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第三章 培训与开发第一节 企业员工培训开发体系的构建第一单元 员工培训开发系统的总体设计学习目标：通过学习理解企业员工培训开发总体系统的构成，并掌握企业培训开发各个子系统设计的内容。知识要求：一、名词解释：（一）系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。（二）培训开发的系统思想包含两方面的含义：1、将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络； 2、培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。（三）有效的现代企业培训开发系统：是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。（四）需求：就是一个预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，这一差距就是“状态缺口”。（五）培训开发需求分析：企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标和活动过程。（六）员工培训开发规划系统：员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内（至少35年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。二、简答题：1、企业员工培训开发总体系统的构成。 答：有效的培训开发系统是员工培训的重要保障。精心设计是非常重要的。员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定，培训开发的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训结果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。 2、企业培训开发各个子系统设计的内容。 答：1）员工培训开发需求分析系统：就是弄清企业员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要什么样的培训与开发等问题。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。2）员工培训开发规划系统：员工培训开发规划系统是从企业生产经营的总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者（who）、培训对象(whom)、时间(when)、培训地点(where)、培训方式(how)、培训内容(what)等一系列关键问题预先进行设计的子系统。3）员工培训开发实施管理系统：该系统是员工培训开发系统运行的关键环节，该子系统具体包括：企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则、方案的制订、贯彻于落实，培训开发的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。4）员工培训开发评估反馈系统：该系统是一个系统的收集人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。第二单元 培训开发规划的制订学习目标：通过学习了解企业员工培训开发的发展趋势，明确培训开发职能部门的组建模式，了解制订培训开发规划的前提，员工自我发展期望与企业发展期望的关系，掌握制订培训规划的程序和步骤及其注意事项。知识要求：一、名词解释：（一）企业员工培训开发规划：是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来（5年乃至更长期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。（二）年度培训计划：是指根据培训开发规划制订的全年动作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。二、简答题：（一）企业员工培训开发的发展趋势。 答：1、加强新技术在培训中的运用。 2、加强对智力资本的存储和运用。 3、加强与外界的合作。 4、新型培训方式的实施与开发。（二）企业培训职能部门的组建模式。 答：1、学院模式： 此模式看起来与大学结构非常相似。企业组建培训部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。1）培训师是他们所负责培训领域内的专家。2）培训部门计划很容易拟定。计划的内容和进度主要根据受训者的空闲时间和专业水平而定。缺点：专业水准的培训职能部门，也许并不符合组织需要。培训可能没有意识到经营问题或者为迎合经营需要而改变培训内容。这可能会导致受训者失去学习的动力，因为课程内容对于他们来讲毫无意义也就是说，并未与经营中的实际问题或需要联系起来。2、客户模式：企业组建培训部门以满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。优点：培训师必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容，以适应这种需求。如果需求发生了变化使得公司内部不能提供培训，那么培训师就要借助外部专家的力量。缺点：1）在成为对企业有价值的培训师之前，他们必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能。 2）大量很难的专题培训项目是由客户开发出来的，这些项目的有效性可能会存在很大差异。培训负责人很难监督每一职能部门来保证：普遍应用指导设计的过程； 在每个培训项目中都能强调公司的质量原则。3、矩阵模式：企业组建培训部门,要求培训师既向部门经理又要向特定职能经理汇报工作。培训师具有培训专家和职能专家两个方面的职责。优点：1）有助于将培训与经营需要联系起来。 2）培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。3）由于培训师还要对府库口头语主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断完善，如与新的培训传递机制（如互联网）保持同步。缺点：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，国为要向两个经理汇报工作：职能经理和培训主管。4、企业办学模式：利用企业办学组建职能部门适用于提供范围更广的培训项目与课程。优点：企业一些重要的文化和价值观将在企业大学的培训课程中得到重视；它保证企业某部门内部 开展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播。此外，企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。5、虚拟培训组织模式：（简称vio）与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向于由固定的从事某一特定职能如培训师和管理者来运营，而vio中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。此模式动作遵循三个原则：1）员工对学习负主要责任；2）在工作中而不在课堂上进行最有效的学习；3）经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。（二）企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：1、如何结合企业的发展要求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划？2、如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层的重视与支持？4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？（三）制订企业员工培训开发规划的前提1、经营战略与培训需求企业经营战略主要有四种：1）集中战略：侧重于提高市场份额，降低成本或者使产品和服务保持鲜明的市场定位。2）企业内部成长战略：侧重于新的市场和产品的开发、革新与联合。3）外部成长战略：强调的是通过 发展更多 的经销商和供应商或通过收购以使公司进入新的市场领域。4）紧缩投资战略：强调经营的财务清算和业务剥离。不同的经营战略有不同的战略重点、不同的实现途径和不同的关键业务事项，因此，产生了不同的员工培训开发需求。（请查阅表3-1）2、员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系有四种关系：1）对企业期望高，对自己期望高；2)对企业期望高，对自己期望低；3)对企业期望低，对自己期望高；4）对企业期望低，对自己期望低。第一种情况，将实现员工和企业的双赢，使双方都得到提高和发展，从而极大地增强各自的竞争优势。第二种情况，在一定范围和一定程度上促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚实力（人力资源）的支撑，既十分缓慢也不可能持久，这是因为员工自身的素质不提高，企业也很难发展。第三种情况，将导致员工的“跳槽”和人才的流失。第四种情况，将会影响企业和个人的发展，于双方都不利。3、企业人力资源的质量分析企业人力资源的开发，包括数量资源和质量资源两个方面的开发。质量开发：对于每个员工来说，就是“心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）”三个方面的综合开发，其中心理品质至关重要，它是知识、技能形成的基础。请查阅表3-2企业人力资源素质结构类型表（三）影响企业发展和员工个人发展的因素。1、影响企业发展的主要因素有：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。2、影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、 态度、勤奋程度、满意程度（如职位、工资、社会地位）等。能力要求: 一、企业员工培训开发规划的制订 1、全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。2、结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。3、将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能 人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。4、初步拟定企业员工的培训开发规划草案。5、反复自救各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。6、上报主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。7、各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。8、企业人应当对自修部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。9、每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。二、年度培训计划的制订 1、培训组织机构的建立。2、培训项目的动作计划。3、资源管理计划。4、年度培训预算。5、培训开发机制建设。三、年度培训计划制订的基本步骤1、前期准备2、培训调查与分析。3、年度培训计划主体内容的确定。1）自下而上，初步形成年度培训计划的主体内容。2）培训管理部门重新排列项目组合，平衡内外资源，编制培训经费预算，并进行效益预估与潜在问题分析。4、年度培训计划的基本要求。四、制订年度培训计划的基本要求1、各部门及下属机构应当根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次。2、培训部门应当分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向，具体手段是根据 人力资源战略进行培训动作计划分解，此时应注意排除个人主观意见的干扰。3、培训部门负责综合所胡年度培训计划，并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。4、各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交培训管理部门进行备案。五、制订企业培训开发规划的注意事项：1、高度重视培训规划的制度。2、培训开发规划应落实到部门。3、清晰界定培训开发的目标和内容1）培训目的、目标及要求。2）培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人。3）培训方式：内容讲解、实地培训、实地模拟等。4）培训内容：销售技巧、产品知识、营销策略。5）培训评估方式和指标：赏的评估方式有口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现等；培训师的评估方式 有观察、测试，或通过赏表现来评估；培训主管的评估指标有培训目标达成度、培训资源利用情况、赏总体表现等。6）奖惩措施：对参加培训表现优秀的员工采取晋级、提薪、奖金或其他方式的奖励，对培训不合格的员工进行必要的处理。4、重视培训方法的选择。5、重视培训学员的选择以。6、重视培训师的选择。第三单元 企业培训文化的营造学习目标：通过学习掌握培训文化的含义、功能及其阶段性，掌握学习型组织的含义与特征，能够通过建立学习型组织，营造企业自身的培训文化。知识要求：一、名词解释：（一）培训文化的含义：培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织 中培训发展现状的重要标志。（二）终身学习：是指人的一生通过持续不断的学习活动来求得思想、意识和行为的变化，不断提高个人的文化修养、社会经验和职业能力的过程。（三）个体属性：是指学习活动在微观上表现为人的个体行为，是人生的一种基本需要。（四）社会属性：是指个人的学习离不开组织和社会，社会进步对人的要求转化为个体的学习需求；个人的学习需求也会逐渐转化为社会的学习需求。（五）中介属性：是指学习是满足人特定需要的中介方式，终身学习是个人提高职业技能、获取职业成功、提高生活质量的手段，而不是目的。（六）发展属性：是指学习就是为了谋求发展，终身学习可以促进人的全面发展，在吸收多方面知识和技能的同时，使人的潜力不断被开发。（七）组织学习力：是企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对信息的及时认知、全面把握、迅速传递，达成共识并作出正确、快速的调整，以便组织更好发展的能力。它是一个组织在知识经济时代拥有的比自己竞争对手学习得更快的自创未来的能力。二、简答题：1、培训文化的功能。1）衡量培训工作的完整性。2）体现培训工作在组织中的重要性。3）检验培训的发展水平。4）明确培训资源的状况。5）提高员工积极参与的意识。6）审查培训与组织目标、员工具体需求的需求的相关性。7）体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。8）明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。9）明确培训工作存在的问题，以及解决方法。2、培训文化的发展过程培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个发展阶段。1）萌芽阶段：培训部门属于人力资源管理部门的一个组成部分，它与各单位的沟通要通过人力资源主管人员来完成。2）发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。因此，可考虑单独设立培训部门，使其不受层级限制，更好地发挥组织战略促进者的作用，强有力地推动组织中培训文化的发展，还能获得各部门经理人员的决策层的更多支持。3）成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行，此时培训部门不仅独立于人力资源管理部门以外，而且对其也具有一定的影响力。培训部除具有培训硬件设备、大量的信息资源和兼职教师、盛况的掌控权外，还专门配有课程开发人员，为各部门开发备选课程，从而确保实现“超前培训、供应领先”的目的。3、区分培训文化的发展三个阶段，可考察以下几个指标。培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。4、美国培训与发展协会曾指出，判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志。 1）企业是否真正理解和认识了现代2）企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划。3）企业是否真正拥有了阶梯化的需求很好匹配的培训课程体系。5、学习型组织的含义、特征和功能。1)学习型组织含义:是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。目的就是要想方设法使员工全身心的投入，持续不断地坚持学习，获得职业需要和各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。2）特征：a、愿景驱动型的组织：实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向，这一共同愿景来源于员工的个人愿景，而又高于个人愿景，它使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。b、组织有多个创造型团队组成：团队是最基本的、最有创造力的单位。团队的智慧高于个人的智慧，团队拥的整体配合的行动能力，当团体真正的在学习的时候，不仅团队整体产生出色的成果，其成员成长的速度也更快。团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到的。c、自主管理的扁平型组织：学习型组织要求组织对外界的变化甚至微小的变化，都能作出正确和迅速的反映，在学习型组织中，每一个人的思考与行动都必须合为一体，这就要求学习型组织大大精减机构，减少中间层，充分授权，实现自主管理，从而形成以多个自主管理型团体为基础、以基层为主的扁平型组织结构。d、组织的边界将被重新界定：学习型组织的边界建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，它将超越根据职能或部门划分的“法定”边界，使其更具有渗透性和灵活性。e、注重员工家庭生活与职业发展的平衡：学习型组织将努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活两者相得益彰。f、领导者扮演新的角色：在学习型组织中，领导者是设技师、仆人和教练。g、善于不断学习的组织：a、员工个人终身学习。b、全员学习。c、学习工作化。d、团体学习。h、具有创造能力的组织：学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。通过学习，能解决组织面临的实际问题，不断进行组织变革、管理创新和产品更新。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。组织必须创造一个有利于学习的组织氛围，并表扬或奖励那些主动迎接挑战的，为组织的长远发展而勤奋、刻苦努力学习的人。3）由于组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行，因此其功能也可以从这四个层次加以说明。从个人层面来看，学习型组织要为个人创造不断学习的机会，促进组织之间员工之间探讨和对话的氛围；从团体层面来看，学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；从组织层面来看，学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景；从社会层面来看，学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众，尽到应尽的责任，给人民带来福音。能力要求学习型组织是营造企业培训文化的主要方法，它能使企业脱胎换骨，成为一个善于学习的组织，一个鼓励创新的组织。一、学习型组织的构建1、自我超越：能够不断厘清个人的真实愿望，集中精力、培养耐心，实现自我超越。2、改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对新事物的看法。3、建立共同愿景：指组织成员所共同持有的意向或愿望，简单的说，就是大家想要共同创造什么。4、团队学习：这是发展组织成员整体配合能力与实践共同目标能力的过程。5、系统思考：要求人们用系统的观点看待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。二、企业在构建学习型组织时，还应当达到以下几点具体要求：1、明确构建学习型组织的各类重要学习工具。2、激励员工取得并保持参与学习活动中的优势。3、将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观。4、采取有效措施，消除员工学习中的各种障碍。5、对员工学习活动进行全面管理。三、影响组织学习力的要素，也就是这些认识与反应的能力，具体体现在以下几个环节：1、对未来的警觉程度，洞察是否准确2、对事物的认知程度，掌握认知能力3、对信息的传递速度，沟通是否畅通4、对变化的调整能力，应变是否及时第二节 创新能力培养第一单元 思维创新学习目标：通过学习掌握创新能力的含义，理解常见的思维障碍，掌握各种创新思维的含义、作用和训练方法。知识要求：一、名词解释：（一）创新：是指主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素。（二）创造：是指主体（人）为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。（三）创新能力：是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。它的过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。（四）习惯性思维障碍：又称思维定式。是随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式。（五）直线型思维障碍：是指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题。（六）权威型思维障碍：是指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事，这是创新思维的极大障碍。（七）从众型思维障碍：是指人们因懒于独立思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，一切都随大流，抑制了创新的敏感和勇气、（八）书本型思维障碍：是指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，探索新的领域。（九）自我中心型思维障碍：是指人们一叶蔽目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题时以自我为中心，阻碍了创新思维。（十）自卑型思维障碍：是指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情，即使是走到了成功的边缘，也因害怕失败而退却。（十一）麻木型思维障碍：是指人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，更不会主动寻找困难，迎接挑战，也就不能实现创新。（十二）发散思维：又称扩散思、辐射思维或多向思维。是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。（十三）收敛思维：又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。（十四）逆向思维：指人们通常考虑问题的方向相反的思考方法。（十五）横向思维：也称为侧向思维。它不完全按逻辑推理，而是换一个角度进行思考。（十六）颠倒思维法：是一种对已知系统的整体或部分的性状进行颠倒性的交换以实现系统改进的思维方法。（十七）想象思维：是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。（十八）联想思维：指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因是不同表象发生联系的一种思维活动。（十九）辩证思维：也称矛盾思维。是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。二、简答题1、发散思维与收敛思维发散思维它所捕捉到的思维目标有可能脱离头脑内已有的逻辑框架而具有新意，成为一个新的创新萌芽。收敛思维和发散思维相反，收敛思维在解决问题的过程中，总是尽可能地利用已有的知识和经验，把众多的信息和解决的可能性逐步引导到条理化的逻辑链中。2、发散思维的类型 1）逆向思维法2）横向思维法 3）颠倒思维法3、发散思维与收敛思维的区别 1）思维指向相反收敛思维是由四面八方指向问题的中心，发散思维是由问题的中心指向四面八方。 2）作用不同收敛思维是一种求同思维，要集中各种想法的精华，达到对问题的系统全面的考察，为寻求一种最有实际应用价值的结果而把多种想法理顺、筛选、综合、统一。发散思维是一种求异思维，为在广泛的范围内搜索，要尽可能地放开，把各种不同的可能性都设想到。 3）收敛思维与发散思维的关系是一种辩证关系，既有区别，又有联系；既对立，又统一。没有发散思维的广泛收集、钓搜索，收敛思维就没有了加工对象，就无从进行；反过来，没有收敛思维的认真整理、精心加工，发散思维的结果再多，也不能形成有意义的创新结果，也就成了废料。只有两者协同动作，交替运用，创新过程才能圆满完成。4、想象思维与联系思维想象思维可以说是形象思维的具体化，是人脑借助表象进行加工操作的最主要形式。想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。根据心理学理论，可以把想象思维分为以下几种类型：1）无意想象：即不受意识主体支配的想象。2）有意想象：即受主题意识支配的思维想象。再造型想象：是根据他人的描述而在自己的头脑中产生形象的心理过程。创造型想象：是创造主体有目的地对自己已有的记忆表象进行加工、改造和重组而产生新形象的思维操作过程。幻想型想象：是创造型想象的一种极端形式。5、抑制想象思维的障碍。1）环境方面的障碍，如人际关系不南昌市，学习思考环境恶劣。2）内部心理障碍。3）内部智能障碍。6、联想思维的类型1）接近联想：即由于时间或空间上的接近而引起不同事物之间的联想。2）相似联想：即由于从外形或性质上的、意义上的相似而引起的联想。3）对比联想：即由于事物间完全对立或存在某种差异而联想。4）因果联想：即由于两个事物存在因果关系而引起的联想。7、联想思维与想象思维的异同共同点：1)他们都 可以呈现为非逻辑形式。 2）它们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开。 3）两者可以互为起点，也就是说，想象思维可以在的事物周围展开，同时，也可以在想象到的事物周围展开。区别：1）联想只能在已存入记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超出已有的记忆表象范围。 2）想象可以产生新的记忆表象，而联想不能。 3）联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的。 4) 联想思维的活动空间日封闭的、有限的，想象思维的活运空间则是开放的、无限的。5）想象思维的结果可以超越现实，结果不能超越现实。8、逻辑思维在创新中的作用。广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。我们这里说的是狭义上的逻辑，也就是形式逻辑，也叫普通逻辑。逻辑思维就是依据逻辑形式进行的思维活动。1) 发现问题：发现问题是创新的起始点。2）直接创新：有些问题的创造性解决就是直接运用了逻辑思维。3）筛选设想：不管采取哪些创新思维的方法，都可能提出多种的新设想。4）评价成果：创新成果完成之后，需要进行鉴定，给出正确的评价。5）推广应用：一个创新成果出来了，总不能束之高阁，必须推广应用。6) 总结提高：在创新成果经过实践的检验后，要进行总结，看它都有哪些优点和不足，它的创新性在一定范围或在历史上有何作用。9、逻辑思维在创新中的局限性1) 常规性2）严密性3）稳定性10、辩证思维在创新中的作用1）统帅作用2）突破作用3）提升作用能力要求一、发散思维训练在训练时，要求对所遇到的问题，能过发散性的想象活动，将脑内已有的表象和概念进行反复的重组、改造而产生大量设想。对这些设想可以不去选择（选择是逻辑思维或收敛思维的方式），只要全力以赴地发散想象就行。 1）关于材料性能选择的发散思维训练2）头天形态位置选择的发散思维3）关于数量选择的发散思维4）关于方式方法选择的发散思维二、收敛思维训练 发散思维与收敛思维不应单独使用，应在发散思维的基础上运用收敛思维，进行发散思维的时候，不追求产生最优的结果，但应尽可能多地写出可能的方案，并作出作用。三、想象思维训练 想象思维的训练包括一般训练和强化训练。一般训练：是指个人随时随地都可以进行的自我训练，这种与实际工作、学习、生活相结合。强化训练：是指在较短时间内，完成大量的有关想象力的训练科目的训练方式。 1）无意想象训练：主要采取冥想式思维法，是一种受训者在清醒状态下达到近似梦境的催眠状态的训练方法。具体步骤：精神放松。端坐在椅子上，手掌放在腿上，眼微闭，全身放松。接着，再一次全身放松。全身放松的具体方法：先把精神集中于脚趾，想“脚趾不用力踩，完全放松了”，接着，把精神集中于脚腕，想“脚腕也不用力气，完全放松了”。就这样，再由腿到腰、到胸、到肩、到颈、到头，逐次地放松。注意力集中。彻底放松之后，将精神集中到“丹田”附近缓慢地进行腹式呼吸，大约10次以后，把注意力集中到下腹，同时连续想“全身放松了，舒服极了”，这样过一会就会有飘然的感觉，此时季已进入无意想象状态。记下结果，进入无意想象几分钟后停止下来，回复正常状态，立即用笔把头脑中闪过的形象、事物等记录下来。2）再造性想象训练 再造性想象是根据外部信息的启发，对自己脑内已存入的记忆表象进行检索的思维活动。在平时的工作中经常用到，不难操作。这方面的训练，可以限制时间，以达到迅速、熟练地效果。3）创造性想象训练 创造性想象是在已有记忆表象的基础上展开的，但并不限于已有记忆表象的水平，而是通过对已有记忆表象的加工、改造、重组的思维操作活动，产生出新的形象。4）幻想性想象训练 幻想性想象的结果远远超出了现实的可能性，甚至是很荒谬的，但其中就包含了创造的成分，或者是创造的先导。在进行幻想性训练时，应当大胆地任意想象，而不必考虑能否实现。在做题的时候，要在明确问题之后，大胆进行想象，不要顾及能不能实现，也不要管你的答案是否完整，只要想到，就用简单的文字记录下来。四、联想思维训练联想思维可以在日常生活中培养和自我训练，也可以在教师的指导下进行强化训练。主要以回答问题的方式进行，须注意的是，在读完题目后，要立即进入题目的情境，设身处地的进行联想，虚拟的情境越逼真效果就越好；开始联想后，每联想到一件事物，就填写在题目后的表中，直到不能再想为止，但不要急于求成；一般可用23分钟完成一道题目，时间一到，马上转入下个题目。 1）空间接近联想 2）时间接近联想3）外形相似联想4) 意义相似联想5）对比联想6）因果联想五、逻辑思维训练 1）严格遵循逻辑法则 逻辑思维的方法和特点就是严密和严格，这要求我们进行必要的训练。在训练中，一定要严格按照逻辑法则去思考，不能发生逻辑混乱。 2）结合安全，沉思熟虑 3）熟能生巧，举一反三六、辩证思维训练 我们根据国外学者的实验研究方法，从14个方面进行训练，这14个方面基本反映了辩证思维方法的全部特点。据国外实验的结果，12岁以上的人在教师的帮助下，都能够顺利地进行这些思维活动，并显著地提高了思维水平。 1、根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面去思考，迅速把思考结果记录下来。 2、要从正反两方面去思考，给出比较全面的答案。 3、请从兼顾长远和当前要的观点，思考问题。 4、从行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析的观点解释问题。 5、根据要抓主要矛盾的观点，思考问题。 6、用发展的眼光看问题，敢于打破旧观念，才会有创新，这是辩证思维的重要特点。 7、不固执已见，头脑不硬化，吸取他人的长处和善于集思广益，也是辩证思维的必然要求。 8、分析和综合的统一是辩证思维的重要准则。 9、比较时认识思维对象之间的差异性和共同点的方法。 10、辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律，所以我们在思考问题时，为了创造性地解决问题，要抓住事物发展变化的关键点，集中注意力，加以突破。 11、当遇到比较复杂或紧迫的情况时，人们往往感到千头万绪，无从下手，怎样厘清思路，选准主攻方向，是一个很重要的问题。善于区别现象和本质，排除虚假的信号，舍弃次要因素，从而全力以赴地迅速切入，这也是辩证思维的要求。 12、善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面非常重要，在军事上常常有“集中兵力打歼灭战”“伤其十指不如断其一指”等说法。 13、有时我们会发现，越是困难的时候，坚持下去，离成功也就不远了。 14、对于已经取得的成果或结论，要用清晰的语言（包括数字语言）表达，这是辩证思维的要求。第二单元 方法创新学习目标：通过学习掌握各种创新技法的含义与步骤。知识要求：一、名词解释：（一）设问检查法：实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需要解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。（二）智力激励法：又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。（三）智力激励法：是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录员、会址等。（四）奥斯本核表法：又称稽核表法、对照表法或分项检查法，奥斯本创造的检核表原有75年问题，可归纳为六类问题的群组提问。（五）主体附加（添加）法：是指以某一特定的对象为主体，通过转换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法，它又可称为内插式组合。（六）二元坐标法：在平面坐标轴上标上不同的事物，那么由横轴与纵轴的交叉点就是两事物的组合点，这样即可借助坐标系把所列的客观事物相互联系起来了，然后对每组联系作创造性想象，从中产生前所未有的新形象、新设想。最终可先进性一分析，确定成熟的技术创造课题。（七）焦点法：以一预定事物为中心（焦点），依次与罗列的各元素一一组合构成联想点。焦点为法可以是发散式结构，也可是集中式结构。（八）形态分析法：是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法。（九）逆向转换型技法：主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的的主要是缺点，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。（十）特性列举法：是美国布拉斯加大学教授克劳福特发明的一种创造技法。它通过对需要革新改进的对象做观察分析，尽量列举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施。（十一）缺点列举法：是抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的的创造技法。此法直接从社会需要的功能、审美、经济等角度出发，研究对象的缺陷，提出改进方案，简便易行。（十二）希望点列举法：是通过提出来的种种希望，经过归纳，确定发明目标的创造技法。此法从发明者的意愿提出的各种设想，可以不受原有物品的束缚，是一种积极主动的创造方法。（十三）成对列举法：是把任意选择的两事项结合起来，成对列举其特征，或者把某一范围内的事物一一列举，依次成对组合，从中寻求创新设想。二、简答题：（一）设问检查法的特点设问是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。1、以提问的方式寻找发明的途径，抓住事物的普高意义，不仅可用于技术上的产品开发，还可用于改善管理等范畴。2、从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。（二）设问的适用范围 设问检查法对于群众性的合理化建议活动，技术上的小发明、小革新是非常适合的，也可以与智力激励法等其他技法也可使问题明确化，从而缩小目标，找到问题的关键所在，有针对性地解决。具体应用：要根据不同的工作性质将此法做适当的调整。用于管理方面，要注意明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等；用于技术问题方面，要注意明确产品的材料、结构、功能、工艺过程等。（三）智力激励法基本原则 1、自由畅想原则：要求与会者敞开思想，不受任何已知条件，不受任何已知条件、熟知的常识和书籍真理、规律的束缚，善于从多种角度或反而去考虑问题。要坚持开放性的独立思考，畅所欲言，敢于提出似乎是荒唐可笑的看法。 2、延迟批评原则：这是一条十分重要的原则。在讨论问题的过程中，过早地进行批评、下结论，就等于把许多新观念拒之门外，这是极有害的。首先，开始形成的新观念是不完全的、脆弱的，要留给它足够的时间使之逐步步完善。其次，一种观念还可以引发另外的设想。 3、以量求质原则：这是显而易见的重要原则。奥斯本认为在设想问题上，越是增加设想的数量，就越有可能获得有价值的信息。通常，最初的设想可能不是最佳的，在研究表明，一批设想的后半部分的价值要比前半部分高78%。 4、综合改善原则：会议鼓励与会者借题发挥，对别人的设想补充完善成新的设想。会后对所有设想还要做综合改善的工作。 5、限时限价原则：会议通常限定时间为30分钟1小时，人数10人左右。时间太长容易疲劳、松弛，人数太多则不易集中，有些人发言机会少。反之则信息联想反应不充分，难以获得大量的设想。 （四）组织形式 一） 对主持人的要求1、以平等态度参加会议，友好地对待每一个与会者，促使会议形成融洽气氛。 2、及时制止违反会议原则的现象，创造一种自由畅上海女人 书面，充分诱导与会者积极思考，提出大胆的独特的设想。 3、目标统一，讨论要围绕中心议题，发方集中，不允许私下谈话。 4、对与会者提出的每一个设想，主持人者让记录员记录，并放在醒目位置。鼓励与会者，由别人的避发而产生新思想免费搭车，引起“链式反应”。 5、对问题必须有比较明确深刻的理解，以便在会议中能做启示诱导。对此， 持人在应与问题的提出者一起做详细的分析研究。二）参加人 1、人数：会议人数为515人为宜。 2、结构：人员的专业构成要合理，应保证大多数与会者都是对议题熟悉的行家，但并非局限于同一专业，而是应注意全面多样的知识结构。 3、水准：同一次，具体参加者应尽可能注意到等级的同一性，即知识水准、职务、资历、级别等大致相近。 4、核心：尽量选择一些对问题有实践经验的人，这对提高会议的效果有益。三）记录员与会址 1、配备12名记录员，通常记录员不参与讨论。 2、对会议中提出的所有方案、设想，不管是奇特还是平庸，均一视同仁认真记录。 3、当有几个人同时提出多种新设想时，可请高高挂起人做必要的归纳后记下。 4、会议地点应先在能避免干扰之处，必要时断开电话。能力要求一、设问检查法一）奥斯本检核表法六类问题的九组提问1、六类问题由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量的变化：改变；组合排列：调整、颠倒、组合；量的变化：扩增、缩减；借助其他模型：启发。2、九组提问 能否他用：即现有的事物（包括材料、方法、原理等）还有没有其他的用途，或者稍加改造就可以扩大它们的用途。具体创新时可以从多个角度加以扩散思维。具体如下： 思路扩展。 原理扩展。 产品应用扩展。 技术扩展。 功能扩展。 材料扩展。 系列配套。 能否借用。即现有的事物能否借鉴移植其他思路与技术，能否模仿其他事物，怎么模仿；现有的发明创新能否引入其他方面的创新成果。 能否改变。即现有的事物能否做适当的变化，如改变颜色、味道、声响、形状、型号等。 能否扩大。即现有的事物能否扩大，增加一些东西，延长时间、长度，增加寿命、价值、强度、速度、数量。 附加功能。 强化技术。 放大增多。 感情投入。 能否缩小。即现有的事物能否缩小，取消某些东西，使之变小、变薄、减轻、压缩、分开、流线化等。 简单化，活力一些尽可能省去的部件、结构和使用手续。 微型化，微处理机。 拆折化，即通过折叠、弯曲、盘卷、拆卸等方法，让产品在非使用善下变小。 自动化。 能否替代。即现有的事物 有无借用品，以别的原理、别的能源、别的材料、别的元件、别的工艺、别的动力、别的就去、别的符号、别的声音等来代替。 能否调整。即现有的事物能否做适当调整，如改变布局、改变型号、调整计划、调整规格等。 能否颠倒。即现有的事物能否从相反的角度重新考虑，能否正反颠倒、上下颠倒、主次颠倒、位置颠倒、作用颠倒等。 能否组合。即现有的事物能否加以适当组合，或作原理组合、方案组合、材料组合、部件组合、形状组合、功能组合、目的组合等。二）5wih法 1、实施程序 对某种现行现有产品，从六个方面进行检查并提问， 为什么（why） 做什么（what） 何人（who） 何时(when) 何地(where) 如何(how) 将发现的疑点、难点列出。 讨论分析，寻找改进措施。2、案例（请查阅207页）三）和田十二法1、 加。2、 减。3、 扩。4、 缩。5、 变。6、 改。7、 联。8、 学。9、 代。10、 搬。11、 反。12、 定。二、组合技法1、 主体附加法。（具体步骤）1) 有目的地选定一个主体。2) 运用缺点列举法，全面分析主体的缺点。3) 运用希望点列举法，对主体提出种种希望。4) 考虑能否不变或略变主体的前提下，通过增加附属物以克服或弥补作用。5) 考虑能否利用或借助主体的某种功能，附加一种别的东西使其发挥作用。2、 二元坐标法。（具体步骤）1) 列出联想元素。2) 进行联想和判断。3) 从联想图中摘出有意义的联想。4) 对有意义的联想进行可行性分析。3、 焦点法。（具体步骤）1) 选择焦点。焦点就是你希望创新的事物，或者是准备推广的思想技术，将其填入一中心圆圈内。2) 列举与焦点无关的事物或技术。可以从多角度、多方面罗列，尽量避免与焦点事物相近的东西，甚至可借助购物指南、技术手册等随意摘录。3) 强行将中心贺与周围的小圆圈连接，得到多种组合方案。4) 充分想象，对每种组合提出创造性设想。5) 评价所有的设想方案，筛选出新颖实用的最佳方案。4、 形态分析法。（具体步骤）1) 明确问题。必须要求能十分确切地说明所要解决的问题或所要实现的功能，这是有效运用形态分析法的前提。2) 要素分析。分析需创新的对象，确定它有哪些基本要素（或基本参数），要求各基本要素相对独立并尽量全面。3) 形态分析。寻找每个要素的可能解决方案（即形态）。既要列出当时技术条件下可达到的或在允许时间内可达到 的方案，也要列出潜在可能的各种手段和方法。4