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中资企业跨国并购的困境与对策摘要：当前跨国并购已成为全球对外直接投资的主要方式,也成为跨国企业拓展的重要形式,跨国公司利用其自身的资金、技术、经营管理优势在全球范围内掀起一阵阵跨国并购热潮。然而,中国企业的跨国并购却是困难重重,屡屡受阻。因此，探讨中资企业跨国并购困境与对策，对促进我国企业跨国并购的健康发展具有重要的实践意义。关键词：跨国并购；困境；对策引言：自2001 年我国加入wto 以来，我国企业大规模跨国并购案件频频发生，使我国企业的跨国并购战略有了进一步的发展，并购金额也不断增加。如2005 年的我国海洋石油公司竞购美国尤尼科石油公司时，涉及金额高达 185 亿美元。总体来说目前我国企业跨国并购的规模和金额持续上升；投资地区分散，覆盖地区和行业广泛；并购主体以国企为主但呈多元化趋势发展；并购的目标公司多为经营业绩不佳甚至倒闭亏损的企业。伴随着中国企业“走出去”步伐的加快，跨国并购中存在的各种问题及其解决对策已引起越来越大的重视。一、中资企业跨国并购所面临的问题（一）并购前面临的困境 1我国企业整体竞争力弱,体制约束问题严重。在世界舞台上主宰跨国并购的无一不是大型跨国公司,而我国企业则整体竞争力弱小,同世界500强企业的差距十分明显。我国企业的差距主要表现在中国企业规模普遍较小、盈利能力较弱、企业治理结构不完善、研发投入和技术创新能力较差等多个方面。我国大多数企业是国有或国有控股,国有企业在治理结构上的缺陷,使得国有企业效率低下,缺乏竞争力。同时,政府过多干预也造成并购效率低下。2. 缺乏必要的经验与积累我国企业总体上缺乏并购企业的经验。企业并购在其他发达国家已有 100 多年的历史，而且国际上的主流并购都是在经历了国内频繁的并购后开始跨国并购的，而我国国内的并购热潮都没有掀起来，国内企业就进行跨国并购。我国企业在技术标准，竞标经验和财务管理等方面都与国际惯例有一定差距，导致我国企业没有足够的实战经验去应对海外市场的各种风险，使自己在国外竞争中处于劣势。3. 对目标企业的选择存在困难 没有清晰完备的自身发展战略和明确的目标企业选择标准。世界银行的报告显示， 三分之一的中国企业对外投资存在亏损， 肇因之一即事前缺乏系统缜密的全盘战略， 盲目为了国际化而进行并购。很多企业既未明察市场变化， 审视自身资源及弱点， 制定适合自身的发展战略， 又未根据发展战略制定详细目标选择标准， 如偿债能力、周转能力、盈利能力等。4对目标企业所在国的政治、法律政策不熟悉经济斗争是政治斗争的表现形式之一， 两国间是否存在重大政治利益关系显得尤为重要。如果与相关政府方面沟通不利， 原本“简单” 的外购交易被附上政治、外交等各种复杂因素， 随时有可能招致并购困境。中海油收购美国加州联合石油公司， 由于美国国会强烈反对而最终流产； 海尔放弃竞购美泰等就是明证。此外， 许多中国企业进入外国市场时， 由于对当地法律制度包括知识产权保护、环境及劳动保护等制度的疏忽和陌生， 而遭致法律麻烦。联想集团总裁杨元庆承认， 联想收购ibm 的pc 业务百密一疏， 没料到会受到美国外国投资委员会对该收购的审查。尽管最终安全通过审查，但其过程着实让人心头一紧。（二）并购中面临的困境1. 跨国并购的融资途径风险中资企业跨国并购大多是自有资金难以满足并购所需资金的需要，因此需要通过外部融资来实现，目前我国跨国并购主要通过银行贷款和发行股票来融资。若是通过银行贷款来融资，虽然不会改变我国企业的股权结构，但是需要按期支付本金和利息，这会给我国企业产生还款的财务压力，可能会使企业陷入到期无法还款的财务危机；若是通过发行股票来融资则会改变原有的股权结构，稀释并购方原有股东的股权，降低其对公司的控制力，而且并购方股份增加之后，每股盈利可能会下降，股价可能会下跌。 2.跨国并购中的信息不对称 合理的并购价格是以科学地评估目标企业的价值为前提的。若缺乏科学有效的评估程序和标准， 往往使被并购方的评估值过高从而使并购方的经营目标无法实现。跨国并购一定要注意全球产业重组和市场供求背景，只有多方谨慎才能避免到手的工艺或技术即成“日薄西山” 的窘境。目前我国目标企业价值评估的合理性受到诸多因素的影响。由于我国缺乏独立的、为并购提供准确信息和咨询服务的中介组织，所以无非常准确降低并购双方的信息成本，也无法对并购行为提供指导和监督，增加并购的交易成本及新企业的整合风险和成本，这也是导致信息不对称的重要原因，严重的信息不对称使得我国并购企业对目标企业资产价值和盈利能力的判断难于做到准确的判断。（三）并购后面临的困境并购后的工作主要是整合工作，因此并购后面临的困境主要是来自整合方面的风险。我国企业跨国并购的整合风险，包括文化整合风险、管理整合风险、经营整合风险。文化整合风险指由于国家、民族间文化差异带来的影响企业生产和经营的风险，很多研究表明，并购整合的最大障碍来自于不同公司文化的冲突；管理整合风险指由于管理理念和管理制度的差异带来的影响企业生产和经营的风险；经营整合风险，是指由于市场定位、市场策略、销售策略、品牌的差异带来的影响企业生产和经营的风险。我国跨国企业与国外公司在以上三个方面都有很多不同之处，因此面临的风险和困境是不言而喻的。目前， 被中国企业并购的海外企业在交易前大都已伤痕累累， 如tcl 公司购入的汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务在交易前分别出现了高额亏损， ibm 的个人电脑业务仅在2003 年的亏损就足以抵消联想两年的全部利润。这样的企业在收购后需要注入大量资金进行整合。企业跨国并购过程中最关键、风险最大的危险期也是并购整合期。它不仅涉及到企业全球战略、财务控制、国际营销， 且涉及到人才国际化以及企业文化等多方面整合。由于跨国并购涉及到不同社会制度、文化习俗， 不同类型的企业并购动机各不相同， 因而整合策略实施的重点也有所不同。在众多的跨国并购案例中， 并购金额也越来越大， 但对并购效果的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示， 只有20%的并购案例能实现最初的设想， 大部分并购都以失败告终， 其主要原因在于并购后的整合不力。这则数据明显的表明了中资企业跨国并购后的整合是决定企业跨国并购成败的重要环节。从某种程度上讲, 跨国并购后的整合甚至比跨国并购本身更重要。这也就决定了并购后的整合困境是中资企业面临的最为严重的困境。二、中资企业跨国并购的对策海外并购是中国企业走向国际化的必经之路，也是全球化背景下的企业经营的重要举措。但是谁都不会把下蛋尤其是下金蛋的母鸡卖给别人。所以，中国企业在海外并购过程中，必须有审慎的态度和睿智的思维。立足于中国企业的具体情况，我们可以有以下对策：（一） 制定明确的收购计划在决定海外并购之前，需要制定一个明确的海外收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。尽管瞬息万变的海外并购往往有计划赶不上变化的事情，但明确的收购计划会降低失败的可能性。许多失败的中国企业海外并购案例都表明，中国企业在走出去之前都缺乏明确的收购计划。而很多时候制定明确的收购计划，拥有良好的开端，恰恰是成功的开始。如tcl收购德国施耐德一案，如果仅仅把tcl收购施耐德理解成一次非同凡响的收购，那就太狭隘了。事实上，tcl之所以能以较低的成本代价获取百年品牌和欧洲市场，很大一部原因都应该归结于它的“阿波罗计划”。（二） 熟悉法律与政治环境中海油收购优尼科失败主要的原因就是对美国的法律文化环境知之不深而导致了被动局面的出现。事实上，像中海油这样对海外法律制度不甚了解就贸然挺进的中国企业不在少数，而熟悉国际规则，懂得国际惯例，特别应该了解和研究投资经营所在国当地的法律制度和文化以及政治环境，则是中国企业进行海外并购的必修课。（三） 组建高效的收购团队海外并购风险通常是复杂性和不确定性的结果，通常源于并购交易前的阶段，参与交易的双方为了使交易能顺利进行，往往把复杂性或不确定性的问题搁置一边，结果解决这些复杂问题便成了整合实施队伍的任务，而他们往往又因为并没有参与初期的谈判而不愿意承担或面对这些风险。如果不能尽快形成自己的管理团队，无疑将导致混乱的局面，由于每个人的职责没有确定，更可能造成沟通上的误解。（四） 做好并购后的整合工作企业并购也同时意味着企业管理模式的变革，根据变化了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新，是海外并购后面临的一项长期的任务。管理的整合并不是对两个企业优秀管理经验简单地兼收并蓄。随着并购后企业规模的扩大，相应的信息传递渠道、沟通方式和管理方法均会发生相应的改变，如仍沿用过去的管理经验和方法去管理规模扩大后的企业，必然难以适应变化了的环境需要，可能造成管理僵化、丧失效率。许多企业的“大企业病”正是由此而生。并购后的整合是多方面的，不仅包括人员的整合，还包括技术的整合和管理的整合以及文化的整合等。其中文化的整合尤为重要。很显然，当从前独立的二个或多个企业的员工开始在一起工作， 价值观、期望、偏好等截然不同的企业文化，不可避免地要发生碰撞，引起摩擦，这将会使并购步履维艰。明基的后台掌控者施振荣也曾表示， 不同国家间的文化冲击成为导致明基并购西门子手机业务失败的主因。而思科的很多并购的成功之处却恰恰在于整合。（五） 做好随时失败的准备并不是所有的美梦都能成真，并不是所有的梦想都能照进现实，所以我们要做最坏的打算，尽最大的努力。中资企业的跨国并购也是一样的道理，应该做好并购失败的各项准备。这样，倘若并购真的有什么不测，也不至于临时乱了阵脚。最起码能从一定程度上减少并购失败带给企业的不利影响，使得企业能够以最少的时间恢复发展。目前我国有实力进行海外并购的企业大多是国有企业，其并购往往会被赋予很多非市场化的因素，即使并购之后整合未成，为了支撑那些非市场化因素的门面，常会打肿脸充胖子，最终给企业