店长培训.doc

店长培训系列01培训为何失败 案例：a君是上海市某大型连锁超市的资深店长，年龄在45岁上下，当年伴随着纺织行业逐渐压锭减产，工厂被迁到了其它省市或郊区，a君当时尽管对零售行业不了解，但是迫于生计，同时受自身文化水平的制约，所以就选择了文化水平门槛相对不高的零售行业干了下来。一开始，a君做的是收银员的工作，后来又做了理货员，凭着曾经在纺织厂共青团组织的历练，加上纺织厂相对艰苦的工作环境的锻炼，a君凭着肯吃苦、积极上进，同时善于与领导和同事沟通，很快获得了该门店店长的信任和营运部门的赏识，很快成为店长助理，伴随该公司快速发展，a君三年不到便成为该大型超市的一名店长。在担任店长期间，a君也接受过公司的一些培训，主要是商品部门和营运部门围绕营销活动和阶段性重点工作做的一些培训，以及人力资源部门安排的就店长的应知应会所做的一些培训，零零散散算来，十多年下来，a君在该公司所接受的培训也有三四十场之多了，一开始，作为新店长，a君对于补充新知识是如饥似渴，感觉学到的东西大大扩充了她的眼界，加深了她对超市业态的理解，业务能力也确实是飞速成长，但是到后来，参加了品类管理以及外企的先进管理方法的培训以后，在培训现场，每一次a君总是很激动，感觉总算解答了自己多年的疑惑了，感觉提升自己门店的经营管理水平又有门道了、又有新方法了，但是一回到现状，每当a君想尝试那些新方法的时候，发现自己要么没有权限，要么信息系统不支持，没有权限是因为要实施这样一些营销活动（比如做灵活的变价）或者在商品陈列、门店布局方面做些改进，自己只有建议权，而且这些建议最后被采纳的概率非常小；系统不支持是因为公司的信息系统总是比较落后，除了支持基本的进销存统计之外，似乎对经营能够做支撑分析的就很少了，这些都离来自外企的培训师所介绍的令人神往的经验和技术相距甚远，而要靠自己用excel分析，a君只有望而却步了，。几番无奈之后，a君渐渐有些消沉，对培训也不再那么全神贯注了，认为不过就那么回事，不过是普及知识而已，而自己在这些方面的积累早已足够，基本常识的部分自己在实践摸索中早已滚瓜烂熟，而那些看起来稍微有点高深的，还等不及自己有兴趣钻研下去，往往就被无形的“天花板”给挡住了。a君每每想起培训，总是有些郁闷：究竟什么样的培训才适合自己呢？究竟自己现在的职业短板在哪里呢？究竟从哪些方面去补充自己的知识和技能才对自己的职业发展最为有利呢？a君问过很多人，答案很多，但总是似是而非，似乎总没有让她有切中时弊之感，就这样，a君一面望着自己的黄金岁月飞速流逝，一面困惑着究竟何处才是自身职业发展的最佳路径（或者是合适的路径）？点评：a君的困惑还是有一些代表性的，基本上代表了那些九二年邓小平南巡以前走上工作岗位且文化水平不高，接受新的技术特别是电脑操作技术和数据分析技术还比较吃力，接受新的管理理念还比较迟钝的这一部分店长的共同诉求。这些人从原来的岗位跨到零售行业，然后从零售行业最底层滚打摸爬一路走过来，几乎一闭上眼睛，自己门店里的任何东西放在什么位置都一清二楚，他们对实际情况的感知是非常细微的，所以这些店长的执行力往往是比较强的，也就是上面说什么她就做什么，基本能够做到不会有大的走样，只是现在的竞争环境太恶劣，早已不再是理性的竞争，按照以往的一招一式地出招，除了被竞争对手屡屡逮个正着之外，很难有制胜对手的地方了。而要这些店长进行一些自主判断，在上面的往往会当心店长乱做主，而作为店长自身，也确实还缺乏一些必备的素质来确保自己的决策的科学性。于是，这些“不会水”的店长只好被连锁这根铁链和连环轴象当年曹操大营中的无数木板船被锁住一样，看似浩浩荡荡，其实僵化无比，根本经不住市场以正招之外的奇招的冲击。很显然，来自管理层的有效辅导以及有针对性的个性化的培训，是提升这些店长在竞争现场应对竞争的决策能力和执行能力提升的最佳路径了，但是对于许多企业而言，就像这些店长是在摸索着前进一样，管理层的知识传承其实做得更糟糕，而如何进行系统化的、有针对性的个性化培训还根本就没有纳入这些零售企业的议事日程。这是a君面临困惑迟迟得不到释怀的关键所在。同时，那些来自外企的培训师们其实也有值得反省的地方，为了追求课堂的精彩，他们往往会把操作过程和技术手段说得很玄乎，给人以很高深、很有技术含量的感觉，让人感觉来买这样一次培训值。但是真正衡量一次培训好差的关键不在于你讲得有多精彩、有多技术含量，而在于对方采用了你的方法以后取得了多大的工作成绩，培训前后店长们的投入产出是否合算，这才是衡量培训实效的关键，所以，建议那些来自跨国公司的高级培训师们经常做做学员回访，看看自己在课堂上传授的精彩的营销高招在现实环境中被采用了多少，取得了多大的实效，这才是最根本的。而对于这些店长本人而言，其实还需要明白一个道理，培训师讲的东西无论多切合实际，与本企业本门店的实际情况都会是有相当距离的，这些培训师所讲的充其量只是“马克思主义的普遍真理”而已，还得要与本企业本门店的具体实践相结合，才能够冒出智慧的火花，而这个结合的过程，其实就是一个解构的过程，是一个分析的过程，是一个消化的过程。其实，很多店长之所以不能够把精彩的培训有效地化作自己的行动方案，最为短缺的还是这种解构能力。所以，如果培训不能够针对店长或学员们的解构能力而施教的话，就相当于营养学家或医生不顾病人身体的吸收能力，而给病人狂配一大堆好食品、好药一样，让人感觉不可思议的。店长培训系列02案例：h君毕业于内地某所重点大学，在校期间学业和各方面的表现都不错，七年多以前恰逢上海某大型连锁超市大力招聘大学生，h君尽管清楚零售业是一个很辛苦的行业，但是当时投简历选择了几家外企都杳无音讯，看看上海的这家企业在国内零售业的排名还挺不错，而且还是国企，当时h君对国企颇有几分好感，后来也终于如愿以偿经过三轮面试进了这家连锁零售企业。刚进这家公司时，h君先按固定的程序在门店几个岗位轮流实习，凭着自己的好学和钻研精神，还有一点不服输的个性，每天提前半小时到门店，不论脏活累活总是与门店的老员工抢着干，就这样，h君在该公司当年所招的二十多名大学生中很快崭露头角，只两年不到的时间就被提拔为店长助理，在店长助理的岗位上也只是干了两年不到，就被提拔为该公司最年轻的店长之一，而且这家门店还是该公司销售排名前10名的门店，可见公司领导对他是欣赏有加。h君在店长的工作岗位上也果然是不负众望，上任当年，在上海市标准超市普遍销售下滑的情况下，仍然保持该店实现了微弱的增长，利润则达到将近两位数的增长，增加了10%多一点，在公司内又一次创造了佳绩。然而，正当h君满怀信心准备再攀高峰的时候，厄运却接踵而至，先是门店前的马路因拓宽大大影响了顾客的光临，很多原本经常光临的常客来的次数是越来越少，而且更为不妙的是，在距该门店直线距离大约500米的交通要道处新开了一家外资大卖场，生意好得惊人，h君在与一些老顾客的聊天中了解到，由于价格便宜、而且商品选择的空间大得多、特别是生鲜部分，该大卖场很有杀伤力，结果，尽管h君使尽了许多办法，但是客流量还是一天天减少，总销售下降了30%多，原本一向被表扬的他现在越来越多地站在“被告席”上，要求分析销售下降的原因，而且是被要求多找主观原因，几个月下来，h君渐渐有些心灰意冷，萌生了跳槽走人的念头，不过在招聘网上投了几次简历后，发现相中自己的单位基本上都不被自己所看重，而且所给的待遇还未见比现在有所增长，这样几番折腾以后，h君渐渐地对跳槽也没有以往那种很强烈的冲动了。由于工作业绩不突出，h君很快从公司内的明星店长变成了无人过问的“过气”店长，来自领导的表扬和同事的肯定越来越少，门店的店员似乎对自己的顶撞也越来越多，不顺心的事情一下子多了起来，于是工作的热情也锐减，自己一下子顾影自怜起来，想想自己已经30岁了，想成家却买不起房子，结婚的事情被无限期延后，看看周围的零售人普遍待遇不高，而外资零售企业虽然待遇高，但似乎凭自己目前的实力又进不去，那有房有车的成功人士的生活啥时才能够向自己招手呢？想起不久前回老家参加一个同学的婚礼，人家虽然只是在内地，但是房子车子都有了，想想自己当年来上海立足时让多少同学羡慕啊，可是现在倒过来轮着自己羡慕别人了，这世道真是折磨人啊。h君陷入一种深深的苦闷中难以自拔，如何来解除h君内心的这个疙瘩呢？点评：这是我前不久与一位零售业的好朋友聊天时他举的一个店长成长的故事，他问我有什么办法可以帮助这位h君，是否我所的培训方法和理念能够帮助到这位可怜的店长闯过人生这一关。这似乎是一个与店长培训无关的案例，因为我们通篇没有看到这位店长接受过怎样的培训，哪些培训对他的成长有利，哪些培训对他的成长帮助不大，也没有听到这位店长对培训有何抱怨。但是，我还是得告诉大家，这是一个与培训非常相关的案例。因为培训就是协助学员实现人生的改变的，既然这位店长已经有了这样一种改变的需求，培训就应该积极地去协助他实现。只是很遗憾，我们几乎看不到有哪一家零售企业的店长培训会对这种遭遇成长痛苦的年轻店长们的心理培训需求有所关注，而且即便是关注了，可能也只是象征性地关注一下而已，根本触及不到这些店长的灵魂，更谈不上有什么实质性的帮助了。从我个人的成长经历来看，我也曾经经历过这位店长的成长烦恼，只是那时我还没有到零售业来，即便后来在零售业发展，类似的困境其实也经历过，或大或小或强或弱而已，但是感觉当时把握得并不是特别好，我真正能够把握自己的心态的时候，还是当我参加了成功人士的七个习惯的培训和参加了英国ipma的国际注册培训师（cipt）的高价培训了以后，我的心态才真正调整到了目前的气定神闲的境界，不再为金钱地位所烦恼，不再为我眼下所无法改变的现实烦恼，而是坦然地接受上苍给与自己的一切，淡定地执著于自己的人生追求，只问耕耘不问收获，因为耕耘是自己所能控制的，收获是自己无法控制的，一个人把精力耗费在自己所无法控制的事情上就是不明智之举，而其实，只要耕耘的方向和方法正确，收获一定是与之伴随的。再从培训的角度来看h君的困惑，是否可以给与一些帮助呢？答案是可以的！大家有没有看到，当人们去教堂倾诉了以后，人们往往会有一种灵魂升华或者大彻大悟的感觉，其实牧师并没有对教徒们说太多，他只是诱导你说出来而已，所以，好的培训师在面对这些学员时并不需要说太多，只需要诱导学员们将自己的苦闷发泄出来，当学员们在梳理自己的问题时，他其实就已经明白自己该怎么做了，因为一个人只能改变自己能够改变的部分，而对于不能改变的除了坦然地去接受以外没有更好的路径可走了，但是能够真正明白这一点并自觉地去做的，其实并不多，这些都是需要有一些触发时机去触发的，而判断一个培训师水平的高低，就在于看看这些培训师对于这种触发时机的把握了。心态是需要逐渐历练和培养的，而对于一个店长而言，心态是否足够有支撑力支持着自己做长期的不懈的人生探索，是决定其职业生涯成败的关键，所以，要对店长进行成功的培训，心态的培训是一个必须跨越的关口，而且这一定是天下第一关。零售行业对于店长的培训也确实需要从以往的只关注店长们的技能和知识结构，到全面关注店长的思维态度、技能及知识结构，这样才能指望店长们给企业带来持续的贡献，店长个人也能够获得良好的职业发展，拥有一个健康丰富的人生经历。期望店长培训能够早日关注到店长的心态的培养，期望我们的店长能够早日拥有正直的、成熟的、富足的心态。店长培训系列03如何培养良好的职业习惯案例：马总年龄不大，今年35岁不到，但已经是某大型零售企业的营运总监了，下面管着100多家门店，有5家大卖场，50多家超市，还有60来家便利店，每年的销售近15亿元，在中部省份的一家地级市里也算是很有实力的了，尽管这些卖场和超市已经跨越了三四个地市，但相对还是比较集中的。公司的业务在前些年虽然发展不错，但是近一两年来，由于外资卖场和国内的大型连锁零售企业的进驻，市场的竞争一下子趋于白热化，无论是大卖场、超市还是便利店，同店增长越来越吃力，有些门店贴近强大的竞争对手的，甚至销售下降的幅度很大，而公司年度给的指标却很高，眼看着时间一天天过去，销售指标的压力也越来越大。为了应对竞争，马总也想了很多对策，有些有效果，有些效果甚微，比如抓重点商品的销售，配合商品部的大型促销抓门店的要货堆桩的落实，抓门店的缺货管理，抓门店的服务态度和服务质量，抓门店的环境以改善顾客的环境感知，抓门店的生鲜经营用足用活公司的资源等等，可谓费尽脑筋，下面的三位分管大卖场、超市和便利店三大业态的营运经理也是非常卖力，都给与了积极的配合，但是每次工作布置以后，到门店检查时总是让马总感到很不开心。为什么门店的执行总是不到位呢？为什么门店店长的许多表现总让人感觉不可思议呢？有些店长对上面布置的任务要么敷衍了事，面上混混，仔细往里一看就可以发现毫无章法；有些店长整天忙忙碌碌、手脚不停，但是观察他下面的店员却很悠闲，这些店长还是把自己当作店员来对待了，根本没有发挥店长的领导功能；有些店长只会盲目地随着上面的指令转，自己对于门店应该如何提升经营管理水平、如何提高本门店的销售、如何应对竞争对手的竞争等核心问题根本就没有想法或者想法肤浅得要命。面对这样一群店长，马总除了和他的左膀右臂三个营运经理通力合作、大会小会批斗发狠、甚至自己亲自上阵给这些店长做业务知识和管理能力素质的培训之外，还聘请了外部的培训师来讲课，但是除了给这些店长带来了一些业务知识和技能的提升以外，对于店长的管理能力和领导能力提升似乎效果总不理想。对此，马总感到非常困惑：怎样才能获得一支管理能力和领导能力强的店长队伍呢？靠到外面挖角，一是地处中部的地级市，也没有多少合适的对象可挖，而且挖来以后待遇如何与现在的店长平衡也是一个头疼的难题，待遇低了，人家不来，待遇高了，现有的店长不干了要跑了，损失更大，看来只有靠自己培养了，那么怎样才能培养出一支富有战斗力的店长队伍呢？马总百思不得其解。点评：对于马总所遇到的难题，我当年也遭遇过，当我在领导几十位区域经理，六百多位直营店店长的时候，我也曾经为这些店长中有相当多的人不会管理自己、不会管理自己的员工、不会有计划有步骤有针对性地提升本门店的经营管理水平而深深地苦恼过，后来结合我在商品部带一支成功的团队的经验，从影响店长的职业习惯入手，潜移默化地慢慢地影响店长们的管理行为和管理思想，虽然费力比较大，但却是带出一支优秀的团队的必经之路，队伍总是靠调教的，好比一个外来的教练突然面对一支战斗力不强的球队一样，而且我发现几乎每一个从国外引进的教练一到中国来都是首先从队员的职业习惯抓起的，很少一上来就大谈技战术的，因为技战术的发挥永远建立在职业习惯这一平台上的。虽然三四年前自己也做了一些如何培养培训店长的探索，但那些还是自发的，并没有多少理论作指导，回头总结一番，感觉还是走了一些弯路。去年当我参加了国际注册培训师的培训以后，通过一年多与诸多培训师同行的交流以及与一些在营运管理方面颇有建树的业内专家的交流分享，对于如何影响成年人的行为习惯、如何影响一个成年人的思维模式与习惯的形成，又有了许多心得。那么如何培养区域经理和店长们的良好的职业习惯呢，这些职业习惯又应该包括哪些部分呢？根据个人在实践和理论方面的探索，感觉以下五个方面是个人职业习惯的主要支撑点，也是一个会管理会领导的人与不会管理不会领导的人的分水岭。一是做一个自我驱动的人。我们发现很多的店长之所以没有想法，过于依赖上面的指令，就是由于他们总是把自己定位在受人驱动的位置，听话、顺从、任劳任怨，但是工作却难以出彩，一旦面临激烈的竞争，这些店长很快就不适应了。二是做一个有目标导向的人。很多店长之所以每天碌碌无为，整个门店就数他最忙，但是忙了以后却没有什么成效，关键是这些店长基本上都不是目标导向的，他们没有给自己和别人设定一年、半年、一月、一周、一日的目标，也许有的店长装模作样设了这样一些目标，但是却是不把它当回事的，只是把它当做摆设而已，这与无目标毫无差异，有了目标如何驱动自己和整个团队围绕着这些目标努力，这才是最关键的。三是做一个能够处处把握住关键的人。也有很多店长有目标，也确实每天都在带领着团队的人去努力了，但是一分析他们每天做的工作就不难发现这些店长常常抓不住重点抓不住关键，省力省心的事的事倒是做了不少，一涉及到得罪人、需要上下沟通协调的难事苦事，常常被搁置了，结果正是这些不易解决的难事苦事恰恰是门店的关键事重要事，但由于迟迟得不到解决，而使得其他无数的不重要的事显得暗淡无光。四是做一个善于在利人中利己的人。还有很多店长也很善于把握关键的地方，也很有头脑，但是就是不善于与别人合作，他们对上对下总是很机械地沟通，往往弄得彼此不愉快，这些店长其实就是不明白如何利用别人的利己心来为自己服务，只有打动别人才能驾驭别人，打动别人并非要物质“行贿”，人是有多种需求的，善于满足别人的各种需求（特别是不需要成本的精神需求）是打动别人的捷径。五是做一个善于综合利用各种资源的人。要做到这一境界，这位店长已经进入一种较高级的境界了，这对于我们的店长也是非常重要的一种习惯，其实一个店长就是一个总经理，就是一个老板，试想，有哪一个零售业的老板、企业家不是从第一家店开始做起的，既然这样，当一名店长与当一名老板的差异又有多大实质性的差别呢？店长培训系列04领导魅力的培养领导魅力的培养案例：谈到领导魅力，我曾见过三类很典型的店长，或许他们身上所展现的一些特质能够给我们某些启发。a店长是某个超市的店长，为人很温和，也非常勤劳，从早到晚忙个不停，在工作上处处起表率作用，她对工作及细节非常关注，几乎很少有人能够在她面前打马虎眼，所以经她培养出来的年青店长都有一个特点做事都比较踏实、不爱张扬。不过a店长也有她的明显的弱处，就是不善于与人沟通，在上级领导面前太不善于表现了，也错过了很多的提拔的机会，以至于许多比她资历浅的都升上去了，而她仍然象老黄牛一样耕耘在老的店长岗位上；她对年青人的培养也仅限于培养他们的踏实，对于如何思考、如何计划、如何管理自己、如何与上下级沟通争取资源等等，往往是她无法点拨部属，以至于部下很快就觉得可以从她这里毕业了，a店长对此也十分豁达，每每听到这些言论只是微笑处之。b店长是一位十分精明的店长，外面交往很广，有很多道上的朋友，很多事情别的店长愁眉苦脸的、一到他的手里就是小菜一碟，比如店面前面的栏杆锯个口子，以方便顾客光临，又比如顾客对门店有意见来闹事，还有上级领导要来检查工作需要做点花样工作等等，b店长总是信手拈来，不费吹灰之力。b店长平常对部下也是大大咧咧，常常会跟部下讲一些社会上的小故事，说得眉飞色舞，下面的也听得津津有味，所以，他带出来的徒弟常常都很会来事儿。不过b店长也有不顺意的地方，就是感觉自己的才干老是得不到领导的赏识，每任领导似乎到选人的关键决策时总是把他给忘了，b店长对此的内心诠释只是“朝中无人莫做官”，一直都觉得还是自己生不逢时。而他所带出的年青店长常常一开始很抢眼，时间一长又大多被埋没了，他自己除了时常教育这些年青人在为人处事上的经验教训以外，在如何科学化管理、如何带领团队，实在是无法说出个道道来，所以也就只好随他们去了。c店长是一位外资零售企业的大店长，c店长为人非常谦和，下属都觉得他非常容易亲近，但是又感觉到他那里套点近乎也挺难，因为c店长对业务非常精通，常常在每个小点上都能够立刻看出还存在哪些不足，总能够提出一二三的改进对策，而且c店长对自己布置的任务似乎有过目不忘的本领，常常在吃饭的时候，他会很亲切地跟某个店员打招呼，然后问两天前或上午刚布置的一项任务进展如何，还有哪些困难？弄得下面的店员一见到他就远远地想法子躲开，但是c店长似乎总能够适时地出现在他们的面前。c店长对员工的思想动态非常关心，常常找下属聊天，平常的团队活动也比其他的门店多不少，所以尽管c店长对做事的要求很严，大家还是很乐意与他在一起，原因很简单，在c店长的高标准严要求下，自己感觉进步很快，而且每次做事情都感觉很有章法很有条理，大家彼此的配合都比较默契，彼此因为结果不好而相互推诿相互埋怨的非常少，因为这种冲突常常都被c店长巧妙地化解了。更重要的是，那些年青的店员常常觉得在聊天时，自己就像遇到一位知心的兄长一样，可以毫无拘束地把自己的困惑提出来，而且在c店长这里都能够得到比较满意的借鉴方案，所以，感觉自己在这里成长，不论是在业务能力上，还是待人处世、管理沟通能力方面的进步都挺大，所以，对于c店长的工作也非常乐意配合，有时c店长提出的挑战目标，尽管当时都觉得是不可能的事，但是都愿意全力以赴去尝试，不想这些挑战目标中的大部分都实现了，这实在是让这些年青的店员们感到开心，这不仅意味着奖金可以多拿，更重要的是自己的做事风格和人生理念受到了很好的启迪，也越来越敢于向不可能的事情挑战了。点评：上面的三位店长都挺有代表性，a店长可以看作是事务性的店长，基本是埋头苦干、重事不重人的那一种；b店长可以看作是人际型店长，属于擅长交往、重人不重事的一类，虽然这两个个案都有些偏激，但是把我们的店长往他们身上去靠的话，我们还是不难发现，很多还是很靠近的。c店长是我比较推崇的店长，这类店长往往对事与人之间有很好的平衡，而且他们都很清楚一个道理事是靠人做的、是靠团队去完成的、而人是有各种需求的、做事也是有其内在的逻辑的。所以这些店长在平衡人与事方面往往有独到的心得，也很有技法，这种技法就是我所欣赏的领导方法。领导，说得简单点就是带领团队去完成有难度、甚至高难度的任务。在这一过程中所展示的对团队成员的调教、团队氛围的协调、以及对完成任务的内在逻辑或是规律的洞察，就构成了核心领导要素。我们可以看到在c店长身上这些核心要素都具备了，而且能够以身作则、言传身教，以一种相对弱势的态度谦和来对待下属，消除彼此之间的沟通障碍，这些也是我从现代零售业中领导的典范萨姆沃尔顿身上所看到的优秀品质。那么，作为一名优秀的店长，他/她应该具备哪些领导魅力呢？一是对门店的经营活动非常精通。不一定每个环节他都去亲手干过，但是对于这些环节中那些关键要素他应该了如指掌，这是对事物洞察的基本能力。二是精通管理学的基本知识。懂得按照管理学的基本原理来组织完成任务，这样才能获得较高的效率和效益，同时有知识做底蕴，才能够保证自己不断地厚积薄发，底气才会十足。三是善于在实践中总结，勤奋好学。领导无常式，没有适合任何人任何场景的领导方式，这是不存在的，但是一定存在具有自身特质的合适的领导风格，这就要靠在实践中不断地摸索总结获得。四是为人低调谦和。领导只有把自己放得低了，团队的智慧能量才能够爆发得出来，若是领导只欣赏自己，处处标榜自己的话，最后就只有落个西楚霸王的可悲下场了。领导者肯定有强于部属的地方，否则就不配当领导了，但是领导的第一特质应该是善于发现部属的特质，并把它激发出来，这样才有可能使得团队的能量最大化。五是在合群与离群中保持适当的平衡。与部属必须要亲近，但绝对不可以没有尊敬感，当部属可以毫无敬重地把自己呼来喝去的时候，此时的领导就不可能是领导了，与那些陪着太监妃子傻玩傻笑的蠢皇帝们没啥区别了。所以，在亲近中保持自己的尊严，以尊严来确保自己引导的有效性，以亲近来消除沟通障碍，才能无往而不胜。店长培训系列05管理氛围的营造管理氛围的营造案例：s君是上海一家大型连锁企业的店长，管理着一家面积不大不小的mini型大卖场，介于食品加强型超市与小型大卖场之间，手下管着100多号员工，分两班运作。该店位于市区与郊区的结合带，交通不是很方便，员工招聘很困难，员工的流动性也很大，s君费了很大的劲才总算把员工队伍给稳定下来，至少骨干力量的流失不像一开始那样严重了，已经基本稳定了。起初，s君以为员工的流动性大，主要是交通不便，于是就让人力资源部门就近在骑车距离半小时以内的小区街道招聘员工，后来发现即使是这些通勤距离在半小时、甚至十几分钟之内的附近的员工，员工的流动性仍然很大。于是s君进行了深入调研，发现对于工资薪酬不满意的和分配结果不满意、以及同事关系不融洽是其中的主要因素。了解了这些情况以后，s君开始首先在工资报酬上做文章，员工的固定工资部分已经靠近上海市的最低工资水平线，活动的余地已经很小，但是在奖金部分还是可以挖掘一些活的源头，s君利用自己店长手头有限的资源设了几个奖项，覆盖到了各个岗位，几乎每个人只要努力，都有可能拿到这些奖金，但是其实每次实际拿到的只有20%的人群，但是由于机会均等，而且s君在考核分配奖金时所创造的竞争氛围已经使得大家停不下脚步了，通过每月这区区几百元的奖励资源，激发大家的积极性，同时由于积极性的提升，带来了活络的奖励资源越来越多，门店的奖金对员工的诱惑力和影响力也越来越大。当员工对工资奖金不再有怨言以后，s君又开始想办法协调同事关系，而一切同事关系中，最易引发冲突的就是管理干部与群众的冲突，干部搞特殊化，干部不尊重群众、脱离群众，是一切同事矛盾中的核心要素。s君以身作则，不搞特殊化，并且积极去挖掘群众中的亮点，每天的晨会和晚会，总会花大量的篇幅来表扬那些在平凡岗位上的普通员工的亮点，让这些员工获得了极大的自豪感，这样也潜移默化地让广大的管理干部不敢自命不凡、孤芳自赏，这些管理干部有意无意地都把自己降低一格来与下面的员工相处，这样一来，员工也很乐意听从干部的指挥，上下配合也渐渐默契起来，原先的矛盾也渐渐被消弭了。s君还不忘激发大家的集体荣誉感。只要是公司举行的竞赛，s君都会提出要拿第一的目标，让参与者全力以赴，一旦取得好的成绩，一定利用门店的广播、墙报、口头表扬、集体仪式般的庆贺，来让获胜者的荣誉感、自豪感达到高潮，让全体员工的自豪感、归属感也达到高潮，而这些并不需要花费多少物质资源，但是s君却发现员工还挺服这一帖“狗皮膏药”的，效果很不错，原先不融洽的团队经过s君短短2年的调理，已经成为公司的模范团队了。点评： 从s君把一个众心分离、人心涣散、矛盾重重的门店治理成一个团队意识强、有归属感、团队配合默契的这一管理经历，我们可以受到很多启发。为什么s君能够成功，s君的成功所依赖的是什么？怎样才能营造一个融洽的管理氛围？1、为什么要营造良好的管理氛围首先，氛围是领导力、管理力量得以渗透的前提和基础。学过管理学的人都知道，管理行为是以文化为媒介来传达渗透到被管理者的内心的。所以，我们常常可以看到同样的制度，对美国人和中国人的约束效果就会截然不同，这就是文化基因在其中起影响作用。同样地，在企业也存在着这样的文化氛围，如果一个企业的整体氛围是健康的、正直的、向上的，那么企业所制定的制度被执行的概率就会很高；反之，如果企业是歪风邪气遍生、好人受气坏人横行，那么这个企业即便制定再好的规章制度也只是白纸上多几行字而已。很多的企业或门店之所以业绩很差，人员留不住，根本原因不是流程不科学、制度不合理，而是压根儿就不存在执行合理的科学的流程制度的土壤，此时，制度流程又有何用？其次，中国是一个建立在血缘和地缘基础上的以宗法制度为文化内核的国家，这是中国的特色，已经传承了几千年，所以中国所遵循的是情理法这样的管理哲学，大多的事情只有先入情入理，才能被大家所接受所服从，否则就一定会是阳奉阴违，当面一套背后一套。再次，一个善于管理和领导的人一定是一个营造管理氛围的高手，缺少这一招，我很少看到谁的成功是长久的，这也是中国特有的国情所决定的，所以，那些国外毕业的mba，如果没有在国内的文化土壤里滚打过的话，大多会在这上面栽跟斗，表现出水土不服的鲜明特征。我自己在这方面交的学费就不少，不过现在已是大彻大悟了。2、良好的管理氛围包括哪些良好的管理氛围的核心就是和谐，这种和谐不应该是简单的一团和气，只有谦让没有合理的竞争的团队是没有战斗力的，也是没有生命力的。和谐应该是谦让、包容、竞争的有机统一体。和谐包括上下级之间的和谐、同事之间的和谐、与顾客之间的和谐、与合作伙伴供应商之间的和谐，而这其中，上下级之间的和谐又是关键，它会对其它三种和谐起有效的传导和制约作用，而店长在上下级和谐中扮演着一个最关键的角色，店长是否善于化解矛盾，是否善于引导矛盾朝着团队建设有利的方向发展，店长是否能够在下级面前树立威望，决定着上下级和谐的水平和高度。3、有哪些好的方法可以帮助我们营造一种融洽的管理氛围呢 本人总结了营造良好的管理氛围的方法一共有二十多种，这里先抛砖引玉，提出五种构建管理氛围的方法，欢迎大家畅所欲言，共同来探讨这一课题。a互相尊重、没有歧视。平等是最重要的，如果一个团队等级观念很强，在上面的养尊处优高高在上，在下面的唯唯诺诺处处受压，我们很难想象这样的团队存在和谐二字，充其量只是死气沉沉、僵而不死罢了，因为这种氛围中，上下之间是无法平等地沟通的，下面的积极性的调动也就可想而知了。b营造团队交流分享的意愿。团队内部是否愿意交流分享，对于团队的成长和团队成员的归属感是非常重要的。我们为什么愿意在一个团队里面长久地待下去，一定是因为我在这个团队能够学到很多东西，而这些在其他团队可能难以学到。而且，一个团队也会因为大家愿意彼此交流分享，而不是以邻为壑，团队里面就可以避免重复地闭门造车这样的高成本学习，如果团队内的每个人都是在团队集体智慧的基础上向上探索，然后探索的结果又是充分地分享，那么这样的团队的学习成本就可以大大地降低。c过生日、送生日蛋糕。这是培养团队归属感的很普通的一招，团队的亲密感常常可以由此而生，不过，虽然许多企业都送蛋糕，但是往往是无情地板着脸地送蛋糕，结果职工根本不领情，可见如何送蛋糕也是很有讲究的。d定期或不定期的团队聚会。团队聚会同样也是增强团队亲密感、凝聚力很不错的一招，不过，往往会有一些企业经常弄成小团体的聚会，而这些小团体又是排外的，弄得队中有队、团中有团，反而搞得不团结，可见即便是聚会这样的小事，也是有方法的。e庆祝团队取得的每一个成功，激发集体荣誉感。这是激发团队成员的集体荣誉感、团队归属感的很不错的一招，也是让大家发泄情绪放松压力的很有效的一招，因为往往一个越成功的团队就是面临任务压力越重的团队，集体的庆祝往往能够很好地释放这种压力，让大家始终保持一种轻松愉快的心境。店长培训系列06突破学习障碍店长如何突破学习障碍案例：马店长是我认识的江苏某一大型连锁超市的店长，估计现在年龄大约在三十七八岁上下，在该企业的店长中属于少壮派。该零售企业已位列中国连锁零售企业前100强，企业的主要势力范围在江苏省的江北地区，得益于这些年江苏经济发展很快，老百姓的收入水平也提升较快，所以该企业的发展势头还不错。马店长所负责的是一家经营面积达到八千平米左右的大卖场，在苏北的一家地级市市场上还是颇有竞争力，由于竞争对手还不是很强大，日子过得也还算滋润。不过，虽然竞争不是非常激烈，但是一年比一年竞争残酷的趋势马店长还是深有体会的。公司在对管理干部的培训方面也是非常舍得下本钱，不断请外面的培训师来上课，不过马店长虽然上的培训课已经不少了，也感觉挺有收获的，但是每每坐下来冷静想想，自己究竟学到了哪些有用的东西，究竟哪些是从培训中学来的，哪些是自己通过实践经验总结来的，实在是不大好区分，每次想到这些，参加培训的热情就减弱了几分，他总在想：培训究竟能够发挥怎样的作用呢？此外，由于年龄偏大，不像学校刚毕业那几年那么学习劲头足了，记忆力已经下降了许多，加上工作又忙，平常很难挤出时间去看一些相关的书，学习一些技能，特别是在电脑技术方面，excel、ppt、word等方面的技能感觉已经跟不上时代了，但是要学起来似乎又有一些畏难情绪，怕影响工作和休息。马店长也深深地感觉到，自己还算年轻，不比那些已经五十岁出头的店长只等退休了，自己的职业发展还有很大的空间，但是现在对电脑信息技术掌握得很肤浅，对现代零售企业管理的理念和技术也了解得很肤浅，这样下去自己迟早会被时代所抛弃的，那些想象中的职业发展空间很有可能会被年轻人后来居上给夺走了，所以马店长同时又陷入深深的恐慌中，觉得自己一定要乘现在还相对年轻赶紧学一点东西，但是又不知道自己应该学习哪些，应该怎样学，才能确保自己的潜在发展空间不至于被白白浪费？现在公司里每年都会安排一些培训，有直接与业务相关的，基本是以内训为主，也有聘请外面的培训师来做的培训，诸如品类管理、门店生鲜经营、门店促销、门店商品陈列等等，但是这些培训似乎总是很难让自己有一个总体的素质提升，虽然与自己的手头工作结合得还算紧密，但还是有些东一榔头西一棒，那种全面掌控自身命运的感觉还是找不着，真不知该从哪里下手来提升自己？是顺其自然慢慢提升呢，还是自己另辟蹊径全面打造自己，但是若是后者的话，又应该怎么做呢？每天的业务已经是够忙的了，加上家里还有一大堆事，所以也确实难以挤出时间来学习，但是马店长是一个非常好强的人，他不甘心命运总是受人摆布，期望能够自己掌控自己的命运，而要做到这一点，就必须未雨绸缪，他明白，人的一生的经营就像门店经营一样，门店只有时时刻刻想到明天顾客需要什么、明天该怎么做、自己今天应该为明天做哪些准备，这样门店才可能领先竞争对手，同样地，要经营好自己的一生，就必须想在其他人的前面，才可能保证自己不落后。点评：从上面的案例介绍，我们不难看出，马店长是一个很有思想的店长，有危机感，有前瞻意识，对自己的人生的考虑既全面也比较深刻，不过，可能限于自身原先的文化水平不够高，虽然提升自己的愿望很迫切，但提升的难度是比较大的。由此带给马店长两个迫切需要解决的问题：一是如何系统性地规划自己的学习，应该先学什么后学什么，每一部分之间的联系又是怎样的？二是即便制定了这样一个学习计划以后又如何去落到实处，在时间安排上如何保证，还有在学习电脑技术这些有难度的内容时自己又如何去克服困难？归结起来，第一个是学习的系统性问题，第二个是学习计划执行的问题。学习的系统性问题是一个很难回答的问题，一提起这个问题，就让我想起了一个故事。在三国时期，吴国有位大将叫吕蒙，年青的时候英勇善战，屡建奇功，孙权见他是可塑之材，就有意识想培养他，但是吕蒙的文化程度不高，觉得自己只是打仗的料子，而且仗已经打得不错了，那些书读得比他多的人打起仗来还远远不如他呢！于是对于孙权劝他读书一事总是不放在心上，后来遇到一些在战场内外的事情，他处理的效果不理想，孙权抓住时机点拨他：这是由于他书读得太少，道理懂得不多，所以才没有全盘意识，没有把握住这些问题的关键，最终出了纰漏，于是吕蒙开始从孙子兵法、四书五经等书开始读起，果然屡有长进，深得孙权的喜爱，成了吴国继周瑜、鲁肃之后的第三位元帅。对于当代的店长而言，要读的书实在是太多，就连我们这些将企业管理硕士博士课程都读完的，也还是说不上来哪些书有用，哪些书作用不大，似乎开卷有益还是更精确一些，读书如同吃菜一样，尝百菜才能知天下味，所以，象我们读书还是以广博来要求自己的。不过，对于不同文化层次、不同知识积累深度的店长，应该说要如何分阶段地完善自己的知识结构，答案也是不一样的。对于那些从来没有接触过企业管理理论的人来说，管理学原理、管理心理学、宏观经济学、微观经济学、财务管理、信息系统管理、营销管理、零售管理学等等都是必读科目，通过对这些理论的学习，可以让自己知道我们现在所在做的工作为什么要这样做，朝哪个方向做还可以做得更好，目前在工作中所出现的问题的根源是什么、影响这些问题的关键因素是哪些？对于已经读过这些书的人，除了需要再找一些不同作者的书从不同角度去研读之外，重点是把书中的理论与实践当中所遇到的问题结合起来，反复进行揣摩与顿悟，这是一个反刍的过程，只有通过这一过程，我们才能够消化我们自己所学的知识，同时在此基础上再去研读一些感兴趣的领域的专著，比如自己若是对营销感兴趣，菲利普科特勒的营销管理就是一本非常值得深入研读的书，象这一类的书是不能指望自己读一两遍就以为读懂了的，没有十遍以上的反复研读，是很难悟出其中的精髓的。个人觉得，读一本书读透比读十本书都半生不熟要有价值的多，特别是对于那些已经有一些企业管理的基本理论的人来说，认真地把几本书读透，比赶时髦式的把眼下最流行的书都买来了翻翻，会更有价值。因为只有把一本书读透了，我们才能做到不仅对这些理论非常熟悉，而且对于这些理论的应用背景也非常了解，只有这样我们才不会生搬硬套，就不会明明是自己没有吃透理论，还在怨别人的理论不科学，在误导自己。能够联系实际来解读理论，才不会陷入教条主义的泥坑，也不会死抓住自己的经验不放，陷入经验主义的泥坑。依照我18岁初中中专毕业的基础，我想现在大部分店长的知识水准都是超过那时的我的，我也是循着前面所说的这样一个求学的路径来逐渐地丰富自己的知识体系的，进入复旦前我整整自学了13年，可以说，通过这13年的理论学习和知识积累，我已经可以与那些优秀的大学本科生的理论水准不相上下了，而且我在应用这些理论的心得上又会比那些缺少主动实践探索的大学生们要强一些。再来看学习计划的执行问题，我们还是先来看吕蒙的例子，当孙权劝他学习，而且他自己也意识到学习很重要的时候，他感觉到自己整天奔波在战场上，根本没有整段的时间可以静下心来学习，于是他就向孙权讨教，孙权问他：“你看是你忙还是我忙？”，“那当然是主公忙了！”“既然你承认我忙，我都挤得出时间来学习，你怎么就没有呢？”于是孙权就告诉他如何把书本化整为零，每次不求读完一本或一章节，哪怕每次只读几页或者几行也行，而在时间上则采取集零为整的策略，每天把自己饭前饭后、睡前醒来后、打仗中的片刻休闲等等零碎的时间都拿来读书，这样日积月累就可以攒出非常多的时间来学习。好像雷锋当年的钉子精神也是这么来着的。我当年在自学英语时就用了这招化整为零集零为整，攻克英语这一关时就遇到了强大的挑战，我的记忆力是属于偏差的，英语单词老是记不住，于是我就遵循艺术家的信条拳不离手曲不离口，哪怕是从我住的四楼走到一楼，我都会抓紧去记上几个单词，这样一年下来，我的词汇量就由原来的一千多达到四五千，而且还几乎不占用我整段的学习时间。后来我把这一招应用于其他方面，学习的效果就非常不错，到现在我几乎走到哪里，身上都一定会带上一本书。成年人由于生活所迫，承受的压力很大，来自工作方面的、家庭上的、生活上的，已经很难象学生时代那样去静静地坐下来学习了，但是只要你真正钻进去了，你就会体验到学习的无穷乐趣，它会帮助你打开一扇扇窗子，让你对零售企业的经营管理规律看得更远、看得更深，从而真正做到在每一个关键时刻都能够自己操控自己的命运。我自己能够从一个山里娃，从一个初中中专毕业的文化程度，完全通过自学，后来在复旦与那些博士们同台竞技也丝毫不逊色，来到中国最大的连锁零售企业我能够成为个性最张扬的员工之一，全得益于我的好学与勤思，这使得我对于问题的判断就比较深刻、比较全面，这样我就能够比较自如地驾驭自己的命运了。所以，学习计划的执行其实也是没有什么秘诀的，只要你真正下决心去做，你就一定会有时间的，只要你把学习当作一件重要的事情来优先处理，你就一定可以挤出大量的时间来完成自己的学习任务，不论是短期的学习任务，还是长期的一辈子的学习任务，你都可以完成得非常出色。我在这篇文章里重点谈学习时间的安排如何挤时间学习，至于在具体的学习情境中如何使自己具有更高的学习效率，我会在以后的博客中谈及，欢迎大家关注。店长培训系列07时间管理店长如何进行时间管理案例：s店长是浙江某地级市一家大卖场的店长，该卖场面积不算大，经营面积大约在五六千平米，不过在浙西这个地级市却一直雄踞当地的最大的卖场达四年之久，直到前不久才被一国内巨型连锁企业的大卖场所超越。由于是当地最大的卖场之一，生意也一直很不错，是该公司的盈利大户，不过现在受外来的大卖场的挤压，压力比以前大了许多。一直以来s店长总感觉自己的时间不够用，好像每天有做不完的事情，看上去，不仅门店、甚至整个公司也都属她最忙似的，如今大敌当前，更是感到时间不够用了，虽然是超常时间地工作，还是有许多事情照顾不过来，经常贻误时机，造成经营管理上的困难。为此，s店长感到非常苦恼，总是反省自己是不是还不够努力，是不是自己的责任心还不够，是不是自己的领导能力不行才造成了工作这样被动的？s店长是属于那种大事小事一把抓，门店里的大大小小的事情都是由她来做主，她也很享受这种令人尊敬的感觉，这种掌控的味道常常是她在自己的小姐妹圈里引以为豪的，她一直认为做店长就是抓细节的，店与店之间的差距都是在细节上，所以，她格外地关注细节，常常带领下面的处长、课长直接到现场办公指挥，这些处长课长们虽然也对她的领导风格颇有微词，但是鉴于目前效益还好，s店长在公司上下的威信又比较高，所以也不敢轻易发作，只好默默忍受，唯一能够让人感觉到的就是工作有些消极罢了。而这些处长、课长们越消极，s店长就越是急匆匆地冲到第一线，因为怕出纰漏，人家都躲着，唯有她这个店长是躲不掉的，所以，无论再苦再累都得顶着，但是即便如此她还是非常失落地发现总是有越来越多的重要的事情没有去做或者来不及做完，严重影响了门店的经营工作。所以，随着经营业绩曲线的下滑，s店长的苦恼也就越积越多：为什么自己的时间老是不够用呢？是不是自己在时间的掌控和安排上出了什么问题？为什么现在下面的中层干部这样消极，自己是不是某些方面做得不大对劲，应该如何改进？点评： s店长的困惑是一个典型的陷入了时间管理误区而难以自拔的现象，突出表现在以下特征：u 每天总是很忙，而且还不明白自己忙了些啥u 常常是该忙的事情还是没有忙，造成了延误，而忙的那一大堆事情事后看来都不是很必要的u 对工作任务不会分级管理，总是胡子眉毛一把抓，结果由于人的惰性的原因，常常总是抓了芝麻丢了西瓜u 不会授权，也不会监控，要么乱授权，结果下面乱套了还得自己来收拾乱摊子，要么不授权，什么事都是亲历亲为，心力憔悴却并不讨好u 不会对时间安排进行分析，从不去反思自己的时间管理是否出现了问题，并判断问题的症结在哪，如何采取措施改进？那么作为一名店长，如何来进行有效的时间管理呢？这里简要介绍四种比较有效的时间管理方法：第一种方法是四象限时间管理法，我们根据我们所做事情的重要性程度将事情分为重要与不重要两类，同时根据事情的紧急程度把事情分为紧急与不紧急两类，这样就可以构成四个象限：第一象限重要而紧急、第二象限重要而不紧急、第三象限紧急而不重要、第四象限既不紧急也不重要。对于第一象限重要而紧急的事情，我们要优先予以安排，确保这些事情能够在第一时间完成，不过若是我们每天完成的工作中有50%以上都是重要而紧急的话，我们就要当心了，这其实就意味着我们只是一名救火员，我们的事先预防工作做得很差，所以才导致时时处处都是火警，弄得我们疲于奔命。因此，把时间优先使用于紧急而重要的事情上是正确的，但若是天天都在穷于应付紧急而重要的事情的话，除非你那几天就处于抗震救灾现场、除非你当时担任的就是一个扶大厦于将倾的伟大角色，否则