管理学--- 决策与计划.ppt

高 等 管 理 学 扬州大学管理学院 school of management, yangzhou university *1 第二篇 决策与计划 n本篇结构 n第五章 决策与决策方法 n第六章 计划与计划工作 n第七章 战略性计划与计划实施 date2 第五章 决策与决策方法 n第一节 决策与决策理论 n第二节 决策过程 n第三节 决策的影响因素 n第四节 决策方法 date3 第一节 决策与决策理论 一、决策的定义 n组织组织 或个人为为了实现实现 某种目标标而对对未来一定时时期内有关活 动动的方向、内容及方式的选择选择 或调调整过过程。 n管理者识别识别 并解决问题问题 以及利用机会的过过程。 n主体：管理者 n多步骤骤构成的过过程 n目的：解决问题问题 或利用机会 二、决策的原则则 n满满意原则则，而非最优优原则则（为为什么？） n全部信息有限信息 n全部方案有限方案 n全部结结果有限结结果 三、决策的依据 n信息 date4 n四、决策理论 一、古典决策理论论（规规范决策理论论） n1950年以前盛行 n基于经济经济 人假设设 n最优优决策原则则 n完全理性 n目的：为组织获为组织获 取最大的经济经济 利益 n忽略非经济经济 因素的作用 二、行为为决策理论论 n始于1950年代 n满满意性原则则 n有限理性 n强调调非经济经济 因素 n个人行为为表现现，如态态度、情感、经验经验 和动动机等 n把决策视为视为 一种文化现现象 三、当代决策理论论 n决策贯贯穿于整个管理过过程，决策程序就是整个管理过过程 n决策过过程： n情报报活动动 n设计设计 活动动 n抉择择活动动 n审查审查 活动动 date5 第二节 决策过程 n决策过程一般包括以下几个步骤： n识别机会 n明确目标 n拟定方案 n筛选方案 n执行方案 n评估效果 date6 第三节 决策的影响因素 n一、环境因素 n 环境的稳定性程度 n 市场结构 n 买卖双方在市场上的地位 n二、组织自身因素 n 组织文化 n 组织的信息化程度 n 组织对环境的应变模式 date7 n三、决策问题的性质 n 问题的紧迫性 n 问题的重要性 n四、决策主体日的因素 n 个人对待风险的态度 n 个人能力 n 个人价值观 n 决策群体的关系融洽程度 date8 第四节 决策方法 n一、定性决策方法 n面对信息不完全的决策问题；与人们的主观 意愿关系密切的决策问题；定量技术难以解 决的复杂决策问题。 n1.集体决策方法 n包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技 术等 n2.有关活动方向的决策方法 n经营单位组合分析法、政策指导矩阵分析法 date9 经营单位组合分析法波士顿矩阵 n主要介绍经营单位组合分析法 n基本思想 n2个以上经营单位；相互区分的产品-市场片 ；为每个经营单位确定方向。 n标准 n相对竞争地位和业务增长率 n基本解释（下图） date10 明星幼童 金牛瘦狗 高 低 高低 业务增长率 相对竞争地位 波士顿矩阵法 date11 n二、定量决策方法 n（一）确定型决策方法 n决策者确切地知道自然状态的发生，每个方 案只有一个确定的结果，方案的选择取决于 各个方案结果的比较。 n线性规划、非线性规划、动态规划、量本利 分析法等。 n下面介绍量本利分析法（线性规划将在运 筹学课程中讲，这里不讲。） date12 量本利分析法 n基本思想：根据产销量、成本和利润三者之间的内在 联系，建立相关的函数关系，依次进行预测 n基本公式：利润=销售收入成本 n =销售量*单价成本 n关于成本： n根据成本习性分类：变动成本和固定成本。随产量变 化 而变化的成本称为变动成本，在一定规模条件下 ，不随产量增减变化的成本称为固定成本。单位变动 成本，即消耗在每一个产品上的变动成本，它是不变 的，而单位固定成本是不断下降的。 n设产量为q，单位变动成本为v，固定总成本为f，单 位售价p，利润为b，则有 n b=qp-(qv+f) n即 b=（p-v）q-f date13 n判断： n当b等于0，即q*=f/（p-v）时，不亏不赢； n当b大于0，即q大于q*时，赢利； n当b小于0，即q小于q*时，亏损。 nq*=f/（p-v）时的产量称为平衡点产量 n例：某企业拟生产一种新产品投放市场，经 分析，固定成本为500万元，单位变动成本为 1000元，市场售价为2000元。则 n1）平衡点产量为多少？ n2）当产量为6000件时，盈利为多少？ n3）当要求盈利率为20%时，企业应生产多少 件？ date14 n（二）风险型决策 n自然状态不止一种，决策者不能知道哪些自然状态会 发生，只能知道有多少种自然状态及每种自然状态发 生的概率。 n常用方法决策树 n基本符号 n决策结点 n状态结点 n决策分支 n状态分支 n状态末梢 date15 n绘制决策树：遵循从左向右，即从决策结点状态结 点状态末梢的方向绘制。 n计算：遵循从右向左的原则，逐级计算期望值。 n例子 n某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测 产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种 方案可供企业选择： n方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销 路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20 万元，服务期为10年。 n方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年可 获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务 期为10年。 n方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资 200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。 n试选择方案 date16 解：（1）绘制决策树 date17 n（2）计算期望值 ne1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 万元 ne2=0.740+0.330 10-140=230万元 n e4=957-200=465万元 n e5=407=280万元 ne3=(0.7403+0.7465+0.33010)- 140=359.5(万元) n（3）优选 n比较e1，e2，e3选择方案3为最好。 date18 n（三）不确定型决策方法 n不稳定条件下进行的决策。决策者可能不知道有多少 种自然状态，也不能知道每种自然状态发生的概率。 n乐观准则： n大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大 损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。 n悲观准则： n小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损 益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。 n后悔值准则： n大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值 ，列出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态 下后悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案 为合理方案。 date19 n后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由 于未采限最好的行动方案，失去了取得最大 收益的机会而造成的损失。 n后悔值=该自然状态下最大损益值-相应损益 值 date20 n例，某企业有三种新产品待选，估计销路和 损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、 悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案 。 n试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则 选择最优的产品方案。 状 态甲产品乙产品丙产品 销 路 好409030 销路一般204020 销 路 差-10-50-4 date21 n解：乐观准则：（大中取大） n 悲观准则： （小中取大） date22 n计算后悔值 状 态甲产品乙产品丙产品 销 路 好40(50)90(0)30(60) 销路一般20(20)40(0)20(20) 销 路 差-10(6)-50(46)-4(0) date23 第六章 计划与计划工作 n第一节 计划的概念 n第二节 计划的类型 n第三节 计划的层次体系 n第四节 计划编制过程 date24 第一节 计划的概念 n名词：计划是指用文字和指标等形式所表述 的，组织以及组织内不同部门和不同成员， 在未来一定时期内，关于行动方向、内容和 方式安排的管理文件。 n动词：计划是确定未来目标，及其实现目标 预先进行的行动安排。即在时间和空间两个 维度上进一步分解任务和目标，选择任务和 目标实现方式，进度规定，行动结果的检查 与控制等。 date25 n计划工作是对决策所确定任务和目标并对选 好目标提供一种合理实现方法。 正如哈罗德孔茨所言，“计划工作是一座桥梁 ，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连 接起来，以克服这一天堑。” date26 计划必须清楚地确定和描述这些 内容： what做什么？目标标与内容。 why为为什么做？原因。 who谁谁去做？人员员。 where何地做？地点。 when何时时做？时间时间 。 how怎样样做？方式、手段。 date27 n计划的性质 n计划工作是为实现组织目标服务的 n计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导 和控制等职能活动的基础 n计划工作具有普遍性和秩序性 n计划工作要追求效率 date28 第二节 计划的类型 date29 第三节 计划的层次体系 date30 第四节 计划编制过程 date31 第七章 战略性计划与计划实 施 n第一节 远景和使命陈述 n第二节 战略环境分析 n第三节 战略选择 n第四节 计划实施 date32 第一节 远景和使命陈述 一、远远景和使命 远远景(vision)：企业业未来将成为为什么样样子？ 使命(mission)：企业业的任务务是什么？企业业的业务业务 是 什么？ 一个完整的远远景陈陈述应该应该 包括： 企业业的价值观值观 、经营经营 理念； 10-30年的远远大的、富有挑战战性的目标标； 对对目标标达成后的企业业描述。 价值观值观 和经营经营 理念超越单单个领导领导 人层层次、单单个产产品 层层次、也不会随着管理理论论的变变化而变变化。 date33 n一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、 用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本 技术。 n一项使命陈述： n对企业进行定义并表明企业的追求； n内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企 业有创造性的增长； n将本企业与其他企业相区别； n可作为评价现时及将来活动的基准体系； n叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。 date34 二、远景陈述 核心意识识形态态 core ideology 核心价值观值观 core values 核心目的 core purpose 想象的远远大未来 envisioned future 远远大目标标 10-to-30-year bhag 生动动描述 vivid description date35 1.核心意识形态(core ideology) n核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征 超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理 理论变迁，以及超越个体领导人。 n（core ideology defines the enduring character of an organization a consistent identity that transcends product or market life cycles, technological breakthroughs, management fads, and individual leaders. ） n核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。 n（core ideology provides the glue that holds an organization together through time.） date36 核心价值观核心价值观 core valuescore values n核心价值观是组织本质的、持久的主义。 ncore values are the essential and enduring tenets of an organization. n核心价值观不需要外在的正当化，它们对组 织内部具有内在的价值和意义。 nthey require no external justification, they have intrinsic value and importance to those inside the organization. date37 核心价值观是组织本质的、持久的主义 * * 索尼公司索尼公司 提升日本文化和民族地位 做先锋锋者，不追随别别人，做不可能的事 鼓励个人能力和创创造性 * *sony:sony: being a pioneer, not following others, doing the impossible; encouraging individual ability and creativity. date38 * *walt disney:walt disney: nurturing and promulgation of “wholesome american values”; * * 迪斯尼公司迪斯尼公司 不要玩世不恭 培育和宣传传健康的美国价值观值观 创创新，梦想和想象 对对一致性和细节细节 狂热热地关注 保护护和控制迪斯尼魅力 no cynicism; creativity, dreams, and imagination; fanatical attention to consistency and detail; preservation and control of the disney magic. date39 核心目的核心目的 core purposecore purpose n核心目的是组织存在的理由，而非组织目标 或经营策略。 n所有有效的目的都反映人们为企业工作的理 想动机。 n核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾 客，它要抓住组织的灵魂。 date40 核心目的是组织存在的理由 索尼公司索尼公司 体验为公众利益而提高和应用技术的快乐 to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public 迪斯尼公司迪斯尼公司 使人幸福 to make people happy date41 n n 麦肯锡咨询公司麦肯锡咨询公司 n帮助领先公司和政府更加成功 nto help leading corporations and governments be more successful n n 耐克公司耐克公司 n体验竞争、胜利和击垮对手的快乐感受 nto experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors n n 沃玛特沃玛特 wal-martwal-mart n给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会 nto give ordinary folk the chance to buy the same thingsas rich people date42 2.想象的未来 (envisioned future) n一方面，想象的未来向人们传递着真实： 看 得见的、生动的和真正的东西。 non the one hand, envisioned future conveys concreteness something visible, vivid, and real. n另一方面，想象的未来包含时间和不能实现 的：梦想、希望和抱负。 non the other hand, envisioned future involves a time yet unrealized with its dreams, hope, and aspirations. date43 远景层次的目标：远景层次的目标：10-3010-30年目标年目标 （vision-level bhag: 10-to-30-year goalvision-level bhag: 10-to-30-year goal） nbhag: big , hairy, audacious goal n企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30 年目标 。 n真正的bhag是清楚的和令人注目的，它是 人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化 剂。 date44 四种制定四种制定bhagbhag的方法的方法 (1) (1) 定量法定量法 到2000年底成为1250亿美元的公司 (2) (2) 定性法定性法 汽车民主化 成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司 (3)(3)击垮对手法击垮对手法 打垮阿迪达斯 击垮雅马哈 (4) (4) 角色定位法角色定位法 20后公司像hp今天这样受人尊敬 成为美国西部的哈佛 date45 生动的描述生动的描述 (vivid (vivid description)description) n想象的未来需要生动的描述，即实现bhag 后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具 体的描述。 n把远景从文字转化为图画。 date46 三、使命陈陈述 使命陈陈述必须须要平衡顾顾客、股东东、员员工和社 会四满满意。 顾顾客的存在是企业业生存之本，而股东东、员员工 、社会的支持则为则为 企业业运行提供了良好的基 础础。 从长长期来看，“四满满意”各主体之间间不存在优优 劣、先后的排序，只反映了同一问题问题 的不同 角度，战战略决策者必须给须给 予平衡考虑虑。 date47 使命陈陈述的九要素: (1)用户户(customers)：公司的用户户是谁谁？ (2)产产品或服务务(products or services)：公司 的主要产产品或服务项务项 目是什么？ (3)市场场(markets)：公司在哪些地域竞竞争？ (4)技术术(technology)：公司的技术术是否是最新 的？ (5)对对生存、增长长和盈利的关切(concern for survival, growth, and profitability)：公司 是否努力实现业务实现业务 的增长长和良好的财务财务 状况 ？ date48 n(6)观念(philosophy)：公司的基本信念、价 值观、志向和道德倾向是什么？ n (7)自我认知(self-concept)：公司最独特的 能力或最主要的竞争优势是什么？ n (8)对公众形象的关切(concern for public image)：公司是否对社会、社区和环境负责 ？ n(9)对雇员的关心(concern for employees) ：公司是否视雇员为宝贵的资产？ date49 第二节 战略环境分析 天 一般环环境 行业环业环 境 竞竞争对对手 企业业自身 知天知地 知利危 知彼知己 识长识长 短 扬长扬长 避短 趋趋利避害 满满足顾顾客 目标标市场场 地 彼 己 顾顾客 深谙顾谙顾 客 date50 一、 宏观环观环 境研究(pest模 型) npolitical factors：政治因素 economic factors ：经济经济 因素 ecological factors : 生态态因素 social-cultural factors：社会文化因素 technological factors：技术术因素 date51 二、 行业结业结 构研究 n制定战战略的本质质是应对竞应对竞 争。 the essence of strategy formulation is coping with competition. 很容易把竞竞争看得过过窄和过过于悲观观。 it is easy to view competition too narrowly and too pessimistically. 产业产业 中竞竞争强度既不是偶然的也不是坏运。 the intensity of competition in an industry is neither a matter of coincidence nor bad luck. 产业产业 中竞竞争植根于其基本的经济结经济结 构，并且超出现现 有竞竞争者行为为。 rather, competition in an industry is rooted in its underlying economic structure and goes well beyond the behavior of current competitors. date52 n一个产业产业 内的竞竞争态势态势 取决于五种基本竞竞争 力量。 the state of competition in an industry depends on five basic competitive forces. 这这五种力量的合力决定了该产业该产业 的最终终利润润 潜力。 the collective strength of these forces determines the ultimate profit potential in the industry. 并非所有的产业产业 具有相同的利润润潜力。 not all industries have the same potential. date53 产业产业 分析的目的 理解产业结产业结 构如何驱驱使竞竞争，从而决定产业产业 利润润水平。 to understand how industry structure drives competition, which determines the level of industry profitability 评评价产业产业 吸引力。 to evaluate industry attractiveness 理解产业结产业结 构的改变变如何影响未来的利润润率。 to consider how changes in industry structure may influence future profitability 识别识别 改变产业结变产业结 构的机会。 to identify opportunities to change industry structure date54 产业结产业结 构分析的古典模型 集中度 许多企业一些企业少数几家一个企业 进进入和退出壁垒垒 产产品差异性 信息 无壁垒显著壁垒高壁垒 同质产 品异质产 品 完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得 完全竞竞争垄垄断竞竞争寡头垄头垄 断完全垄垄断 date55 五力模型 (five forces model) 替代威胁胁 threat of substitutes 产业产业 内现现有竞竞争对对手 industry competition and rivalry 供应应商谈谈价能力 bargaining power of suppliers 买买方谈谈价能力 bargaining power of buyers 新进进入者威胁胁 threat of new entrants date56 1.入侵者研究 某一行业业被入侵的威胁胁大小取决于行业进业进 入障碍，行业产业产 品价格水平，行业对业对 入侵者的报报复能力以及入侵者对报对报 复 的估计计。 影响行业进业进 入障碍的因素主要有： 规规模经济经济 。 产产品差别别化。 转转移成本。 资资本需求。 在位优势优势 。 政府政策。 影响行业报业报 复能力的因素主要有： 行业业的所处处的发发展阶阶段。 行业业的集中程度。 行业业的退出障碍。 date57 影响入侵者对报对报 复估计计的因素主要有： 行业过业过 去对对入侵者的行为为反应应 入侵者对对自身能力的估计计 行业进业进 入扼制价格： 行业进业进 入扼制价格是指入侵者设设想克服进进入壁 垒垒及其遭到报报复的风险风险 恰好为为入侵带带来的潜在 报报酬所平衡时时的价格水平。进进入扼制价格依赖赖 于入侵者对对未来的而不是对现对现 在条件的预预期。 如果行业现业现 行价格水平高于进进入扼制价格，则则 入侵者预计预计 入侵将有利可图图。所以说说，行业业的 定价水平是影响入侵威胁胁的重要因素之一。 date58 2.替代品生产产商研究 分析替代品生产产商的分析主要包括两个内容 ：第一，判断哪些产产品是替代品？第二，判 断哪些替代品可能对对本企业经营业经营 构成威胁胁？ 在判断威胁胁最大的替代品时时，应应特别别重视视以 下两类类替代品研究：那些容易导导致价格（总总 成本）改善的替代品，那些现现行盈利率很高 的替代品。 date59 3.买买方研究 讨讨价还还价能力影响因素主要有： 买买方是否大批量或集中购买购买 ？ 买买方这这一业务业务 在其购买额购买额 中的份额额大小？ 产产品或服务务是否具有价格合理的替代品？ 买买方面临临的购买转购买转 移成本大小？ 本企业业的产产品、服务务是否是买买方在生产经营过产经营过 程中 的一项项重要投入？ 买买方是否采取“后向一体化”的威胁胁？ 买买方行业获业获 利状况。 买买方对产对产 品是否具有充分信息？ date60 4.供应应商研究 讨讨价还还价能力影响因素主要有： 要素供应应方行业业的集中化程度。 要素替代品行业业的发发展状况。 本行业业是否是供方集团团的主要客户户？ 要素是否是该该企业业的主要投入资资源？ 要素是否存在差别别化或转转移成本是否低？ 要素供应应者是否有“前向一体化”的威胁胁？ date61 5.现现有竞竞争者研究 现现有竞竞争者竞竞争激烈，当： 大量且力量均等的竞竞争者； 低的产业产业 增长长速度； 高固定或库库存成本； 产产品缺乏特色或无转转移购买购买 成本； 生产产能力仍在大幅度增加； 形形色色的竞竞争对对手； 高战战略利益相关性； 高退出障碍。 date62 退出障碍： 耐用且专专有的资产资产 ； 高固定的退出成本； 战战略性退出障碍； 信息障碍； 管理或心理障碍； 政府和社会的障碍； 资产处资产处 理机制。 date63 三、竞争对手研究 date64 四、自己分析 date65 五、顾顾客研究 1、顾顾客价值评值评 价 (1)顾顾客价值值 顾顾客价值值=效益/成本。 降低顾顾客成本/降低顾顾客失败风险败风险 提高顾顾客的效益 (2)买买方价值链值链 (3)与顾顾客对话对话 通过过与用户户的对话对话 ，为为具有特定功能以特定价格提供 的产产品精确定义义价值值。 date66 (4)了解真正买买方 使用者不一定是真正买买方。 付款人不一定是真正买买方。 销销售渠道也可成为为自主的决策方。 (5)研究购买标购买标 准 使用标标准：产产生于企业业价值链值链 与买买方价值链值链 之间间的联联系 产产品质质量、特性、交货时间货时间 、应应用工程支持 信号标标准：产产生于价值值信号，或买买方推测测或判断供应应商的实际实际 价 值值使用的方法 信誉或形象；累积积的广告；产产品重量和外观观；包装和标签标签 ；外观观及设备设备 尺寸；从业时间业时间 ；安装基础础；顾顾客清单单； 市场场份额额；价格(当价格意味着质质量时时)；母企业业状态态(规规模 、财务稳财务稳 定性等)；对买对买 方企业业高层层管理的可见见性。 (6)降低顾顾客成本 (7)提高买买方效益 date67 2. 顾顾客选择选择 (1)顾顾客素质评质评 价四标标准 相对对于企业业能力的购买购买 需求； 增长长潜力； 结结构地位； 固有的谈谈价能力 运用这这种谈谈价能力要求低价的倾倾向 服务务成本 (2)顾顾客选择选择 与战战略 顾顾客选择选择 的基本战战略原则则是按上面列出的标标准 寻寻求最佳顾顾客并向他们们推销产销产 品； 选择选择 最佳客户户必须须在四种标标准与企业业相对对其竞竞 争对对手的实实力间进间进 行平衡。 date68 第三节 战略选择 n战略的类型 n战略选择的原则 date69 收缩战缩战 略 剥离战战略 清算战战略 企业业防 御战战略 成长战长战 略i: 核心能力企业业内扩张扩张 一体化战战略: 前向/后向/横向 多元化战战略: 同心/横向/混合 加强型战战略: 市场场渗透,市场场/产产品开 发发 成长战长战 略ii: 核心能力企业业外扩张扩张 战战略联联盟; 虚拟拟运作; 出售核心产产品 企业业成 长战长战 略 成本领领先 特色优势优势 目标标集聚 企业业基 本战战略 姿态态 战战 略 类类 型 date70 企业选择产业业选择产业 内一种或一组细组细 分市场场 ，并量体裁衣使其战战略为为他们们服务务而 不是为为其它细细分市场场服务务。 目标标 集聚 企业业力求就顾顾客广泛重视视的一些方面 在产业产业 内独树树一帜帜。它选择选择 被产业产业 内 许许多客户视为户视为 重要的一种或多种特质质 ，并为为其选择选择 一种独特的地位以满满足 顾顾客的要求。 特色 优势优势 企业业强调调以低单单位成本价格为为用户户提 供标标准化产产品，其目标标是要成为为其产产 业业中的低成本生产产厂商。 成本 领领先 基本 战战略 定义义战战略分类类 date71 企业获业获 得与自身生产产同类产类产 品的竞竞争 对对手的所有权权或加强对对他们们的控制。 横向 一体 化 企业获业获 得供应应商的所有权权或加强对对他 们们的控制。 后向 一体 化 企业获业获 得分销销商或零售商的所有权权或 加强对对他们们的控制。 前向 一体 化 一体 化战战 略 定义义战战略分类类 date72 企业业增加新的，与原有业务业务 不相关的 产产品或服务务。 混合 多元 化 企业业增加新的，但与原有业务业务 相关的 产产品与服务务。 同心 多元 化 多元 化战战 略 定义义战战略分类类 date73 企业业通过过改进进或改变产变产 品或服务务而提 高销销售。 产产品 开发发 企业业将现现有产产品或服务务打入新的区域 市场场。 市场场 开发发 企业业通过过加强市场营销场营销 ，提高现现有产产 品或服务务在现现有市场场上的市场场份额额。 市场场 渗透 加强 型战战 略 定义义战战略分类类 date74 企业业将价值值活动动集中于自己少数优势优势 方面，产产出产产品或服务务，并将产产品或 服务务通过过市场场交易出售给给其他生产产者 作进进一步的生产产加工。 出售 核心 产产品 企业业通过过合同、参少数股权权、优优先权权 、信贷贷帮助、技术术支持等方式同其他企 业业建立较为稳较为稳 定的关系，从而将企业业 价值值活动动集中于自己优势优势 方面，其非 专长专长 方面外包出去。 虚拟拟 运作 企业业与其他企业业在研究开发发、生产产运 作、市场销场销 售等价值值活动进动进 行合作， 以相互利用对对方资资源。 战战略 联联盟 成长长 战战略 ii： 即核 心能 力企 业业外 扩张扩张 定义义战战略分类类 date75 企业为实现业为实现 其有形资产资产 价值值而将公司 资产资产 全部或分块块出售。 清算 战战略 企业业出售分部、分公司或任一部分，以 使企业摆业摆 脱那些不营营利、需要太多资资 金或与公司其他活动动不相适宜的业务业务 。 剥离 战战略 通过过减少成本和资产对资产对 企业进业进 行重组组 ，以加强企业业所具有的基本的和独特的 竞竞争能力。 收缩缩 战战略 防御 战战略 定义义战战略分类类 date76 一种先发发制人的战战略 持续资续资 本投资资和良好融资资能力 能够够大规规模化的生产产技能 对对工人严严格监监督 低成本的分销销系统统 结结构和责责任分明的组织组织 严严格以定量目标为标为 基础础的激励制度 严严格的成本控制和经经常、详细详细 的控制报报告 总总成 本领领 先战战 略 基本原则则战战略 date77 既可以是先发发制人，也可以是后发发制人的战战略 强大的生产营销产营销 能力 敏锐锐的创创造性鉴别鉴别 能力 很强的基础础研究能力 质质量或技术术上具有领领先的公司声誉 悠久的传统传统 或独特的业务组业务组 合 在研发发、产产品开发发和市场营销场营销 部门门之间间的密切协协作 重视视主观评观评 价、创创新精神，而不仅仅以定量指标为标为 基础础的 激励制度 轻轻松愉快的工作环环境和企业业文化，吸引高技能人才 特色 优势优势 战战略 基本原则则战战略 date78 一种具有自我约约束能力的战战略 公司的实实力不足以其在产业产业 内更广范围围内竞竞 争 公司能够够以更高的效率、更好的效果为为某一 狭窄的战战略对对象服务务，从而超过过在更广阔阔范 围围内竞竞争对对手 针对针对 成本或特色不同目标标，相应应地对对上述原 则组则组 合 目标标 集聚 战战略 基本原则则战战略 date79 企业现业现 在利用的销销售商或成本高昂、或不可 靠、或不能满满足企业业需要 可资资利用的高质质量销销售商数量很有限 企业业所在行业业明显显快速增长长或预预期快速增长长 企业业具有销销售自己产产品所需的资资金和人力资资 源 稳稳定的生产对产对 企业业十分关键键 现现在利用的经销经销 商或零售商有丰厚的利润润 前向 一体 化 基本原则则战战略 date80 企业现业现 在利用的供应应商或成本高昂、或不可 靠、或不能满满足企业业需要 可资资利用的供应应商数量少且需求方数量多 企业业所在行业业明显显快速增长长或预预期快速增长长 企业业具有自己生产产原材料所需的资资金和人力 资资源 原材料价格稳稳定和供货稳货稳 定对对企业业十分关键键 现现在利用的供应应商有丰厚的利润润 企业业需尽快地获获取所需资资源 后向 一体 化 基本原则则战战略 date81 企业业所在行业业目前较较零散，但具备备集中的基 本经济经济 条件 企业业在一个成长长的行业业中进进行竞竞争 规规模扩扩大有利可图图 企业业具备备管理更大的组织组织 的能力 竞竞争者由于管理原因或资资源限制而停滞不前 横向 一体 化 基本原则则战战略 date82 企业业所在行业业增长长或缓缓慢、或为为零 增加新的却相关的产产品将会显显著地促进现进现 有 产产品的销销售 企业业有能力提供具有竞竞争力的新的、相关产产 品 新的但相关的产产品需求和生产产的季节节性正如 与现现有产产品具有互补补性 企业现业现 有产产品处处于产产品生命周期的衰退期 企业拥业拥 有强有力的管理队队伍。 同心 多元 化 基本原则则战战略 date83 增加新的不相关的产产品可显显著地增加现现有产产 品的盈利 企业业所在行业业属于高度竞竞争或停止增长长的行 业业，其表象为为低产业产业 盈利和低投资资回报报 企业业可以利用现现有销销售渠道销销售新产产品 新产产品的生产产与销销售波动动与企业现业现 有产产品的 正好互补补 横向 多元 化 基本原则则战战略 date84 企业业的主营业务产业处营业务产业处 于成熟或衰退期 企业拥业拥 有增加业务业务 所需的资资金和管理人才 企业业有机会收购购不相关但发发展前景良好的企 业业 购购并来的企业业与企业业存在资资金上互补补性 避免反垄垄断法指控 混合 多元 化 基本原则则战战略 date85 企业业特定产产品与服务务在目前市场场中还还未达到 饱饱和 现现有顾顾客对产对产 品的使用率还还可以明显显提高 在整个产业产业 的销销售额额增长时长时 主要竞竞争对对手的 市场场份额额却在下降 产业历产业历 史显显示，销销售额额与营销费营销费 用高度正相 关 规规模的提高可以带带来很大的竞竞争优势优势 市场场 渗透 基本原则则战战略 date86 企业业可以获获得新的、可靠的、高质质量的且经经 济济的销销售渠道 企业业在所经营经营 的领领域极其成功 存在未开发发或未饱饱和的市场场 企业拥业拥 有扩扩大经营经营 所需的资资金和管理人才 企业业存在过过剩的生产产能力 企业业所经营经营 的主业业属于区域扩张扩张 型或全球化 的产业产业 市场场 开发发 基本原则则战战略 date87 企业拥业拥 有成功的但处处于产产品生命周期中成熟 阶阶段的产产品 企业业所在行业业属于快速发发展的高技术术行业业 竞竞争对对手实实施竞竞争性定价 竞竞争对对手不断进进行产产品开发发 企业拥业拥 有实实力强的研究与开发发能力 产产品 开发发 基本原则则战战略 date88 合作对对手的价值值活动动比自己做得更好，而这这 些价值值活动动是企业业需要的 企业业已经经建立了保护护自己核心能力的壁垒垒 企业业自己单单独进进行某价值值活动动的风险风险 太大 某些价值值活动动具有较较高的外部性，且易被对对 手模仿，从而难难以专专有 3c：兼容(compatibility)；能力 (competency)；承诺诺(commitment)。 战战略 联联盟 基本原则则战战略 date89 进进行一体化经营经营 增加了企业经营业经营 的成本，且降 低了经营经营 灵活性 行业业技术进术进 步迅速，产产品生命周期短 企业业有能力保持核心产产品的行业领业领 先地位 企业业核心产产品具有较较高的附加值值 企业业核心产产品在行业业生产产中具有关键键地位 出售 核心 产产品 基本原则则战战略 date90 企业业具有明显显而独特的竞竞争优势优势 ，但在一定 时时期内并未充分发挥发挥 其优势优势 企业业在特定行业业的竞竞争中属于弱者 企业业绩业业绩 持续续一段时间较时间较 差 企业业管理出现现失误误 企业业已迅速地发发展成为为大型企业业，从而需要 大规规模地改组组 收缩缩 战战略 基本原则则战战略 date91 公