组织结构设计的原则.doc

一、 组织结构设计的原则 (一)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是315人。(1)高阶层管理跨距约36人。 (2)中阶层管理跨距约59人。 (3)低阶层管理跨距约715人。2.设定管理跨距的要素： (1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 (2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。 (3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 (4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 (5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。(6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。(7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 (二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。二、组织设计的重点 1.组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。 2.组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。 3.组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。4.组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。5.组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。6.组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。7.指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。8.权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。9.作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。管理者组织设计的十大原则一、管理幅度与管理层级适度原则：管理幅度（或称管理宽度、管理跨距、控制界限）指平均每位干部管理下属员工的数量配备。管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构。管理幅度与管理层级是对应的关系，管理幅度越大，管理层级就越少；管理幅度越小，管理层级就越多。管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。管理幅度过小，造成越级指挥、多头指挥、越权指挥；管理幅度越宽，对干部素质要求越高，虽可降低管理中间层次，但管理幅度超过一定范围，势必导致管理人员负担过重，无法对下属人员施加必要的监督和有效的指导，从而影响工作效率。1、最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是315人。（1）高阶层管理跨距约36人。（2）中阶层管理跨距约59人。（3）低阶层管理跨距约715人。2、设定管理幅度要考虑的要素：（1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。（2）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。（3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。（4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。（5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。（6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。（7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。二、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则：从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用“因人设岗”取得了成功。那么如何辩证使用因人设岗与因事设岗原则呢？1、对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。2、为了留住核心竞争力人才（一般是高级技术人才或高级专业人才），可以采用因人设岗原则。3、一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。4、对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。三、执行和监督分设原则：监督要公正、客观，必须不直接参与执行，对执行的结果不承担责任。执行与监督合二为一，等同于自我监督，监督的功能消失。具体表现在，董事会与监视会分离；稽核督察部门与经营部门分离；财务部门与审计部门分离；品管部门与生产部门分离等。中国特色的辩证应用：可以将老板的亲戚适当安排到检查监督部门，而尽量少安排到执行 部门。因为这些人虽然不会做事，找喳的功夫却可以。但一定要跟这些人强调检查监督部门没有指挥权。四、职权和职责明确对等的原则：1、职权或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。2、权力的大小必须与责任大小相对应，权力大责任小或权力小责任大，都无法使当事人正常执行其职责。中国特色的辩证应用：碰到有虚设高职位者，一定要适当修改其职位的职权与职责，将其 岗位的原有重要职权与职责高明地转嫁到实干者的职位身上。这就是中国人力资源经理的 “明修栈道，暗渡陈仓”之计。五、稳定性与灵活性兼顾原则：1、稳定性原则：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。2、灵活性原则：所建立的组织结构越灵活，这样的结构就越能充分地实现其目的。这一原则更证明，组织 结构的设计必须考虑到可能的环境因素的变化、对变化作出的各种战略以及技术等。稳定性与灵活性既是矛盾对立的，也是辩证统一的。原则上是应该在考虑稳定的基础上考 虑其灵活性。这就要求我们在设计组织结构时，既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能 产生的各种变化。六、分权与控制系统同步建设原则：分权要使结果可控，必须有控制系统辅助，可以使授权的上级放心分权，做到“用人不疑 ”，也可以防止受权者不滥用权力，保证分权能达到预期效果。特别是地域范围很广的驻外营销机构，一定要在营销总部设立控制系统，才不会出现管理失控现象。七、统一指挥与双层领导的科学应用原则：从管理的常识来看，一定要避免多头领导，做到统一指挥，但有些时候，有些特殊部门、 特殊岗位则要采用双重领导机制。1、统一指挥：个人只对一个上级汇报工作的原则贯彻得越彻底，在上级指示中发生矛盾的问题就越少， 个人对最终成果的责任感也就越大。一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。2、双重领导：在一些特殊岗位可以设置双重领导机制：即在某个部门、某个岗位上设置业务领导与行政 领导，并规定二者分工合作与协调统一。例如，办事处的财务部门就是这种类型，业务上 归总部财务中心统一管理，行政上归办事处总经理管理。八、最影响利润的部门直属最高领导人原则：在设置组织结构时，涉及到有几个高管分管各职能部门的，原则上要将最影响利润的部门 直接归最高领导者直接管理。最高领导人直接管理最影响利润的部门，才不至于顾此失彼 ，对局面失控，才能保证重要环节不出问题。九、企业文化与组织建设相配合原则：组织建设是通过一系列的分工、协作、规章制度保证组织目标的实现，但完备的组织结构 与规章制度无法全部囊括企业中的每一个行为。因此在组织设计时要根据文化特点有所倾斜。当一个企业的互相监督的文化氛围比较强时，可以适当弱化监督机构的设置；当一个企业 的执行力文化比较差的时候，要强化人力资源管理机构的设置。十、适度保持均衡的原则：一个组织的结构要保持适度的均衡，才能稳定、健康地发展，这就像一个人的身体的各个 部分要显得匀称，否则就会失去平衡，成为不健康的人。但是一个组织的结构也不可过于均衡，否则容易僵化，缺乏创新的机制。组织结构的均衡主要要考虑一下几个方面的均衡：1、业务量均衡：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。2、职权均衡：职权均衡有助于互相监督。3、势力均衡：势力均衡有助于组织稳定和健康发展。直线型组织结构直线型组织结构：最简单和最基础的组织形式。它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结 构。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。 基本定义 结构特征 管理组成 优缺点及适用性 分类 相关词条 参考资料 直线型组织结构 - 基本定义直线型组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是： (1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。 (2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。 (3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。 直线型组织结构 - 结构特征在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。车间主 任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。 车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。 厂长 （或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制 ，是一种集权式的组织结构形式。直线型组织结构 - 管理组成直线型企业组织结构是指企业由最高管理管理者至最低执行者之间的行政指挥系统架构类似于一条直线，一个下级只对一个上级负责，一个下级也只由一个上级进行管理的组织与管理结构。直线型组织结构与管理结构意味着：企业所采取的管理沟通渠道模式是纯粹的单一或多个的链型管理沟通模式。在这个管理沟通结构中，层级制度严格，一个企业员工只能与其一个上、下级进行上行、下行沟通，处于沟通链条两端的最高管理者与最低执行者只能进行单一的下行与上行管理沟通。我们可以看出，明显地，直线型企业组织结构，基本上决定了企业的管理结构也基本上是直线型管理结构，而由于管理就是沟通，因此也决定和对应了管理沟通的结构模式的基本形态是链型管理沟通渠道模式。仔细分析,直线型组织管理结构与链型管理沟通渠道模式具有以下一些基本优缺点。优点是一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。缺点是管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的信息来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。从管理理论与实践上来讲，直线型组织结构与链型管理沟通渠道模式在一定的条件下，均有其存在的合理性及优势。在人数不多的小企业或信息需要严格分层极保密的组织如小型军队中，直线型组织结构与链型沟通渠道模式可以简化管理与沟通过程，有助于产生较高的组织工作效率与效益。直线型组织结构 - 优缺点及适用性直线型组织结构的优缺点 这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。适用性 这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产