电信KPI方案.ppt

cte/020114/sh-kpitraining 机密 kpi培训 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 cte/020114/sh-kpitraining 2 内容 kpi体系基本原则综述 kpi制定操作细则 cte/020114/sh-kpitraining 3 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是.关键业绩指标能. 对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提 供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 cte/020114/sh-kpitraining 4 制定/修改关键业绩指标流程 根据需要加以修改 明确集团公司战 略目标 列出集团/公司目 前的业绩衡量标 准 分析目前衡量标 准的主要利弊 重新利用价值树 ，分析关键价值 驱动因素 找出关键的业务 驱动因素 提出关键业绩指 标初稿 了解关键业绩指标 所需数据的可获得 性 制定解决数据差距 的计划 确定有关关键业绩 指标数据收集的流 程 同管理层一起进行 审核，获得他们的 认同，必要时加以 调整 建立高效的信息 系统，为关键业 绩指标体系在管 理中的运用提供 支持 将关键业绩指标 体系落实到日常 管理中 主要 活动 目前业绩衡量标 准及其存在问题 新的符合集团战 略目标要求的关 键业绩指标初稿 所需数据可获得性 解决数据差距的计 划 关键业绩指标数据 收集流程 关键业绩指标定稿 主要 成果 1.1列出目前的业 绩衡量标准/ 奠定基础 1.2确定关键业绩 指标 1.3找出数据要求 1.4制定关键业绩 指标并请管理 层加以审核 1.5纳入管理流程 集团/ 省公司 战略目 标 1. 制定/修改关键 业绩指标 2. 设定目标签订 业绩合同 3. 进行经营业绩 审核 4. 制定计划 采取行动 频度年度年度年度年度 纳入日常管理的 业绩指标体系 9月中旬10月底 第一周第二周第三周第四周第五周 cte/020114/sh-kpitraining 5 制定/修改关键业绩指标流程各部门角色 根据需要加以修改 人力资源部 发展 规划部 1.1列出目前的业绩衡 量标准/奠定基础 1.2确定关键业绩指标1.3找出数据要求 1.4制定关键业绩指标并 请管理层加以审核 1.5纳入管理流程 1. 制定/修改关键业绩 指标 2. 设定目标签订业绩 合同 3. 进行经营业绩审核 4.制定计划 采取行动 总经理 负责执行* 协助/提供数据 决策 计划财务部 分析/分解集团战略目 标 协助分析目前管理标准 协助分析关键 价值驱动因素 协助了解所需数据的可获 得性 营销服务中 心 it管理协助了解所需数据的 可获得性 it管理协助制定解决数据的 计划 公司各部门大力推广业绩指标体 系在日常管理中的运 用 it管理负责建立高效的 信息系统以保证关键业 绩指标体系在日常管理 中的运用 协助确立网络 服务质量指标 分析关键价值 驱动因素 协助确立关键 财务指标 协助确立关键 客户服务指标 * 网络中心 *若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 *总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标 关键业绩指标体系的制定 由人力资源部主持驱动， 同时需要高层管理人员的 充分介收 it管理 cte/020114/sh-kpitraining 6 制定关键业绩指标可从四方面考虑 说明 财务/效益 侧重与公司会计职责相一 致的价值创造 公司投资资本回报 业务单元损益 侧重于长期发展重点以创 造价值，包括实现增长 细分的市场份额 新渠道的收入份额 战略/策略 侧重在日常经营运作流程 以及跨职能/跨业务单元辅 助流程中创造价值 新产品收入所占总收入的 份额 衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护 服务/经营 提供客户对公司经营满意 度的看法客户满意度指数，例如 服务质量 购买价值 公司形象 就员工满意度和员工发展 提供观点 员工满意度指数 关键人才流失率 员工管理 目标关键业绩目标范例 确保创造财务 价值 确保近期和远 期的侧重点 包括对公司业 绩评判内部和 外部的观点 cte/020114/sh-kpitraining 7 第一步:通过价值树可以明确电信企业最关键的价 值驱动因素，并了解主要负责部门 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系有重大影响的指标项目岗位关键业绩指标 对公司效益和业务管 理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的 差距较大 部门1总经理 部门2总经理 业务单元1经 理 总经理 . 业务单元2经 理 一般以投资资本回报 率(roic)为分析起点 cte/020114/sh-kpitraining 8 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值 体系 相关本地网 （ ) 责任部门 价值树影响方面 净资产回报 （集团执行 总裁） 1 税前资本 回报 经营税收 （集团公司财务） 财务贡献 (集团执行总裁/集团财务) 非经营收入/ 非经营资产 非经营资产 使用的资金 帐面收入 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） 成本/服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络/营销 服务中心） 分摊资产 （公司/其它） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流/网络） 贡献/净营 运资产 （本地网 总经理） 贡献 （营销服务 中心总经理） 实际收入（营销 服务中心总经理） 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） 分摊成本 固定资产 周转资本 净营运 资产 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 + x x x x - - + + + + - - - - x 示意 网络资产/ 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） x + cte/020114/sh-kpitraining 9 价值树进一步分解 大客户部 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) 固话产品 数据产品 金融 制造 其它行业 大客户部 (大客户部经理) 中小企业部 (中小企业部经 理) 个人客户部 (个人客户部经 理) 公话 贡献 (营销服务中心 总经理) x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 arpu 用户数 资费 话务量 （ ) 负责任岗位 (行业经理) (行业经理) (行业经理) 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本（ 超预算部分） 黄页 (公话公司经理) (黄页公司经理) + 暂时不分摊的成本 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 arpu 用户数 资费 话务量 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本（ 超预算部分） + 贡献只分解到大中小 客户部，预算网络和 维修成本及管理费用 暂时不分摊到行业经 理层 预算网络和 维修成本 cte/020114/sh-kpitraining 10 价值树进一步分解 中小企业部 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) 固话产品 数据产品 区域1 区域2 区域n 大客户部 (大客户部经理) 中小企业部 (中小企业部经 理) 个人客户部 (个人客户部经 理) 公话 贡献 (营销服务中心 总经理) x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 arpu 用户数 资费 话务量 （ ) 负责任岗位 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本（ 超预算部分） 黄页 (公话公司经理) (黄页公司经理) + 暂时不分摊的成本 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 arpu 用户数 资费 话务量 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本（ 超预算部分） + 预算网络和 维修成本 cte/020114/sh-kpitraining 11 价值树进一步分解 个人客户部 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) 固话产品 数据产品 区域1 区域2 区域n 大客户部 (大客户部经理) 中小企业部 (中小企业部经 理) 居民个人 (居民个人部经 理) 公话 贡献 (营销服务中心 总经理) x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 arpu 用户数 资费 话务量 （ ) 负责任岗位 (公话公司经理) 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本（ 超预算部分） 黄页 (黄页公司经理) + 暂时不分摊的成本 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 arpu 用户数 资费 话务量 网络和维修成本 按预算确定的网 络成本（固定） 附加网络成本（ 超预算部分） + 预算网络和 维修成本 cte/020114/sh-kpitraining 12 网络成本进一步分解到后端各部门 网络和 维修成本 固定资产折旧 维护和安装费用 其它运营费用 增量固定资产 存量固定资产 线路 设备 （网络中心总经理） 各县局 客户响应中心 网络监控/分析 投资计划 工程采购 工程建设 县局 （维护安装部） （资源调配建设部 ） 资源调配 综合调度中心 + + + + + + + cte/020114/sh-kpitraining 13 净运营成本价值树进一步细化 净运营成本 固定资产* 流动资产 无形和其它运营资产 直接资产 （网络中心） 转移/分摊资产 应收帐款 （集团/省公司） （市场营销部） 库存净值 （采购） + + + + 应付账款 （采购） - *不包括新增战略性投资 暂时不分摊 cte/020114/sh-kpitraining 14 利用价值树初步衡量主要业务部门对关 键价值驱动因素的影响 岗位主要职责财务指标服务指标人员管理 安全指标 （否决性 ） 本地网 总经理 营销服务中 心总经理 网络中心 总经理 制定、实施本地网整 体经营战略 直接拥有、制定本地 网的年度经营、预算 计划 负责本地网所属各项 业务活动 负责公司收入计划目 标的组织实现 负责公司营销战略方 案的制定和管理 负责与公司后端部门 的协调工作 负责管理公司网络的 计划，建设，资源调 度与管理，以及网络 维护的全面工作 负责向前端部门提供 承诺的资源与服务 收入 收入 增长 率 capex opex 贡献净运 营资 产贡 献率 服务 质量 通讯 质量 关键人才 流失率 对关键业绩指标的影响 很大 中等 无 cte/020114/sh-kpitraining 15 并确定公司高层管理的财务指标 总经理 营销公司 总经理 净营运资产贡献率 收入 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 网络公司 总经理 净营运资产贡献率 收入 实际网络成本/预算网 络成本 综合管理 部部长 人力资源 部总监 发展规划 部总监 计划财务 部总监 净营运资产贡献率 收入 净营运资产贡献率 收入 净营运资产贡献率 收入 净营运资产贡献率 收入 ebitda 净营运资产贡献率 收入 ebitda cte/020114/sh-kpitraining 16 第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最 有影响的几个指标 各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化 大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化, 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大 +10% *由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20% 示意 cte/020114/sh-kpitraining 17 公司高层领导财务指标的大致权重 财务类指标 服务类/营运 类指标 员工管理指标 总经理营销服务 中心部门 网络中心 部门 职能部门*（ 人力资源/综 合部） *各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大 总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 /营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小 cte/020114/sh-kpitraining 18 除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累 成功经验 指标数控制在5-10个之间 每个kpi权重一般不高于30% 每个kpi权重一般不低于5% 权重一般取5的整数倍 得分一般利用线性变化算比例 原因 过高的考核指标导致员工分散注意 力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头扔 小头”对其它与工作质量密切相关的 指标不加关注；且过高的权重会使 员工考核风险过于集中，万一不能 完成指标，则整年的奖金薪酬均会 受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也 易导致该员工“抓大头扔小头”现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度 cte/020114/sh-kpitraining 19 在高层领导指标确定以后，下一步工作是分解 营销公司总经理 集团客户部经理 大客户收入 大客户的贡献 预算网络成本贡献 率 大客户营销成本 商业客户部经理 中小企业客户收 入 中小企业客户部 贡献 预算网络成本贡 献率 中小企业客户营 销成本 净营运资产贡献率 收入 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 公众客户部经理 个人客户收入 个人客户贡献 预算网络成本 贡献率 个人客户营销 成本 业务支持中心主任 应收帐款周转 次数 营销公司财务指标举例 cte/020114/sh-kpitraining 20 分解的原则 对该人员工作具有 激励作用 该指标分解后该部 门员工有能力控制 该指标具有较强可 测性 与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围 便于各部门数据 收集以及相关人 员/部门的指标计 算 下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩 cte/020114/sh-kpitraining 21 分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 财务类指标 其它 客户经理呼叫中心主任维护安装 部主任 一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门 cte/020114/sh-kpitraining 22 每年关键业绩指标和其权重还要根据公司 的战略要求进行相应调整 关键业绩指标(举例)权重合同目标 财务类指标 服务/营运类指标 管理类指标 公司经营收入 公司ebitda 公司净利润 公司投资资本回报率 15% 15% 10% 10% xxx xxx xxx xxx 某公司举例 市场占有率 用户人均收入(arpu) 用户保留率 新产品销售增长 广告促销成本 10% 10% 10% 5% 5% xxx xxx xxx xxx xxx 单位 亿元 亿元 亿元 % % 元 % % 万元 营销人才培养 部门费用控制 5% 5% xxx xxx 评分 % 此处,为满足ipo(首次公开发行)的 需要,增加了许多投资者关注的关 键业绩指标,以配合公司的战略 cte/020114/sh-kpitraining 23 职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成 工作时间、质量和成本三方面的影响因素： 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部 门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应 cte/020114/sh-kpitraining 24 主要业绩考核方面权重单位实际完成值 目标完成值关键业绩指标(kpi) 财务指标 服务/经营指标 人员管理指标 内部管理 % 元 元 评分 评分 评分 评分 评分 评分 次数 净营运资产贡献率 收入 部门费用 领导满意程度 部门间满意度 公文处理时限和准确度 对外协调能力 法律纠纷处理能力 业务合同谈判有效支持性 公司安全 受约人姓名： _ 职位： 主任 业务部门： 综合管理部 发约人1姓名：_ 职位：_ 发约人2姓名：_ 职位： _ 合同有效期：2002年1月1日至12月 31日 签署日期：_ 签名：_ 受约人 签名：_ 发约人1 _ 发约人2 举例综合管理部主任业绩合同 得分指标类型单位权重实际完成值 15% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 扣分 初步举例 cte/020114/sh-kpitraining 25 和相关