人力资源管理完整教案(含多套试卷)_6.docVIP

户），新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间替换雇员的成本可以高达辞职者工资的1.5倍。因此对于一个组织来说，更重要的应是先留住人。三、员工招聘程序员工招聘包括制定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录用通知书、评价招聘效益。1制定招聘计划应在人力资源计划基础上产生。具体内容包括：确定本次招聘目的、描述应聘职务和人员的标准和条件、明确招聘对象的来源、确定传播招聘信息的方式、确定招聘组织人员、确定参与面试人员、确定招聘的时间和新员工进入组织的时间、确定招聘经费预算等。2发布招聘信息是指利用各种传播工具发布岗位信息，鼓励和吸引人员参加应聘。在发布招聘信息时应注意以下几点：信息发布的范围。信息发布的范围取决于招聘对象的范围；发布信息的面越广，接受到该信息的人就越多，应聘者出(去掉)就越多，组织招聘到合适人选的概率就大；但费用支出相应也会增加。信息发布的时间。在条件允许、时间允许的情况下，招聘信息应尽早发布，以缩短招聘进程，同时也有利于使更多的人获取信息，从而增加应聘者。招聘对象的层次性。组织要招聘的特定对象往往集中于社会的某个层次，因而要根据应聘职务的要求和特点，向特定层次的人员发布招聘信息，比如招聘计算机方面的专业人才，则可以在有关计算机专业杂志上发布招聘信息。3应聘者提出申请此阶段是从应聘者角度来谈的。应聘者在获取招聘信息后，向招聘单位提出应聘申请。应聘申请常有两种方式：一是通过信函向招聘单位提出申请；二是直接填写招聘单位应聘申请表（网上填写提交或到单位填写提交，申请表范样见下表4.12）。无论哪种方式，应聘者应提供以下个人资料：应聘申请表，且必须说明应聘的职位；个人简历，着重说明学历、工作经验、技能、成果、个人品格等信息；各种学历的证明包括获得的奖励、证明（复印件）；身份证（复印件）。4接待和甄别应聘人员（也叫员工选拔过程）此阶段实质是在招聘当中对职务申请人的选拔过程，具体又包括如下环节：审查申请表初筛与初筛者面谈、测验第二次筛选选中者与主管经理或高级行政管理人员面谈确定最后合格人选通知合格入选者作健康检查。此阶段一定要客观与公正，尽量减少面谈中各种主观因素的干扰。5发出录用通知书这是招聘单位与入选者正式签订劳动合同并向其发出上班试工通知的过程。通知中通常应写明入选者开始上班的时间、地点与向谁报到。6对招聘活动的评估这是招聘活动的最后阶段。对本次招聘活动作总结和评价，交(并)将有关资料整理归档。评价指标包括招聘成本的核算和对录用人员评估；这两类指标分别从招聘的成本和质量来衡量，若在招聘费用支出低的情况下，能招聘到高质量的人才，则表明本次招聘效果好。至于如何进行这两类指标的计算与评估，详见本章第四节(要求:能直接跳转到本章第四节,然后又回转到此处)。表4.12 公司应聘申请表 应聘职位：姓名性别出生年月政治面貌照片学历毕业院校专业职称现从事的专业/工作现工作单位联系电话通讯地址邮编家庭地址身份证号码掌握何种外语程度如何有无证书技能与特长技能等级个人兴趣身高米体重公斤健康状况个人简历欲离开原单位的主要原因现在的工资欲加入本单位的主要原因收入期望元/年可开始的工作日期晋升期望（职位、时间）培训期望（内容、日期、时间）其他期望家庭成员情况备注自愿保证：本人保证表内所填写内容真实，如有虚假，愿受解职处分。申请人签名：日期：以上是一般的员工招聘程序，组织宜根据实际情况对其中的某些环节可(进行)简化，以提高招聘效率和效果。以下便是更为通俗的招聘管理过程，不妨为之一览！ 第一、与公司人力资源部门协调，以了解人力供需，做好招聘规划。要本着符合工作需要的原则，根据企业的长远目标、规模等来确定选聘什么样的人才。很多企业因为未从长远规划入手，在经济萧条时，人员过多，企业背上沉重的包袱；而在经济繁荣时，又招不到企业急需的人才，阻碍了企业发展。 第二、设计巧妙的招聘广告，以吸引应聘者。如果广告内容、设计等能别出心裁，就会吸引更多的招聘广告。譬如美国头号服务公司诺氏公司在开发南加州市场时的招聘广告，题头是招聘：人力，题头两边是公司要求：充满爱心；乐于助人；工作勤奋；有敬业精神。这则广告吸引了约1500人前往公司应聘。第三、从公司中选出经验丰富的员工作为招聘人员。在招聘主管的安排下，这些人再分头去招募所需的各种人才。这些富有工作经验的公司职员，可以向应聘者介绍公司的运作、自己在公司中的工作经历和所取得的成就，能获得很好的效果，以激励应聘者。 第四、拟订招聘标准智商和情商标准。一定的智商是做好工作及有效沟通的前提，可以通过智力测验、考试等手段测定。测定情商是为了了解应聘者情绪的稳定性，这也是顺利、有效工作的必要条件，可以通过性向测试、面谈等测定。此外，还要了解应聘者的道德记录，以防范于未然，招聘者可以通过个案模拟或角色扮演法，让应聘者身临其境，以观察其道德感如何。第五、招聘结束后的管理。主管或公司员工应给那些没有被录用的应聘者回一个电话，对他们抽出时间去公司应聘表示感谢，这样可以使他们今后能够成为公司的顾客。经过选聘合格的应聘者在进行体格检查后就可以参加新员工培训、等待任用了。 本节重点、难点分析：员工招聘一般要经历哪些环节？员工招聘通常包括制定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录用通知书、评价招聘效益等活动环节。1制定招聘计划根据人力资源计划来制定，具体内容包括：确定本次招聘目的、描述应聘职务和人员的标准和条件、明确招聘对象的来源、确定传播招聘信息的方式、确定招聘组织人员、确定参与面试人员、确定招聘的时间和新员工进入组织的时间、确定招聘经费预算等。2发布招聘信息是指利用各种传播工具发布岗位信息，鼓励和吸引人员参加应聘。在发布招聘信息时主要应注意信息发布的范围、信息发布的时间、招聘对象的层次。3应聘者提出申请应聘者在获取招聘信息后，向招聘单位提出应聘申请。应聘申请常有两种：一是通过信函向招聘单位提出申请，二是直接填写招聘单位应聘申请表（网上填写提交或到单位填写提交）。应聘者应提供的资料包括：应聘申请表、个人简历、各种学历的证明包括获得的奖励、证明（复印件）、身份证（复印件）。4接待和甄别应聘人员（也叫员工选拔过程）其实质是在招聘中对职务申请人的选拔过程，具体又包括如下环节：审查申请表初筛与初筛者面谈、测验第二次筛选选中者与主管经理或高级行政管理人员面谈确定最后合格人选通知合格入选者作健康检查。此阶段一定要客观与公正，尽量减少面谈中各种主观因素的干扰。5发出录用通知书招聘单位与入选者正式签订劳动合同并向其发出上班试工通知的过程。通知中通常应写明入选者开始上班的时间、地点与向谁报到。6对招聘活动的评估对本次招聘活动作总结和评价，并将有关资料整理归档。评价指标包括招聘成本核算和录用人员评估。当然以上仅是员工招聘的一般程序，组织宜根据自身实际情况对其中的某些环节进行简化，以提高招聘效率和效果。第二节 招聘员工的来源与招聘方式主要内容：内部招聘即所招聘员工来自组织内部。内部招聘能提高组织招聘的效益，因而大多数组织通常先考虑内部招聘。内部招聘主要有员工晋升、平级调动、工作轮换和招回原职工等几种形式。内部招聘方式主要有职务海报、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等，其中常用的是职务招聘海报。外部招聘指所需要招聘的人员来自组织的外部。具体来源有企业内部人员的介绍推荐、）上门求职者、劳务中介机构的介绍、教育机构的推荐。外部招聘能给组织带来新观念、新思想、新技术和新方法；因与组织成员无裙带关系，因而能较客观地评价组织工作，洞察存在的问题；能聘用到已受过训练的员工，因而能满足企业对人才的急需。外部招聘方式招聘广告、网上招聘、企业兼并中的招聘。一、内部招聘即所招聘员工来自组织内部。前面新时代（去掉）员工招聘新（去掉）特点中曾（去掉）提到：注重从组织内部发现和挖掘人才是新时代（去掉）员工招聘区别于传统员工招聘的特点之一，它能提高组织招聘的效益，因而大多数组织在需要人力资源时通常先在内部进行人员的调配，如增加或减少某些部门的人员数量。内部招聘主要有员工晋升、平级调动、工作轮换和招回原职工等几种形式。（一）职工晋升也叫内部晋升，是指将组织内部的职工调配到较高的职位上。1优点一是组织与应聘者更易相互适应。组织对这些员工比较了解，能较正确地评价他们胜任新职务的能力和资格；内部应聘者也较熟悉组织的管理方式、政策和组织文化，因而上岗后更易适应新岗位。二是起到激励作用。内部晋升使员工感到组织的安全感，感到自己在本组织内只要努力工作，会有更好的发展的（去掉）前途，从而对组织产生长期兴趣和提高忠诚度；同时也为了使自己能在内部晋升中成功，应聘者会及早作好准备，平时积极工作，不断开发自己的潜能。三是提高经济效益。内部晋升可以节省组织的招聘费用，节约支付的薪水（外部招聘的人员与从事同样工作的内部人员常常需要支付较高的薪水），以及其他的费用支出（如引进外部人员时还要支出费用安排其家属）。2缺点一是可能觅不到最佳的合适人选。内部晋升被选择的人员有限，即使被选出的是最佳人选，但从职务来看，可能并未是最合适的；另外，被发现的最佳人选，也可能因不喜欢离开熟悉的工作环境和其他的顾虑而不愿被晋升。二是容易引发组织内部的明争暗斗和近亲繁殖。3适用背景与实施关键点（1）适用背景：由于（去掉）上述的优点和缺点，组织在内部晋升时也考虑从外部获得人员。一般地组织根据所招聘员工的类型决定从何处去招聘：如需要高级的、受过专业训练的员工或高级经理时，则常从外部招聘；需要涉及技术和管理人员时，则运用内部晋升的招聘方式。（2）实施的关键点：内部晋升的关键是保证晋升活动的公平、公开和公正。目前许多组织的晋升标准是以个人判断为基础，而个人判断常常引发标准的公平性问题，所以组织在运用内部晋升方式时，应用客观的方法评价员工（如某些主观内容量化），提出一个令人可信的晋升标准。（二）平级调动是指内部员工在同级水平职务间的调动，是较常见的内部招聘方式。平调作用主要体现为激励，如果职工被调任到一些重要的同级岗位，被平调员工就有受领导重用之感，从而激发其工作积极性。平调的关键是确定平调对象，确定时可依据资历和业绩两个标准：一般组织希望根据员工的能力大小安排平调，而员工更愿意依据资历深浅调动工作。（三）工作轮换是指派员工在不同阶段从事不同工作，因而轮换工作的员工其岗位有临时的特点；工作轮换有助于丰富员工的工作经验，有利于培养员工的技术水平和行政管理人员。（四）重新招回原有员工是指将那些暂离开工作岗位的人员招回到原有工作岗位。这种方法支出的费用较少，较适用于商业周期明显的行业；由于重新聘用的员工较新职务申请人熟悉组织的工作程序，了解组织文化特点，有丰富的工作经验，因而更易适应工作环境及用途（去掉）新的工作；同时组织对这些员工有记录、较了解，因而更安全、稳定，流动性小。有些员工可能被其他组织聘走或不愿重新加入原组织，因而为了给组织重新招回员工留有较大余地，组织在暂时解聘员工时，应与这些员工保持较好的人际关系。有时组织内部不一定有合格的人选，尤其在组织快速发展需要大量专业和高能力人员时，内部人员在数量和质量上都不能满足招聘的要求，此时，就需要从组织外部招聘。二、外部招聘指所需要招聘的人员来自组织的外部。具体来源有：（一）内部人员介绍推荐是指组织内部人员推荐和介绍职位申请人到组织中来。它实际上是内部员工以口头方式传播招聘信息，将组织外部人员引进组织适当的岗位。内部介绍推荐的操作重点：一是组织公布招聘信息，通知员工拟招聘的职位、招聘数量及各类人员的应聘条件；二是鼓励他们推荐和介绍所了解的外部人员来申请职位；三是设立能调动内部员工有效地介绍外部员工的积极性的鼓励措施。此方法的优点：引进的员工相对较可靠、稳定，因为内部介绍人对职位申请者较了解，因而能结合组织拟聘职位所需要的知识、能力进行推荐；录用者能较快地适应组织环境和应聘的岗位，因为受聘者与介绍人联系较密切，受聘者能从介绍人那儿得到更多的（去掉）有关组织概述的了解（信息）。（二）上门求职者指从主动上门求职者中寻找所需要的员工，它通常适用于招聘营业员、职员和保管员等技能和知识要求都比较低的工作人员，而对招聘管理人员或监督人员，此种方法不适合。由于组织与上门求职者彼此不了解，因而较难融洽地合作，但这种方法招聘成本最低，因而组织应很好地保持上门申请者的申请记录及联系方式，以便在需要时能及时取得联系。（三）劳务中介机构劳务中介机构是那些专门向组织提供人力资源的机构。我国劳务中介机构的形式有临时劳务市场、固定劳动介绍机构、各类各级人才交流中心和专门从事提供高级管理人员的猎头公司等。这些机构有些由国家和政府设立，有些由企业、集团和集体开办，有些则纯属商业性的劳力中介公司；这些机构对人员的提供亦有侧重，有些主要向社会提供熟练工人和技术工人，有些向社会提供管理人员、高级专家和留学回国人员，有些则专门帮助组织发掘高级行政主管。组织利用劳务中介机构获取所需人员，可以实现以较低的费用快速地找到所需的人员，是组织从外部获取员工的重要途径。目前我国劳务中介机构正迅速发展，对我国人力资源优化配置，促进经济发展有重要作用。劳务中介机构将人员配置纳入市场配置的范围，为组织提供了特（物）色人才的场所，为求职者提供了选择工作的广泛机会，提高了全社会的人员配置效率；劳务机构向招聘单位和应聘者发布信息，组织劳务供需双方见面，并提供一系列的招聘服务，提高招聘应聘的成功率。（四）教育机构这是组织从外部获取人力资源，尤其是新生人力资源的主要来源。不同学校培养的毕业生在技术、能力和知识水平方面均有差异，因而组织应根据不同职务选择不同教育机构的毕业生；通常毕业生没有实践经验，因而使用前往往需要岗前培训，但他们年轻，富有朝气和活力，能给组织带来“新鲜人气”。通过上述诸外聘方式的讲述，我们可看出外聘既有优点，也有缺点。（五）外聘的优点与缺点1优点一是给组织带来新观念、新思想、新技术和新方法；二是因外来者与组织成员间无裙带关系，因而能较客观地评价组织工作，洞察存在的问题；三是能聘用到已经受过训练的员工，及时满足组织对人才的需要，因而在组织没有合适人才时，外聘的（去掉）费用通常比培训一个内部员工要便宜；四是使用较灵活。组织可根据组织活动情况与外聘者签订短期或临时的工作合同。2缺点一是挫伤内部员工的工作积极性。因为外聘就意味着内部员工内聘机会的减少；二是外聘者需要较长时间来调整对组织环境和工作的适应；三是管理职务上的外聘者可能照搬老经验来管理组织，而忽视了调整自身来适应组织，忽视了经验与组织发展的有机结合。三、招聘方式根据（由于）内部招聘与外部招聘的不同（各具）特点，因而，它们的招聘方式也有（去掉）不同。（一）内部招聘方式主要有职务海报、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等，其中常用的是职务招聘海报。招聘海报通常通过布告栏、内部报纸、广播和员工大会等发布招聘消息，邀请所有人员应聘新职位。所发布信息中应描述空缺职位、招聘此职位的重要性、报酬、应聘者应具备的条件等，增加职位透明度，让员工了解组织的需要；需要时也可说明希望员工介绍和推荐适合人选应聘，并给介绍人一定的奖励。招聘结束后，组织需要向员工宣布应聘人及被聘理由，以保证招聘工作的公正、公平和透明。海报招聘给员工提供平等的成长和发展机会，员工自由、自愿申请，不必事前得到其直接领导的批准；能吸引更多有资格的员工参加应聘和竞争，因而能使组织以较低成本配置员工进入最适应的位置。当然，也要防止有些员工不顾个人知识、技能，利用此招聘机会在组织内部连续“跳槽”，影响员工在某些职位上的稳定性。（二）外部招聘方式1招聘广告是指利用报纸、杂志、电视和电台发布招聘信息，其中在报纸上刊登招聘广告是最常用的外部招聘方法。报纸发行量大，读者面广，可以涉及不同层次的读者：从非技术工人到技术和管理人员，因而这种招聘方法成本相对较低。利用杂志发布招聘广告常适用于高级人员和特殊领域的专家，如招聘高级程序设计人员时，可选择在电脑杂志上发布招聘广告；相对其他广告形式来说，杂志广告在招聘特定人员时更有针对性、更有效，但杂志出版周期较长，因而在组织急需人员时不能及时发布招聘信息。电台和电视发布招聘广告数量很少，因为其支出费用较高，而且招聘效果深受各频道或节目收视率的影响，不过目前我国为了为下岗人员再就业提供较（更）多的就业机会，许多电台和电视台开播与劳动和职业介绍有关的节目，在这类节目中往往提供劳务招聘信息。2网上招聘是指通过计算机网络向公众发布招聘信息。一方面（去掉）组织利用局域网、国际互联网发布有关招聘信息，职务申请者可以通过网络寻找到适合自己的职业。网络招聘的主要优点是能快速及时地传递信息，传播面也极为广泛（可以波及国外），如上海人才市场将有关售货（人）员招聘信息放在网上，以直接招聘在国外的（去掉）留学生回国工作。网上招聘已越来越受到组织的重视，运用效果也越来越受到组织的认可，因而这种方法会有很大发展潜力。3企业兼并中的招聘是指通过企业兼并直接聘用被兼并企业的员工，达到人员扩充的目的，是成长型组织为迅速扩大而采用的招聘方式。这种招聘能在最短时间内获得训练有素的技术人员、经营人员和管理人员，但需要花一定时间来适应新组织的组织文化和组织程序，有时可能也（去掉）会与组织产生冲突。本节重点、难点分析：员工内部招聘和外部招聘的主要方式分别有哪些？内部招聘即所招聘员工来自组织内部。它能提高组织招聘的效益，因而大多数组织在需要人力资源时通常先在内部进行人员的调配。内部招聘方式主要有职务海报、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等，其中常用的是职务招聘海报。外部招聘指从企业外部招聘企业所需要的员工。外部招聘能给组织带来新观念、新思想、新技术和新方法；因无裙带关系，因而能较客观地评价组织工作，洞察存在的问题；能聘用到已受过训练的员工，因而能满足企业人才急需。外部招聘方式主要有招聘广告、网上招聘、企业兼并中的招聘等。第三节 员工选拔中的面试和测试本节主要内容：本节主要介绍了员工选拔的面试方式各测试方式。面试通过供需双方正式交谈，达到组织能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息，应聘者能更全面了解组织信息。因而，选拔面试是组织和应聘者双向选择的一个重要手段。从面试的组织形式来看，可分为：结构性面试、非结构性面试、压力面试。结构性面试又包括个别面试、小组面试和成组面试；面试前要作好拟聘职位的工作技能需求分析、确定面试问题，面试时合理引导与控制面试过程、公正平等地评价面试结果。非结构性面试前无需作面试问题的准备，但要掌握拟聘职位的基本情况，以便提问带有隐蔽性和随意性的问题，因而这种面试要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。压力面试借一开始就提问攻击性问题，来了解应聘者承受压力、情绪调整的能力。面试中的提问技巧包括合理安排提问内容、合理运用简单提问、简单提问在先、合理运用递进提问、比较式提问，及举例提问等。本节的另一部分内容是员工选拔测试，包括心理测试与智能测试。心理测试主要集中于对应聘者潜力的测试，具体包括职业能力倾向性测试、个性测试、价值观测试和职业兴趣测试等。其中，个性测试主要有自陈式测试和投射测试；价值观测试是指通过对应聘者道德方面如诚实、质量和服务意识等价值观的测试，来深入了解应聘者的价值取向，作为选拔录用的一种补充性依据。职业兴趣测试从艺术取向、习俗取向、经营取向、研究取向、现实取向、社交取向等方面测定管理人员的职业兴趣。重点概念早知道：结构性面试：指在面试前，已设立面试内容的固定框架或问题清单，主考官按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问，并控制整个面试的进行。非结构性面试：是指在面试前不设立固定模式，主考官主要提问一些隐蔽性、随意性均较大，需要应聘者有很好理解力和应变能力才能作答的问题。一、员工选拔面试也叫招聘面试。前面在员工招聘程序中已担到“接待和甄别应聘者”也叫员工选拔，包括审查申请表、初选、面试和测试、进一步面试、体检等环节。这里，我们讲（介绍）继审查申请表后的面试。由于通过（去掉）应聘申请表的人员资格审查（去掉）与初选不能反映应聘者的全部信息（甚至申请表中的有些内容不够真实），组织不能对应聘者作深层次的了解，个人也无法得到关于组织的更为全面的信息，因此需要通过面试使组织与个人得到各自所需信息，以便组织进行录用决策，而（去掉）个人进行是否加入组织的决策。因而面试是供需双方通过正式交谈，达到组织能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息，应聘者更全面了解的（去掉）组织信息，因而，选拔面试是组织和应聘者双向选择的一个重要手段。（一）面试种类可以从不同角度对面试作分类。从面试达到的效果来看，可分为初步面试和诊断面试：初步面试相当于面谈，比较简单随意，它通常由人力资源部门中负责招聘的人员主持，初选不合格者将被筛掉；诊断面试是对初步面试合格者作实际能力与潜力测试，使招聘单位与应聘者互相补充深层次信息，它由用人部门负责，人力资源部门参与，这种面试对组织录用决策与应聘者是否加入组织决策至关重要。从参与面试过程的人员来看，可分为个别面试、小组面试和成组面试：个别面试是一个面试员与一个应聘者面对面地交谈，它有利于相互间的了解（沟通），但面试结果易受个人偏见的影响；小组面试是指由用人部门和人力资源部门共同组成的面试小组对每个应聘者分别从多种角度进行所作（去掉）的面试，因而它有利于提高面试结果的准确性，克服个人偏见；成组面试也叫集体面试，是指面试小组对若干应聘者同时作的面试，因而它（去掉）面试的效率比较高，但对面试主考官的要求也比较高，因而，当有时（去掉）内部面试考官达不到要求时，可能（去掉）要外聘专家。从面试的组织形式来看，可分为：结构性面试、非结构性面试、压力面试。（二）结构性面试1定义结构性面试指在面试前，已设立面试内容的固定框架或问题清单，主考官按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问，并控制整个面试的进行。2优点与缺点结构性面试的优点：由于对所有应聘者均按同一标准进行，因而可以提供结构与形式相同的信息，全