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职位价值评估系统 一、职位价值评估的意义 二、职位价值评估的方法 三、职位评估系统使用介绍 目 录 什么是价值 对社会的贡献 对公司的贡献 对部门的贡献 体现公司价值 体现部门价值 体现个人价值 价值即是贡献衡量的尺度，也是薪酬支付的尺度！ 什么是职位价值评估 职位价值评估，又称职位评价，或职位评估，是使用统一的、合理 的、事先确定的规则和标准，对两位的责任大小、工作过程、所需资 格条件等特性来进行评价，使职位之间有对比的基础，以确定职位相 对价值的过程。 职位价值评估的理论假设是对于不同性质的工作职位，无论职位 的工作内容是否相同，都可以通过对比职位背后所隐含的付酬因素， 确定它们的相对价值，并据此确定职位薪酬。 为什么要进行职位价值评估 职位分析职位评估人力资源管理 职位价值评估是建立企业职位管理、薪酬管理以及职业生涯管理的可靠基础！ 职位价值评估的目的 职位评估是对一个组织内部所有职位的相对价值以理性和公允的态度进行系统的分析和判定。 基于每个职位的工作职责、工作过程和对组织的贡献，来确定各职位的相对价值等级。 改变官僚体制 等级观念 不同职位对于 企业的价值将 不再通过职位 名称和职位层 级来体现，而 是通过与薪酬 相对应的职级 和职档来体现 改变官僚体制 等级观念 不同职位对于 企业的价值将 不再通过职位 名称和职位层 级来体现，而 是通过与薪酬 相对应的职级 和职档来体现 合理的职位 价值评判 在企业内部采用 统一的标准对职 位价值进行衡量 ，体现企业内部 的职位体系公平 性，并使职位之 间的可比性得到 量化。 改变官僚体制 等级观念 不同职位对于 企业的价值将 不再通过职位 名称和职位层 级来体现，而 是通过与薪酬 相对应的职级 和职档来体现 薪酬水平的 确定依据 职位体系所体 现的不同职位 对于企业的价 值和职位之间 的价值差异是 企业决定薪酬 水平所参考的 关键因素。 公司什么时候需要进行职位价值评估？ 发展阶段转型期 战略调整 并购或重组 失去公平性 公司在不同的发展阶段转变过程中，其内部 的职位相对价值会有所变化，因此，一般会对 职位价值进行重新评估 由于公司的战略发生调整或者组织结构发生 变化，公司内部职位的相对价值将发生变化， 因此需要进行职位评估 几个公司并购或重组后，原先几个公司的薪 酬体系各不相同，因此有必要进行职位评估， 实现公司各职位薪酬的内部公平 公司原有的薪酬策略已经失去内部或外部公 平性，制约组织健康发展，需要重新评估职位 价值，以保证薪酬体系的内外部公平 职位价值评估的结果 一、职位价值评估的意义 二、职位价值评估的方法 三、ape使用介绍 目 录 职位评估的两个方向 职位评估方法介绍 职位评估的前提 p 职位评估的原则 评估的是职位，而不是任职者本人 评估的是职位的状态，即满足职位描述中的体现的内容和产出要求的 状态 考虑职位上通常的情景（98%的时间所发生的情况），而非特殊情况 评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等 根据工具中的定义客观判断，避免对某些描述可能有的预先的偏见 评估过程中保持标准尺度一致性原则 p 职位评估的基础 评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置 评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解 评估者了解所评估职位要达成目标所需要的过程能力要求 职位评估的主要步骤 岗位分析 标准岗位建立 评估小组成立 内部评分 专家评审 职位价值评估的结果 职位价值结果与薪酬水平相互对应 一、职位价值评估的意义 二、职位价值评估的方法 三、职位评估系统使用介绍 目 录 职位价值评估工具借鉴国外工具，并针对其不足，结合国 内企业特点做了改进 职位评估系统简介 ape2009首先通过资产规模、总收入、员工人数和所在行业将所有的公 司分为15个等级，在确定公司级别之后再进行职位价值评估。职位价值评 估包括5个因素、10个维度、255个衡量等级，总分3100分，最多可分为33 个等级。 在职位评估的5个因素中存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡 性，并且减少主观因素的影响。 职位评估系统的突出优势 一、能够合理量化高端职位之间的职位价值差距 二、能够区分技能型员工之间的职位价值差距 使用某评估工具，此公司最高职级为20级，高层之间职级差距为1级，高 端职位的散点图都在回归线之上，不能真实反应实际水平 使用ape评估职位，此公司最高职级为22级，高层之间职位差距为2级，高 端职位的散点图都在回归线左右，较好反应实际水平 二、区分是否是技能型员工 评估理论模型（ipo模型） 职位价值=职位要求（input）+工作过程（process）+职位贡献 （output） 职位评估顺序： 一、界定公司级数 二、选择是否为技能型员工 三、ape2009职位评估工具评估因素 ape2009各因素评估维度 因素一：影响 【因素定义】 p “影响”指职位工作结果对实现单位目标的贡献程度。 p “影响”的范围是向上的，即组织/公司负责人的影响在集团层面， 团队负责人的影响在部门层面。 p “影响”程度可采用逆向思维的方法进行判断，即本职位工作失误 会造成什么程度的影响。 【涵盖维度】 p 影响范围 p 影响程度 因素一：影响 p 维度一：影响范围 相同职位：指为完成某单一任务的组织，一般来说这个组合是 本地化的，如生产部门中同一工序上的人员组合，同一地区销 售人员的组合。 团队：指为完成某特定任务的组织，包括不同的职位分工，一 般来说这个组合可以是不同地区的组合。如不同地区的销售人 员在一起的组合，薪酬人员和绩效人员在一起的组合。 部门：有独立职能目标的单位，可能包括多个团队，如人力资 源部 组织/业务单元：可以独立开展业务运营的利润中心，例如公司 /事业部。 集团：指包括多个组织或业务单元的公司 因素一：影响 p 维度二：影响程度 间接：不直接影响单位的业绩目标的完成。 直接：对单位的业绩目标有直接的影响。 影响程度：影响程度由低到高依次为：微弱、较弱、一般、较 强、强烈、深远。 颠覆性影响：对单位影响最大的人 影响程度的层级表述如下： 因素二：创新 【因素定义】 p “创新”指本职位为了解决问题所需要具备的创造能力。评价时首 先确定对职位期望的创新要求，然后判断该创新要求的复杂程度 p 随着工作内容的增加，职位对创新的要求就会越高 p 随着工作挑战性的增大，其创新的难度也在急剧增大 【涵盖维度】 p 创新要求 p 创新难度 因素二：创新 p 维度一：创新要求 创新要求是指职位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改 、创造的能力，这是对职位长期稳定的要求。 重复性的：任职者的工作对象（或解决方案）是已被全部清晰界定的 模式化的：任职者的工作对象（或解决方案）是已被大部分清晰界定的 适应性的：任职者的工作对象（或解决方案）是可以清晰界定的，但需 要有一定的灵活性以保证工作的效果 多样性的：任职者的工作对象（或解决方案）是难以清晰界定的，要考 虑多方利益关系 全局性的：任职者的工作对象（或解决方案）是无法清晰界定的，要考 虑所有利益方的关系 因素二：创新 p 维度二：创新难度 创新难度是指职位任职者创新的时候，需要解决问题的难度情况 遵守：严格按照既定的制度规则工作 检查：严格按照既定的制度规则工作，但有一定完成难度 修改：按照制度/流程工作，对不适合的环节进行改正