如何激励员工进步.doc

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如何激励那些无法完成任务的员工一些员工会在开始的时候干得很不错，却很难完成任务。他们似乎永远都在努力地让足球越过球门线。他们因为其他的工作分心，或者在没有完成手上的任务之前就被安排去完成另一个项目。你可以用鞭子让这些人专心完成工作，但是心理学的世界里，有更多更为精巧的工具可以帮助你实现你的目标。我们马上就来看一看吧。（“geez，他难道不能不受打搅地完成这个工作吗?”）心理学家heidi grant halvorson在最近的一项研究中指出了那些完成工作和无法完成工作，起码是永远在试图完成工作的人之间的一个重要区别。她表示，这个区别就是在追求目标的过程中，人们是用已经完成了多少还是还剩下多少工作来衡量自己的进度。这项研究显示，那些总是向前看，关注自己还剩下多少工作未完成“喔，我还有十一场重要的访谈要做，还要写一个总结报告”这样的人才是那些真正能够完成工作的人。他们把剩下的工作作为自己的动力。相反，那些喜欢看自己已经完成了多少工作的人“喔，我已经完成了五个里程碑了，到目前为止已经完成了53%的工作”则很容易懈怠，并且喜欢找点其他的事情来做。下面我们介绍一下应该如何让这样的选手回到自己的位置上，完成自己的使命。halvorson认为关键在于控制赞扬。halvorson写道，“了不起的经理们能够创造出了不起的员工，他们会提醒员工关注奖金，在员工的工作达到里程碑的时候，避免给出太过热情洋溢地赞扬。”你的员工中也出现了无法完成工作的情况吗？你是如何解决这个问题的？绩效管理的转向与摇从不同绩效管理的理念和模式特点中可以发现，如果以好的企业管理为归祉，绩效管理有多重路径，所谓条条大道通罗马。但从国内企业的绩效管理现状来看，大多数企业的绩效管理是有问题的，表现之一是片面化，即以欧美或港台模式为导向，对不乏做得很好但属于土生土长的中小企业，以及传统的管理思想和文化都缺乏认知，更加没有很好地实践；表现之二是“左倾”，所谓过犹不及。现在不乏企业过于教条地实施科学管理、职业化那一套，由此导致企业管理冰冷僵化、有制度少人性，合法但不合情理。如果把职场人比喻为鱼，60、70后可能比80、90后的职场人有着更强的适应性或忍耐力，即便泥沙俱下、环境浑浊也依然能够顽强地生存，活命的意志力非常顽强，但是后者因为先天的培养环境已经不同，其生存环境也许可以忍受工业化学废弃物的排泄，但却未必能够瞬间适应泥沙俱下的环境恶化，当其死亡频频出现，其生命力和生命意志的脆弱面也尤为凸显。近期频频发生80、90后职场人跳楼事件，原因自然和这个人群的特点有关，但从企业管理本身找原因的话，发生这类事件的企业，其绩效管理的导向多半存在上述两大绩效管理问题。以富士康的绩效管理为例，作为一家典型的台资代工企业，无论是如媒体报道其管理有“军队文化”特色，还是未能很好地将台湾本土传统文化移植过来，再或将科学管理的那一套使用过度，抑或除以上三种因素的综合外还有管理所不能左右的因素，包括企业规模过大管理难以细致入微、处于产业链下游利润严格受挤压只能压榨人工(如提升劳动强度、延长劳动时间、克扣绩效奖励以压缩人工成本)、流水线生产劳动的客观要求决定等等，都是上述问题的典型表现。对于富士康这类企业，要解决管理的问题，首先要谈的不是解决办法，而是管理者是否意识到存在管理问题(据媒体的报道，郭台铭先生似乎一直没有承认是自身的管理出现了问题，而只是将员工频频跳楼归结为员工个性和情绪管理不当，公司失责在没有及时阻挠)。这之后才是深度分析具体管理问题的所在并对症下药。药方有的可能是中药性质，有的可能是西药性质，前者重在治本但疗效见缓，需要持之以恒的耐力以及“他山之石可以攻玉”的智慧，而并非简单地“头痛医头脚痛医脚”；后者治标不治本，但是见效快，能够很好地阻止病情恶化和病毒扩散。就富士康来讲，其内部已经接纳了不少西医的方子，包括建立爱心援助小组、热线以及出台各类文件、政策，从实际效果来看应该有所作用但是疗效并不显著。而治本性质的中药方目前似乎还尚未践行，诸如加速转型、升级或者厂区搬迁至内陆、东南亚经济欠发达地区等，因为这些办法确实非一日之功就可以实现。其实所有的药方都遗漏了这样的思路，便是转换学习对象和模式，并向全面和均衡的管理模式转向，在理念和实践上防止继续片面和偏激。以富士康的绩效管理转向为例，无疑需要加大力度和加快速度改变其绩效管理导向，至于具体该如何转、向哪里转，笔者在此援引几家家电和电池制造企业的例子来回答。绩效转向，功夫在诗外某民营电池制造企业a的绩效管理也面临“向左走还是向右走”的问题，此前效法的对象也是英美模式，绩效管理体系从表面看来非常科学、完备、复杂，流程、文档不计其数，但现实结果是：绩效管理不过是认认真真走形式，因为绩效考评的结果往往因人情等最终毫无用处，而且，在管理规模越来越大的同时，人员的流动率越来越高，管理则越来越没有办法。为了改变这一现状并希望从多方着力改变管理等问题，a企业派出了包括人力资源部、生产部、质量部、工程部等多部门管理者前往某日资家电制造企业b和电池企业c参观学习，并让一行人归来后撰文报告此行的学习收获。因为作为同行的c企业，确实是用更小的土地面积、更高的空间利用率、更好的自动化和流程水准，实现了更可观的利润、更低的人员流动率。在众多的汇报中，大家归纳出了这样的共识，那就是b、c企业的管理理念落实在细节化的行为之中，并且从厂房设计、原料采购、机械设备等多方面保证高效、安全、低成本，而不是像中国大多数企业的做法，重质量、抓效益、安全生产、以人为本等等宣传多于实践，且成本意识根本没有在企业建立之初细化到各个环节，更极少利用相关环节的关联性降低损耗，多半是将节约成本的重任全部压在使用人工以及具体的生产、销售环节，由此让企业的管理尤其是绩效管理难度加大。举例来讲，c企业根据节省物流损耗的需要，按照工艺流程将厂区设计成乌龟型，这一设计如果换成国内企业来审核，多半会出于美观的需要而予以否决，但这个设计方案在c企业却并不受到阻碍。再比如强调安全生产，b企业从员工工装到厂房逃生通道，以及所有可能出现危险的地方都又精心设计的保护或提示，这样的做法既可以有效减少员工因工受伤的几率，也可以让员工充分感受到企业管理的细心和周到，觉得自己是被关心、被爱护的。仅此两项看似细枝末节的环节，便能有效节省物流时间、人力、物力以及医疗成本等多项费用，而诸如此类看似细枝末节产生的节约开支，如果换成完全依靠压榨人工成本来实现，估计b企业很可能会位于“血汗工厂”之列。b企业的管理结果是：通过这样的管理，不仅可以给员工很好的薪酬回报和工作环境，而且可以更好地进行投资扩建，企业处于良性循环状态。另有一家意大利在华的电池企业d，也和a企业是同行，与后者在人力配备上需要庞大的服务和人员维护队伍不同，d企业只用很少的人就解决了和a企业同类型的问题。原因在于d企业的市场定位是银行客户，这类企业使用电池的频率相对要低得多，因此产品的故障率也很低，但a企业的产品面向的是电信运营商这类电池使用率很高的企业，这类企业因为使用产品的环境多在室外，尤其是偏远山区，因此对产品的质量要求非常高但故障率也很高，因此a企业必须配备相应的人员跟踪服务。更让a企业无奈的是，d企业的产品和服务换取的利润额远高于自己，因为d企业的产品和市场抢占了战略性的高端市场，而a企业占据的是普遍性的非高端市场。如果a要抢占d的市场份额，无疑需要做战略转型和产业升级，但这却并非一蹴而就或者任谁都可以的事。读罢以上案例，回归到企业的绩效管理问题上，我们可以明确，提升企业的绩效管理水平其实是“功夫在诗外”的事，但是这并不代表绩效管理本身毫无用武之地，因为基于殊途同归的结果，绩效管理不应该局限于自己的一亩三分地，单纯着眼于做岗位分析、绩效计划、绩效沟通及考核等工作，更应该从自己要实现的目标层面，与其他环节衔接，所谓“借他山之石攻玉”。换言之，绩效管理更大的转向，还不仅仅是学习某种模式或理念，并绞尽脑汁想着怎么推行，也不仅仅是空喊“以人为本”、“安全生产”等口号，而是要把视野扩散到企业的各部门各环节，将利于企业绩效管理生长、开花、结果的土壤、阳光、空气全部汇聚，然后才可能硕果累累.为什么奖金计划不能激励员工？是按照绩效考核获得提成和奖金的一个大粉丝。我相信这样的计划能够激励人们成功和超越。话虽这么说，但我注意到很多的奖金计划并没有起到这样的作用。事实上，大多数的奖金计划都是在做无用功，因为设定绩效考核制度的经理人们没有遵循以下八条简单的规则：规则1：让我看到钱。以旅游为奖金的计划如商务会议、图标等华而不实的东西或者礼品证书作为激励员工的计划，这些招数在激励员工上就如马粪一样。如果你不能想出办法让现金和硬币流入你员工的手里，你最好不要费力气了。你并不是在愚弄别人。如果你想要业绩，就要为此付款。规则2：保持计划简单。理想的情况下，奖金计划应该可以用一个单句来表达，因此它可以深入到员工的内心深处，作为他们每日行为的“试金石”。不幸的是，我看到的奖励计划太复杂，很难用一个单句来表达。这种情况下，员工们容易忽略这件事情，因为需要太多的经历来想计划中的“我下一步做什么”。规则3：制定可以实现的计划。一些经理们制定“拉伸目标”，这些目标如此高以至于他们从不希望员工会实现这些目标。当然，这种想法是想通过奖励计划获利，让员工表现得更好还不用付给员工更多的钱。然而，员工们知道无法实现的目标是谎言的一种形式，那些想愚弄他们的经理人们简直就是白痴。而且这正是激励机制的反面。规则4：将计划与个人目标联系起来。如果一个人的行动与达成目标直接相关例如当销售代表达到一定销售额后就可以获得的奖金只能激烈某个人或者某些人。相反，使用如果当公司盈利的时候，员工就会获得奖金的方法是很愚蠢的。因为执行的人是这个盈利部分很微小的一部分，员工根本就不会关心。规则5：奖励个人贡献。在一个小组密切合作达成某个目标的情况下，以小组为基础的奖金可能比较合适。然而，大多数情况下，给小组奖金的方式只是邀请那些懒虫们退后，而让那些顽强工作的人做所有的工作。这会制造愤恨和不满情绪，最终顽强工作的人会离开公司，而懒人们会留下。规则6：及时支付奖金。如果你想通过奖金来激励行为，你应该希望接收者感觉到行为和奖金之间的联系。每个月给员工发奖金，甚至可以以周为单位，也可以在活动确定胜出一方后马上发放。最糟糕的情况是员工忘记为什么获得奖金，尤其是忽略了上边提到的规则2的公司。当然，晚发总比不发好规则7：保持计划稳定。你对奖励计划或者佣金计划改变得越多，它们就越是难以起作用，尤其是奖金作为周结果或者月度工作成果的情况。我曾经看过的一个案例是，一个销售代表开了一个大账户，期望获得巨额的奖金，结果是就在这笔交易要结束的时候奖励计划改变了。这是激怒最佳业绩者的最好配方！规则8：对获得奖励的人进行宣传。奖金当然要涉及到金钱，如果你不能确保其他人都知道一个员工赢得了奖金，那么你会花费更多的钱获得更差的表现。不用说，这一条当然适用于你遵守了以上提到的七条后。那样，其他员工才会知道别人值得获得这个奖励，认为这个奖惩机制很合适，而最重要的是他们也开始努力去赢得奖金。来源：商业英才网调整岗位，设计薪酬，定岗定编，管理改善都少不了工作时间调查。如果问“每天工作时间多少?”大都回答的与上班时间相等。为了区别，找出岗位员工有价值的工作时间，我特地加了二个字“有效”!心想，这下应该得到我想要的结果了吧。没想到调查表一收上来，我担心的情形还是出现了：90%的员工都把在企业的所有时间算成了有效工作时间。在他们看来，只要到了企业，吃饭、喝水、上厕所都是有效工作时间。这样的结果真让我哭笑不得。看来调查又得重做了。到底什么时间才能算有效工作时间呢?如果不作区分，管理就不能细化，改善就无从说起。因此，我们首先得下一个定义：称职员工完成一件工作的必须时间就是有效工作时间。为什么要加一个“称职”来限定呢?如果一个没有经验的员工做事，别人需要三分钟完成的工作，你半天才能完成，也算有效工作时间，那企业不就亏大了?举例来说联系客户传递发货明细单，我们只能计算你打电话、发传真的时间为有效工作时间。如果你把客户的电话搞丢了，找电话号码的时间，或者电话打错了浪费的时间，或者传真机坏了的等待时间，都不能算作有效工作时间。又如库管员，我们只能计算你发货或收货的时间，以及整理货物的时间为有效工作时间，当没有收发货时，你如果坐在哪儿看天花板，或者上网聊天，是不能计算为有效工作时间的。还有一种情况，应公司要求加班的时间，也不等于有效工作时间。也说库管员吧，主管告诉你晚上有车货到，请你加班收货。也许你七点钟就到岗等候了，但晚上九点钟货才到厂，十点钟货才卸完。加班时间可以算你三小时，而有效工作时间只有一小时。这样一来，我们就应该明白，如果上班时间为八小时，通常情况下，大多数员工的有效工作时间是达不到八小时的。我们必须扣除等待、无意义的闲聊、串岗或处理个人私事的时间。为了工作的扯皮时间，也是不能计算到有效工作时间内的。据我个人的观察，一个员工如果能在八小时之内有效工作时间达到六小时就已经很不错了。如何真正了解员工的有效工作时间呢?我们不妨找几个工作比较饱满的员工做实验：让他们把每天每项工作的起始时间记录下来。告诉员工企业不是按有效工作时间计算工资，他们尽可以放心填写，谁在同一工作时间内创造的价值大或做的工作多，谁就应该受到鼓励，以后提拔干部也从效率高的员工中选拔。这样，你就可以得到比较真实的数据。也有的员工有良好的工作习惯写工作日志。分析员工的工作日志也能找到同类岗位员工的有效工作时间。把握员工有效工作时间，为改善管理做准备，是人力资源部门的基本职责，但也是被许多企业忽略的职责如何利用培训避免企业员工裸泳巴菲特曾说过：当浪退去的时候，才真正看到到底是谁在裸泳。在企业业绩发展的浪潮中，翻滚之间我们会看清，一些企业领导、员工正在裸泳。在一波波浪潮中企业中的裸泳者逐渐暴露而悄然散去，继续去寻找新的浪潮。裸泳现象的出现会不断滋生出消极、散漫、拖延、抱怨的环境病菌。对员工而言，成为裸泳者是一种自我成长放弃，个人职业生涯发展也将受阻；对企业而言，不能人尽其才，能岗匹配，亦是一种资源浪费，人力资本损耗。如今企业要留住人才，用好人才，必须建立学习性组织，通过一系列知识、技能和专业的培训快速进行人才复制，提升员工岗位胜任力，避免企业员工裸泳，最终提升企业人力资本竞争力。企业员工裸泳的三个特征（1）情绪方面：企业员工裸泳的情绪具有三个特征：第1是消极性，情绪出现低落，表情易呆滞目光易涣散，看起来略有心事，行动变得迟缓；第2是易怒性，情绪管理失控，易波动迁怒，肝火较旺，看起来面带凶色，拒人以千里之外；第3是游离性，情绪较恍惚游离，精力不集中，整个人的精气神不足。（2）人际方面：企业员工裸泳的人际关系一般会出现三个不良的行为层次：第1个行为层次是沉默寡言，减少了与周围人员的活动频率，对诸多事情不再上心；第2个行为层次是任何事情常持怀疑态度，意见较多，主观意识强烈，强词夺理，经常与人相见形同陌路，不点头也不打招呼；第3个行为层次是出言不逊，行为偏激，人际间不协调，对周围事物抱怨增多，偶有冲突事件发生。（3）工作方面： 企业员工裸泳的工作表现减弱，一般体现三个层面：第1是态度层面，态度受一部分情绪的影响，逐渐会变得消极，拖延敷衍的工作态度往往使得工作效率降低，不尽人意；第2是知识层面，获取信息，更新知识的主动能力下降，不愿过多地承担具有挑战的额外工作，学习锻炼意愿下降；第3是技能层面，技能操作水平明显下降，执行工作中主动性不足，紧张感不强，工作绩效下降。企业员工裸泳的四个原因 （1）岗位胜任遇难题：这里从新老员工2个角度进行分析：第1作为招聘刚入职的新员工，如果一开始能力与所从事的岗位存在一定的匹配胜任偏差问题时，若在日后工作中缺少学习和培训的话，岗位胜任就会遭遇难题，无形中员工开始想裸泳的心态就会加强；第2作为有一定工作经验的老员工，随着企业的发展，职业倦态的产生，若知识得不到更新，岗位胜任能力得不到提升，也会出现当一天和尚撞一天钟的裸泳局势。（2）能力提升遇短板：员工综合能力就如“木桶理论”所示水桶能盛多少水，往往取决于最短的那块木板。培训行业中，影响力把员工能力分为三大块内容：通用能力、基础素质和专业能力，比较全面地诠释一个人能力的组织内容。如果员工在这三块能力中缺少某一块往往阻碍了员工更高、更快地发展。（3）企业管理遇瓶颈：企业竞争发展的第一资本是人，建立学习性组织让员工在工作中奉献才干，同时体会成长的快乐是留住员工的长远之计。而现代企业中管理遇到瓶颈，无法更好发挥人力资本优势，继而使员工成长空间受限，易生散去寻找新浪潮之念。（4）个人发展遇阻碍：在企业管理不佳，培训学习不足的环境下，员工能岗匹配会出现断层，个人发展易受到阻碍。这不仅折损员工在组织中的战斗力和自信心，也降低了企业人力资本质量。综合所述，我们不难发现，企业要留好人、用好人，必须建立良好的学习型组织，做好企业人力资源管理工作，尤其发挥培训作用，重视员工能力培养，提升员工岗位胜任能力，不浪费企业人力资源。下面一图是2011年企业人力资源工作计划调研报告中关于招聘、培训、福利等在企业全年工作中的比重。数据来源：2011企业人力资源工作计划调研报在这份数据中，其中人员招聘占到32%，员工培训占到20%，相对较高，同时也说明了培训在人员大量招聘后，育人、留人工作的重要性。如何才能有效地利用好培训手段，调动企业组织中的人力资源，避免企业员工裸泳是我们每个企业需要积极思考的话题。企业员工裸泳的五个培训策略（1）培训理念：用以致学，因材施教。目前很多企业对于培训仍然会采用传统的做法，发一份培训需求调研问卷，然后制定几门课程作为全年全员培训的目标，可往往收效甚微。我们知道企业中每个员工的能力差异大小各不相同，即使同一岗位的员工需要培训提升的内容也不一样，因此培训需要有针对性地开展，利于每个员工的能力提升。影响力eap培训产品中“用以致学，因材施教”的理念，引入到企业中作为培训先进理念借鉴，很有实际价值。为了解决问题而去学习将快速把知识转为生产力，立刻能学到用到；针对每个员工不同岗位能力的实际情况因材施教将快速提升员工岗位胜任能力，达到组织对员工能力的要求，同时提升员工对组织的忠诚度。（2）培训方式：e-learing应用，混合式培训。企业混合式培训包括面授培训和e-learing在线学习，能够快速地提升培训水平，在企业中运用日渐广泛。e-learning相对于传统的员工培训方式的优点是降低培训成本、方便管理、提升培训效率。至今e-learning在中国已经发展10几年，其在在线学习、学习管理、培训管理和知识管理方面独领风骚。市场上关于e-learing平台类和课件类的各种供应商在专业方面都有一定领先性，实用便捷为企业培训提供很好的平台。目前市场比较热议的eap企业网络学院，以岗位能力胜任出发，融入了培训管理、知识管理、能力测评、在线考试、自主上传课程等e-learing平台功能，再加上一系列课程体系，配备52个岗位学习内容，已经逐步实现了e-learing在企业应用的价值。因此，企业e-learing的应用不仅让培训变得低成本高效率，同时有针对性地加强员工随时学习，突破个人能力短板，真正用得好人才。（3）培训内容：自主开发，结合外包定制。对于培训内容开发来说，可以分为：自主开发和外包定制。企业招聘的每位员工都有其闪光点和价值，企业应当充分发挥每位员工的专业特长，给予其表现的机会。在自主开发培训内容方面，企业可以内部开发培训讲师和内容，邀请术业有专攻的领导或员工，不断积累和传递企业有特色的培训内容，活跃学习氛围；在外包定制方面，企业可以寻找专业的课程内容供应商，通过购买为企业员工提供更专业课程，提升员工福利，丰富员工知识，消除员工裸泳思想源头。（4）培训实施：知识管理，建学习型组织。培训实施是企业一直头疼的问题。在企业采用混合式培训，应用e-learing平台的基础上，培训工作的开展往往变得轻松简单，易被员工接受，也易产生效果。这里在培训实施过程中有三点建议可供参考：第1是重视知识管理，注重知识的积累、分享和应用；第2是寓教于乐，不管是平台学习或面授，学习要注重互动、快乐和趣味；第3是督导检查，培训的开展离不开持续的督导、检查和推动。（5）培训评估：多角度，持续改善。培训评估可以利用问卷、面谈、观察、实践等方式，结合多个层面的反馈信息，来评估企业培训的效果。通过评估的学习层、行为层和结果层去了解和考察受训人员对培训项目的反应和评价，观察期前后情绪、人际、行为、绩效等方面的变化，同时也可以安排员工适当轮岗，提升岗位综合技能。培训评估多角度的展开，持续的改善，对塑造良好企业文化和员工饱满的精神风貌大有裨益。培训是一个企业良好发展的必需品。它不仅能留住人才，更能培育人才，发挥人才在企业中的作用，让员工忠实组织和团队，不再带着灰色思想裸泳，而是成为一名充满斗志的战士！文/maruko巴菲特曾说过：当浪退去的时候，才真正看到到底是谁在裸泳。在企业业绩发展的浪潮中，翻滚之间我们会看清，一些企业领导、员工正在裸泳。在一波波浪潮中企业中的裸泳者逐渐暴露而悄然散去，继续去寻找新的浪潮。裸泳现象的出现会不断滋生出消极、散漫、拖延、抱怨的环境病菌。对员工而言，成为裸泳者是一种自我成长放弃，个人职业生涯发展也将受阻；对企业而言，不能人尽其才，能岗匹配，亦是一种资源浪费，人力资本损耗。如今企业要留住人才，用好人才，必须建立学习性组织，通过一系列知识、技能和专业的培训快速进行人才复制，提升员工岗位胜任力，避免企业员工裸泳，最终提升企业人力资本竞争力。企业员工裸泳的三个特征（1）情绪方面：企业员工裸泳的情绪具有三个特征：第1是消极性，情绪出现低落，表情易呆滞目光易涣散，看起来略有心事，行动变得迟缓；第2是易怒性，情绪管理失控，易波动迁怒，肝火较旺，看起来面带凶色，拒人以千里之外；第3是游离性，情绪较恍惚游离，精力不集中，整个人的精气神不足。（2）人际方面：企业员工裸泳的人际关系一般会出现三个不良的行为层次：第1个行为层次是沉默寡言，减少了与周围人员的活动频率，对诸多事情不再上心；第2个行为层次是任何事情常持怀疑态度，意见较多，主观意识强烈，强词夺理，经常与人相见形同陌路，不点头也不打招呼；第3个行为层次是出言不逊，行为偏激，人际间不协调，对周围事物抱怨增多，偶有冲突事件发生。（3）工作方面： 企业员工裸泳的工作表现减弱，一般体现三个层面：第1是态度层面，态度受一部分情绪的影响，逐渐会变得消极，拖延敷衍的工作态度往往使得工作效率降低，不尽人意；第2是知识层面，获取信息，更新知识的主动能力下降，不愿过多地承担具有挑战的额外工作，学习锻炼意愿下降；第3是技能层面，技能操作水平明显下降，执行工作中主动性不足，紧张感不强，工作绩效下降。企业员工裸泳的四个原因 （1）岗位胜任遇难题：这里从新老员工2个角度进行分析：第1作为招聘刚入职的新员工，如果一开始能力与所从事的岗位存在一定的匹配胜任偏差问题时，若在日后工作中缺少学习和培训的话，岗位胜任就会遭遇难题，无形中员工开始想裸泳的心态就会加强；第2作为有一定工作经验的老员工，随着企业的发展，职业倦态的产生，若知识得不到更新，岗位胜任能力得不到提升，也会出现当一天和尚撞一天钟的裸泳局势。（2）能力提升遇短板：员工综合能力就如“木桶理论”所示水桶能盛多少水，往往取决于最短的那块木板。培训行业中，影响力把员工能力分为三大块内容：通用能力、基础素质和专业能力，比较全面地诠释一个人能力的组织内容。如果员工在这三块能力中缺少某一块往往阻碍了员工更高、更快地发展。（3）企业管理遇瓶颈：企业竞争发展的第一资本是人，建立学习性组织让员工在工作中奉献才干，同时体会成长的快乐是留住员工的长远之计。而现代企业中管理遇到瓶颈，无法更好发挥人力资本优势，继而使员工成长空间受限，易生散去寻找新浪潮之念。（4）个人发展遇阻碍：在企业管理不佳，培训学习不足的环境下，员工能岗匹配会出现断层，个人发展易受到阻碍。这不仅折损员工在组织中的战斗力和自信心，也降低了企业人力资本质量。综合所述，我们不难发现，企业要留好人、用好人，必须建立良好的学习型组织，做好企业人力资源管理工作，尤其发挥培训作用，重视员工能力培养，提升员工岗位胜任能力，不浪费企业人力资源。下面一图是2011年企业人力资源工作计划调研报告中关于招聘、培训、福利等在企业全年工作中的比重。数据来源：2011企业人力资源工作计划调研报在这份数据中，其中人员招聘占到32%，员工培训占到20%，相对较高，同时也说明了培训在人员大量招聘后，育人、留人工作的重要性。如何才能有效地利用好培训手段，调动企业组织中的人力资源，避免企业员工裸泳是我们每个企业需要积极思考的话题。企业员工裸泳的五个培训策略（1）培训理念：用以致学，因材施教。目前很多企业对于培训仍然会采用传统的做法，发一份培训需求调研问卷，然后制定几门课程作为全年全员培训的目标，可往往收效甚微。我们知道企业中每个员工的能力差异大小各不相同，即使同一岗位的员工需要培训提升的内容也不一样，因此培训需要有针对性地开展，利于每个员工的能力提升。影响力eap培训产品中“用以致学，因材施教”的理念，引入到企业中作为培训先进理念借鉴，很有实际价值。为了解决问题而去学习将快速把知识转为生产力，立刻能学到用到；针对每个员工不同岗位能力的实际情况因材施教将快速提升员工岗位胜任能力，达到组织对员工能力的要求，同时提升员工对组织的忠诚度。（2）培训方式：e-learing应用，混合式培训。企业混合式培训包括面授培训和e-learing在线学习，能够快速地提升培训水平，在企业中运用日渐广泛。e-learning相对于传统的员工培训方式的优点是降低培训成本、方便管理、提升培训效率。至今e-learning在中国已经发展10几年，其在在线学习、学习管理、培训管理和知识管理方面独领风骚。市场上关于e-learing平台类和课件类的各种供应商在专业方面都有一定领先性，实用便捷为企业培训提供很好的平台。目前市场比较热议的eap企业网络学院，以岗位能力胜任出发，融入了培训管理、知识管理、能力测评、在线考试、自主上传课程等e-learing平台功能，再加上一系列课程体系，配备52个岗位学习内容，已经逐步实现了e-learing在企业应用的价值。因此，企业e-learing的应用不仅让培训变得低成本高效率，同时有针对性地加强员工随时学习，突破个人能力短板，真正用得好人才。（3）培训内容：自主开发，结合外包定制。对于培训内容开发来说，可以分为：自主开发和外包定制。企业招聘的每位员工都有其闪光点和价值，企业应当充分发挥每位员工的专业特长，给予其表现的机会。在自主开发培训内容方面，企业可以内部开发培训讲师和内容，邀请术业有专攻的领导或员工，不断积累和传递企业有特色的培训内容，活跃学习氛围；在外包定制方面，企业可以寻找专业的课程内容供应商，通过购买为企业员工提供更专业课程，提升员工福利，丰富员工知识，消除员工裸泳思想源头。（4）培训实施：知识管理，建学习型组织。培训实施是企业一直头疼的问题。在企业采用混合式培训，应用e-learing平台的基础上，培训工作的开展往往变得轻松简单，易被员工接受，也易产生效果。这里在培训实施过程中有三点建议可供参考：第1是重视知识管理，注重知识的积累、分享和应用；第2是寓教于乐，不管是平台学习或面授，学习要注重互动、快乐和趣味；第3是督导检查，培训的开展离不开持续的督导、检查和推动。（5）培训评估：多角度，持续改善。培训评估可以利用问卷、面谈、观察、实践等方式，结合多个层面的反馈信息，来评估企业培训的效果。通过评估的学习层、行为层和结果层去了解和考察受训人员对培训项目的反应和评价，观察期前后情绪、人际、行为、绩效等方面的变化，同时也可以安排员工适当轮岗，提升岗位综合技能。培训评估多角度的展开，持续的改善，对塑造良好企业文化和员工饱满的精神风貌大有裨益。培训是一个企业良好发展的必需品。它不仅能留住人才，更能培育人才，发挥人才在企业中的作用，让员工忠实组织和团队，不再带着灰色思想裸泳，而是成为一名充满斗志的战士！移动用户发送大写字母“jlr” 到10658000订阅经理人手机报延伸阅读：员工和企业，谁先理解谁？有过几年工作经验的职场人士，在工作中或多或少都遇到过这样的问题：为什么作为下属的我，遇到工作中需要公司或上级给予解决或支持的时候，自己确总是不得愿了，对方总是不能理解自己的难处？那么到底，作为员工的我和公司双方应该谁先理解谁了？举两个例子：一位部门经理，为了克服项目上的一个技术难题，需要公司给予一定的技术支持，无论是采取部门间的人员抽调，还是引进新的技术人才都可以帮助自己项目的完成并能达到公司的要求。可是，当提出自己的想法，希望公司给予一定支持的时候，总经理或者人力资源总监总是回复：“请理解我们的难处，董事会、公司要求控制人力成本，而其它部门的工作量也很大，所以还是希望部门自己内部解决”类似于这样的回答。又例如：一位职能部门的经理，平日的工作本来就很繁琐，但这些事情又是必须要做的，对于公司来说也很重要。但这些重要的事完成后，又不能立即见到成效，也不能与什么销售业绩，研究成果等直接产生利益的业绩相比，并且他一个人还肩负起了其它公司两个部门经理的工作。其本人无论从工作态度，工作完成的质量方面也都很不错，唯一的美中不足之处就是业绩上没有超出常规的突出表现。几年过去了，这位部门经理看着和自己一同进来的同事，都升迁、加薪了，而自己却还是停滞不前，更何况自己的工作业绩没有上去，那是因为自己的部门在公司并没有向其它部门那样受重视，公司也没有给到部门什么有价值的支持，于是心里觉得特别的不公平和委屈。终于有一天，他向公司提出了辞职。在辞职当天，总经理与他面谈，这位部门经理将自己这几年来的想法全部告诉了总经理，而总经理听后的回答是：你的岗位在公司非常的重要，你为什么不坚持，一个优秀的员工或者是管理者，他必须要有韧性，你的付出和努力，是公司有目共睹的，如果你把部门的业绩在提升上去，而不是仅仅停留在维持现状，公司肯定会考虑部门和你的利益，所以，希望取消离职的念头。在面谈结束后，这位部门经理非常的沮丧，还是坚持离开了公司。我们不得不说，这个经理的离开，是公司的一大损失。实际上，在我们的工作当中，无论是员工与管理者，中层与高层，员工与老板我们总是希望得到对方的理解，可是在职场当中，又有多少的上级、公司会理解下属、员工的难处和他们所处的工作环境，他们是否得到了应有的支持，公司希望他们达到一定的目标，那么有没有站在对方的角度去考虑，他们获得了多少的公司资源？现有的部门资源可行吗，能实现吗？不得不承认，公司与员工之间，它肯定是强势的一方，绝大部分的公司都不太喜欢没有达到预期的目标，并且理由又太多的员工，而总是要求：不要总是提出你对公司的要求，先从自身的原因看起。你应该努力的让公司看到你的优势，你的能力，你的潜力。当一位忠实于公司，把公司当成“家”的员工，最后心灰意冷的离开了他所谓的“家”，这确实值得我们每一位老板去深思。如果在平日的工作交流沟通中，当你要求员工要达到某个目标的时候，又要求他们不要有过多理由的时候，先思考一下是否你给到他们足够的资源，他们是否在一个支持的环境中工作。如果没有，那么我们是不是应该以平等的地位与其交流，给予他更多的帮助，毕竟他的努力付出是为了双方共同承诺的目标。 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