领导班子要求，拟建一处规划展示馆。占地约15000平方米，容积率为0.7。规划展示馆建设的目地：1树立长兴岛临港工业区形象展示窗口2加快招商引资、促进经济增长3健全政府职能部门建设、搭建沟通桥梁最终要达到的效果：建筑造型独特，充分体现长兴岛特色，整体风格应体现为长兴岛标志性建筑物。规划展示、招商引资、建设管理、科普教育为目的的规划展览馆，展示和传递长兴岛的历史、现在、未来，让参观者留有深刻印象，从一个方面促进长兴岛临港工业区的进一步发展。二、制定详细计划：为达到上述建设的目标，相关单位组织去天津、杭州、浙江等地实地考察，咨询相关建设、运营单位，通过整理和搜集相关资料，制定了相对详细的工作安排，并完成了本项目的项目建议书，匡算投资约9350万元。（因工程已实施过半，下面的工作安排为近期修改版）根据工作安排，经临港工业区管委会常务会议批准，确定建设主体为“大连长兴岛临港工业区城市地理信息中心”，前期策划由临港工业区规划局实施。通过竞争性谈判，确定一家招投标代理公司作为招投标服务单位。三、启动项目：上述单位抽调相关技术人员，组成项目管理小组，正式启动项目。1.项目方案招投标：建筑方案招标，采取邀请招标方式，邀请多家国际知名设计单位参与方案竞赛。经过初审，共邀请8家来自世界各地的知名设计单位参加了最终的方案评比。递交的设计成果包括十套彩色文本、方案介绍短片及一个22米的建筑模型展示沙盘。经过专家一天的评审讨论，澳洲设计公司的设计方案获得了第一名。方案的确定：项目管理小组将专家确定的第一至第三名建筑方案向长兴岛管委会主要领导进行了汇报，并将各设计单位送交的方案沙盘公开展示，请社会人士投选。最终澳洲设计公司的设计方案被采用。建筑造型别致，外形美观，寓意恰到好处，带出了长兴岛的特点：2.施工图设计难度大：根据已确定的方案，该建筑的平面形状不规整，竖向构件数量较少、布置不均匀，梁的跨度较大，结构布置形式较为复杂。该建筑的水平受力梁采用钢结构桁架，由于展示厅跨度大，所以钢结构梁高较大，布置较为密集，使得结构自重加大，梁板刚度很大，这对竖向构件的受力性能要求很高。竖向构件采用钢管混凝土柱，为保证建筑效果，采用人字形斜柱的布置方式。与一般的混凝土柱相比，钢管混凝土柱承载力高，塑性和韧性好，节省材料，方便施工，更能够体现出该建筑方案所追求的视觉效果。3.结构安全问题处理难度不可预见性：施工图设计阶段，项目管理小组先后召开了两次建筑结构荷载方面的专家审查会，聘请了国内结构方面的专家参与审查。会上专家提出了本项目在结构方面存在着诸多技术性的难点，需聘请专业技术人员参与项目实施管理与跟踪。四、监控项目进展：1.项目管理模式的确定传统的项目管理模式中监控项目的进展是由业主单位独立完成的。这种模式存在很大的缺陷。以上海浦东国际机场为例，机场是一个超大型的城市基础设施建设项目，第一期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施，设计的旅客处理能力为2000万人次/年;货物处理能力75万吨/年。该工程采用dbb模式，一期工程于1995年6月正式启动，1996年9月16日才建成通航，项目周期长，业主管理费较高。另外，由于建造商无法参与设计工作，设计的“可施工性”差，设计变更频繁，设计机构与承包商之间协调比较困难，同时，工期太长，不利于工程事故的责任划分。由此可见，dbb模式适用于简单项目。另外，如果一个项目资金有可靠来源，并更看重质量应选择dbb模式。政府投资项目代建制。项目代建制最早起源于美国的建设经理(construction manager，cm)制。cm制是业主委托一个称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。代建制则是指项目业主(即使用单位)通过一定的方式，选择社会专业化的项目管理单位(即代建单位)，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。政府投资项目实行代建制，既可以引入政府项目建设管理竞争机制，又可以转移政府投资项目建设管理的部分风险，还可发挥代建机构专业化管理的优势。因此国务院关于投资体制改革的决定提出“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式”，“对非经营性政府投资项目加快推行代建制”。目前我国的代建制项目主要有两种模式：一是成立专门的政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后，移交使用单位。常设的事业性质的建设管理机构，近似于香港特别行政区的公务局，其经费由财政全额拨款。目前，深圳市建筑工务署、安徽省公益型项目建设管理中心、珠海市政府投资建设工程管理中心，均属这一模式;二是通过招投标方式选择专业项目建设管理公司代行业主职能，专业管理公司按合同只对政府投资管理部门负责。这种模式不成立专门的建设管理机构，而是由政府投资主管部门选择几家具有相应资质及良好信誉、业绩的工程管理公司，通过招标或议标的方式从中确定一个项目总承包建设单位，由投资主管部门与该企业签订工程总承包协议，由其按照批准的项目建设规模、建设标准、建设内容和总投资组织建设实施，并付给一定比例的工程管理费用。目前，北京、上海等省市基本上是这一模式。因长兴岛规划展示馆设计造型独特，建筑结构非常复杂，设计中的技术难点在东北地区都是独一无二的。鉴于上述问题，结合工务中心技术能力的实际情况，经管委会主管领导批准，项目施工图通过建委审查合格后，全权移交临港工业区工程建设事务中心，由工务中心组织技术力量“代建”。项目移交后按照既定目标顺利展开。完成了施工招投标工作、项目监理招投标工作、施工图深化设计。接下来在施工队伍进场，按照合同中约定的竣工日期要求，合理安排工期。2.至此，本项目看起来实施进展顺利。但是在施工单位进场场平，基础开挖过程中发现原有基础钻探资料与实际开挖后地质情况差别较大。原有设计b栋为碎石桩基础，而开挖后地质情况为格斯特地貌，不连续熔岩断裂带。这样原b栋楼基础设计已不适用，项目发生了重大变更，而且已经完成了施工招投标，签定了合同之后发生的。除设计延期、工期可能会延迟外（实际已经延误工期近两个月），项目的造价也发生了变化（经估算造价增加约50万元）。管理团队面临一个新的问题。建设项目，特别是政府工程项目，而且是特殊的、以前未曾遇见过的特殊项目是怎样控制工程变更的呢？工程事务管理中心项目管理人员，经与财政部门，独立财务核算机构多次研究总结出，并在本项目中成功运用的，相对完善的政府项目工程量变更控制管理。建设项目实施阶段是指在建设项目已完成施工图设计，并完成施工招标工作和签订工程承包合同后，施工单位按照合同规定的工期、质量标准和工程价款完成全部合同约定工程内容的阶段，它包括施工准备阶段、施工阶段和竣工验收阶段。在项目实施阶段，经常出现合同约定工程量发生变化、施工条件、施工工期变化，也可能发包方和承包方在履行合同时出现争议、纠纷。这些情况的出现都将影响约定的合同工期和工程价款，造成合同价款的变更。部分工程因此造成结算价款超过合同价，甚至超过计划投资。因此，代表业主管理工程的造价工程师和监理工程师必须明确工程造价控制目标，严格管理工程设计变更和现场签证，认真管理工程变更，明确变更审核程序，科学合理地提出工程变更，合理确定和有效控制变更价款。(一)、工程变更的内容及产生的原因1.增减工程承包合同中约定的工程量施工合同中约定的工程量都是按照施工图纸和国家有关工程量计算规则计算出来的。由于预算编制人员对施工图纸的理解和掌握工程量计算规则水平的不同，不可避免地存在计算偏差，加之部分工程勘察设计粗糙，施工图纸本身存在较多不确定因素，使建设单位在施工招标阶段提供的工程量清单与工程实际不符，造成工程量变更，有些工程因工程量的增加造成竣工结算价款大大超过预算价，甚至超过工程的计划立项金额，影响了政府投资计划的落实。 2. 变更有关工程建筑装饰材料的规格、标准施工合同中约定的有关工程建筑装饰材料的规格、标准是按照施工图纸或建设单位的要求确定的。在施工过程中常常因当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求或是与建设单位的期望效果相差较大，建设单位要求变更有关工程建筑装饰材料的规格、标准，造成合同价款的变更。3. 增减建设项目的附属工程在施工合同的实施过程中，建设单位根据资金的筹措情况和规划的调整情况，增减建设项目的附属工程，比如增建变配电房、水泵房等附属工程，从而变更工程价款。 4. 变更有关部分的标高、基线、位置、尺寸和性质由于勘察设计粗糙或规划调整等原因，需要变更原设计图纸中部分工程的标高、基线、位置、尺寸和性质，从而发生工程价款的变更。5. 增加工程需要的附加工作 由于建设单位未能预见的施工现场条件和不利的自然条件，例如地质条件发生变化、土方工程中遇见文物等，承包商在处理这些问题时都会增加额外的工作量，也会发生工程价款的变更。6.改变有关工程的施工时间和顺序由于建设单位的原因引起施工中断和功效降低，或是建设单位供应的设备材料到货时间推迟，以及其他承包商的配合问题引起的施工中断，造成施工时间和施工顺序调整，出现工程价款的变更。7.市场主要材料设备价格的调整目前材料价格风险预测所需的基础资料不够完备，业主和承包商对于主要材料设备价格的风险预测水平不高，因而施工合同签订时甲乙双方较少采用价格风险包干而多采用主要材料价格动态调整的方式。随着市场材料设备价格的波动，合同承包价格也会相应调整。项目管理者联盟（二）、 工程变更的控制程序工程变更可能由业主或监理工程师提出，也有可能由承包商提出。按照合同条件，工程变更的指令是由监理工程师发出的。然而目前我国的监理工程师制度尚不成熟，大多数工程依然是由业主单位直接对工程变更直接管理。施工合同履行过程中，工程变更涉及的因素较多，客观上是由于工程建设本身的复杂性决定的，但也不可否认，部分建设单位在工程立项审批时有意减小工程规模和降低建设标准，在项目实施过程中再以工程变更的形式提高建设标准和建设规模，即目前社会上所说的“钓鱼工程”。部分施工单位则是利用工程变更及隐蔽工程签证，有意虚报高估变更价款，甚至通过不法手段与建设单位和监理单位串通，利用变更工程赚取非法利润。因而加强工程变更的管理，完善工程变更的申报、审查程序是当前工程造价管理中必须重视的问题。（三）、 工程变更价款的确定工程变更价款一般由承包方提出，建设单位审核，按照施工合同约定的调整方式进行计算。一般来说工程变更价款按照以下原则确定：1. 合同中有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格计算变更的合同价款。对于工程报价清单中已有的工程内容，在增减该部分工作内容时，按照原有的单价进行调整。但是若工程的工期较长(大于十八个月时)，材料价格的风险预测难度较大，这样的情况下对于部分主要材料价格(甲乙双方可事先约定)可以随市场波动进行调整，即采用目前较为普遍的动态管理的办法确定调整价款。另一种情况，虽然合同中有适用于变更工程的价格，但工程量变化太大(较原合同中约定的工程量增减15%以上)，这种就不能简单地按合同中已有的价格计算变更价款，而可以考虑采用预算定额为基础的计价方式，在此基础上适当考虑浮动系数来计算调整价款。2. 合同中有类似于变更情况的价格，可以此为基础，确定变更价格，变更合同价款。3. 合同中没有类似和适用的价格，由承包商提出适当的变更价格，由造价工程师审核并报监理工程师和业主批准执行。对于合同中没有类似和适用的价格的情况，一般来说在目前我国的工程造价管理体制下，多采用按照预算定额和相关的计价文件及造价管理部门公布的主要材料价格信息进行计算。若甲乙双方就变更价款不能达成一致意见，则可到工程所在地的造价工程师协会或造价管理站申请调解;若调解不成功，双方亦可提请合同仲裁机构仲裁或向人民法院起诉。（四）、如何对待工程变更 建设工程的特点是投资大、工期长、技术复杂。工程造价的组成包括建筑安装费、设备工器具费、工程建设其他费(勘察设计、征地费、工程保险、财务费用等)、预备费和固定资产投资方向调节税，它的确定必须分步进行、逐步深入。从投资估算、设计概算到施工图预算、工程结算和竣工决算，是一级控制一级的关系，加之合同履约情况的不确性，使得工程变更不可避免。因而我们必须重视工程变更，加强变更价款的管理。首先要加强工程项目的管理工作。在设计质量上严格把关，大力推行设计监理制度，尽可能降低设计变更的数量;在项目发包阶段，要由有编制资格的造价中介单位编制工程量清单，减少工程的计算偏差，减少因业主提供的工程量清单与施工图纸不符造成的工程价款的变更;在施工合同履行阶段，加强合同管理工作，按照国家公布的施工合同示范文本进行合同管理工作，在有条件的地区和部门，也可以采用国际通用的fidic条款签订合同、管理合同。总之要全方位加强管理，尽量减少工程价款的变更。结束语本工程项目，由于新情况的不断出现，至今已超出原计划工期近三个月的时间。这其中除有项目本身的特殊性、唯一性以外，主要还是工作初期对项目建设困难估计不足，按照传统项目管理模式摸索前进，造成了后续工作延误。从这个项目我们总结出复杂的项目管理难度很大，建设方聘请工程项目管理单位对工程进行管理将会变得越来越普遍。因此，建设各参与方，尤其是业主方，了解并正确选择工程项目管理模式将是工程项目预定目标能否实现的关键。另外在项目实施过程中鉴于工程建设本身的特点，不可能完全杜绝工程变更。要采取积极的态度，要有预见性在发现问题时及早提出解决方案，即尽可能提前变更，将造价的变动控制在最小范围内。以上的案例及相关项目管理的成功与失败，希望能给大家提供借鉴经验。 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