东风汽车锻造厂QCD改善报告.ppt

“qcd改善”介绍 介 绍 提 纲 一、“qcd”含义 二、哪些才是qcd改善 三、 qcd改善的目的和意义 四、 qcd工作精神和意识 五、 qcd选题方向 六、 qcd改善的工作程序 七、培训及学习观念的改变 八、kpi简介 一、“qcd”含义（1） qcd是日本汽车行业的俗语，类似中国汽车 业质量、成本、交货期的说法，但含义范围上 差异很大。 q是广义的质量产品质量、工作质量、服务 质量、开发质量、维修质量、管理质量、售后 服务质量.。 c是广义的成本象采购成本，内制成本、销 售成本、物流成本。 d是时间，也是广义的同期生产，在要求 的时间生产出需要的产品（数量、质量、交期 ）。 一、“qcd”含义（2） qcd改善工作与我们现在理解的日常管理没有 冲突但有交叉，最怕的是误解和扯皮。 东风有限公司qcd总部长三野的解释是： q：是使用户买到耐用的、无故障的、美观的、 高品质的产品； c：指用最少的资金生产出具有优良品质的产品 ，使其在市场上具有很高的性价比，具有很强的 竞争力； d：指让用户能随时随地买到满意的、品质优良 的、价格实惠的产品。 一、“qcd”含义（3） 二、哪些才是qcd改善(1) 改善：使原来的状况变得好些，部分地、在某种程度 上提高到较好、较高水平 哪些才是qcd改善？（减少步行数、降低劳动强度、 安全、质量、效率、成本海贼船、宇宙船、狗子散步） 有标准不执行不是改善；更不是课题 改善不是将以前做得事写回忆录，而是形成标准 改善必须有目的和效果对比，使情况变好必产生效益 改善是全员活动，根据复杂程度可由各级完成 二、哪些才是qcd改善(2) 三、qcd改善的目的和意义 出发点： 三现主义，数据管理 qcd改善目的 提高生产效率，提高质量， 降低内制成本，减少浪费， 形成企业制造核心竞争力 qcd改善的意义 通过导入日产的管理体系、方法和专有经验 ，在商用车制造领域实施改善，提升商用车 qcd水平，培植制造方面的核心竞争力，以实 现商用车全球前三名的目标 四、 qcd工作精神和意识（1） 四个意识 1问题意识； 2效率意识； 3改革意识; 4标准化意识. 四、 qcd工作精神和意识（2） qcd工作十二条精神 1.眼睛向内，靠挖掘潜力，提高生产效益； 2.永不自满，永无止境的进取精神； 3.任何工作总要设法找到一种最好的方法； 4.从全局出发，追求系统效益； 5.提倡协作精神，不搞单枪匹马； 6.凡事问个为什么？ 7.取得工人的理解和支持； 8.人人动脑筋，时时寻找更好的，更容易做的方法； 9.不能容忍任何形式的浪费,不放过一点一滴的节约; 10.不能以“过去一直是这样干的”为理由拒绝改进和改革； 11.活动成果一定要制定成标准； 12.无条件地按所规定的标准干自己的工作。 五、 qcd改善的方法及特点（1 ） 一、范围： 1、提高生产效益 2、降低内制成本 3、提高制造质量 4、提高设备开动率 5、提高劳动生产率 6、减少浪费 7、物流合理化 8、工艺流程合理化（路线，分工等） 9、生产性投资优化 10、其它属合理化的范围 五、 qcd改善的方法及特点（2 ） 二、开展qcd改善活动所使用的方法qcd改善方法。这 些方法很多，目前dfl是在结合dfl实际情况学习日产振兴的 先进方法，尤其是日产的“低成本改善方法”，全世界都在 学习。我厂目前推广“改善七步法”为主（注意灵活应用） ，其中包括以下思想： 步骤思想意识 现状把握三现（现场、现物、现实），数据说话细致 设定目标标杆管理（国内爱知，国外日产）挑战 要因解析5次为什么？问题摆到桌面上斟酌 研究对策多人同时拿方案，再优化创新 计划实施计划上墙，立即行动（团队推进）务实 效果确认可视化管理（动态目视管理）客观 效果巩固形成标准及按标准作业反省 五、 qcd改善的方法及特点（3 ） 三、特点： 有些工作在人的观念未转变前，是难以推进或得罪人的 qcd改善管理与其它职能部门业务管理的关系：日常管理与改善 提 高的关系或企业管理是日常的直接管理，qcd管理是监管、 督导改 善同时承担一部份新职能 选择标杆很关鍵 用数据说话，数据是qcd改善工作的依据 qcd改善的三个阶段（立项、实施、评价） 课题分三个层次 专业厂、子公司级商用车级 qcd本部级 问题不等于课题，课题不等于项目 注意问题的片面性（系统性是关键） 并不是所有的问题都是qcd改善课题，关键在于全局和竞争力 qcd改善工作的阶段性 五、 qcd改善的方法及特点（4 ） 四、日产生产方式的作业管理 q：不制造不良品 彻底实施标准作业 c：以最少的人员制造 基准时间降至最少 工程时间降至最少 实施倍率降至最少 活动人员降至最少 d：按计划制造、以最少的库存量制造 遵守生产节拍时间 推行小批量生产 工程内库存降至最低 工程间库存降至最低 s：营造能安心、不必勉强工作的作业环境 排除艰苦的作业 五、 qcd改善的方法及特点（5 ） 生产要素 人、财、物 生产的财富 产品、服务 技术 投入 转换 产出 生产率=产出/投入 管理 六、qcd改善的工作程序 一、qcd改善一般工作程序： 1、寻找问题点、课题（关键在于发现和找出问题，用直 观的、客观的，数据的证据说话、对比）。 2、分析、数据整理（哪里不好？百分比，对比差距，多 人分析列出原因和问题点,现场实测确认问题）。 3、解决对策、方案的制定（组织相关人员、部门）。 4、向上汇报提案（总裁、本部长、部长、厂长）， 确认下达改善计划。 5、执行提案（由有关部门去做，qcd部门只作支持和督导 工作）。 6、执行成果测评，若效果不好回到程序2继续工作。 7、改善成果标准化、规范化、系列化、固定化。 七、培训及学习观念的改变 ilu评价 5s安全的有效实施 参与sos标准作业书的编制 班组管理及全能素质要求，班员教育、 巡逻、作业编组及作业观察 培训方式 一人三岗，一岗三人 八、kpi简介 kpi关键绩效指标（key performance index) 我厂今年上报cv制造本部kpi共12项 方针管理 前言 l方针管理的工作 需要改善的工作方针管理要完成工作 客户意识薄弱既满足客户要求，又满足经济质 量要求共通 目标 只注重产出 只顾自己工序，不管下道 工序 3k（感觉、经验 、诀窍 ） 重视结 果 目标分散，无重点 治标不治本 忽视人性 品质第一 要把下一到工序当作客户 基于事实 重视过 程 工作内容 突出重点 源头管理 尊重人性 共同 方法 p、d，c、a过程很薄弱 往往凭经验 和感觉进 行 判断 进行pdca循环 灵活运用统计 方法，基于事实进 行判断 共同 探讨 人为，无标准 自己流、工厂流 标准化 人才培养系统化 基 石 方针管理 定义 为了完成工厂方针(企业理念、领导方针 等)和企业中长期经营计划规定的年度经营目 标，要求全厂上下按职位逐级展开方针，并 制定实现目标的措施计划，严格按计划，组 织全员参与改善的活动。 简单的说就是将企业方针贯彻至公司内部，结合大方 向，全员一致，围绕pdca循环，攻克重要课题，以达成目 标。 方针管理 l内涵 方针管理是一种实现经营方针的管理方法 方针管理不仅仅是展开目标，为了达成目标 ，还要对方策进行展开 方针管理是检验全厂上下各部门之间沟通协调的工 具 方针管理是在组织内，有计划、持续实施改善的管 理系统 方针管理是开发员工能力的手段 不但要对方策执行过程进行管理，还要对目标进行 管理 对方针完成情况要进行综合诊断 方针管理 方针管理不仅仅是展开目标，为了达成目 标，还要对方策进行展开。 方针4要素：由课题、目标值、方策、方策目标 （见下表所示） 方 针 目 标 课题 （目标名） 在经营 方针或者是领导 方针中，为了实 现目标，作为方策所表示的事项中，有本 部门必须执 行的活动，以及为了本部门或 其他部们的业务 改善，作为本部门必须执 行的事项。 目标值 在课题 中所决定的活动，在一定期间内 应该 达到的水平或者应出现的成果，多数 情况下用数字表示。 方 策 管理项目 为了达成目标，将执行活动具体化。 目标值还必须有方策目标值 ，尽量用数据明确化 方针管理 方针展开图，即：将方针目标展开，贯穿全厂 方针管理 方策、目标展开：“z”型图 方针管理 方策、目标展开“i”图 管理项目 为解决方针及实现方针的方策展开后，在 实施过程中如何对方针管理进行有效的管 理问题，提出了项目管理。 管理项目 管理项目就是对方针及实现方针的方策展 开后，确定方针、方策实施过程及最终实 施结果的评价管理办法。在管理项目中要 明确完成的进度时间、明确的目标值、评 价目标值的尺度方法、项目计划和实际业 绩差异的评价尺度及定量方法；对不能明 确定量化的项目，要明确评价、报告方法 及管理周期 管理项目 管理项目种类 管理项目按两大类别，即：结果系统（目 标管理项目）、方策系统（要因系统）分 别进行管理。 比如：把保证品质结果、成本目标、设备 完好状况等等的结果目标按“关于*的目标 管理项目”。对如何保证品质结果、如何保 证成本目标、如何保证设备完好结果等等 按“关于*方策的管理项目”来管理。也就 是说将目标值的完成情况和确保目标值的 方策执行进度情况分别进行管理 管理项目 日常管理项目、方针管理项目与要因系 统、结果系统的关系（见下表） 管理项目 管理项目注意点 领导方针是以经营的基本管理项目的改善为目标 。不仅要明确基本管理项目的基本方针，还要明 确确定具有适合的手段和方法并达到很高管理水 准的日常管理项目 在管理图表上，要可以对管理水平的高低及管理 结果进行明确的判断。如果发现结果与目标有差 异时，要对造成差异的原因进行分析，并采取必 要措施防止再次发生类似问题，并对改善结果要 标准化。 管理项目不仅要有目标值，还要有改善前的现状 值。只有充分和真实的掌握了现状情况，才可以 明确目标和方策的重要性和难易度。 诊断 就是评价和检查方针管理的方策是否合理、科 学，计划完成情况，目标是否达到，还存在什么 问题，采取的措施等等。即在推行方针管理时， 调查企业经营状况、管理是否有效以及评价方针 管理的执行情况。 诊断 诊断的的内容和方法 1、调查被诊断部门对经营方针理解了吗？如没 理解或理解有偏差，应于指导。 2、对于被诊断部门负责人所分担业务及应该改 善的项目方面，上级部门要给下级创造条件 ，并为他们提供进行有效改善的机会。 诊断 诊断的的内容和方法 3、诊断者在确认被诊断部门的方针目标完成 状况的同时，还要在方法和管理上对被诊断 部门进行明确且必要的指导，并对他们无法 解决的问题予以帮助 4、领导要亲临现场，并与被诊断部门人员进 行对话，了解他们工作的实际情况。并要和 下级充分沟通，使下级能充分理解领导意图 和方针管理的内容 诊断 诊断的目的 诊断的目标就是检查方针、方策、计划的执行情况 ，是否存在问题，审查方策的合理性，是否要对计 划、方策进行完善、修订等。在诊断的过程中必须 是正常的工作状态，不要用经特别的准备来诊断日 常管理状态。各单位迎接检查的状态所用资料全部 为日常管理资料。 诊断 诊断的作用 可有效推进计划目标的实施 有利于方针管理适用方法的传播执行 有利于全员开展方针管理学习和普及 有利于提高分析问题、处理问题的能力 如何进行kpi诊断 诊断报告说明 被诊断者报告所负责的主要kpi（目标和方策管理项目中 的主要内容）进展情况，