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现代物流管理 李东贤 中国人民大学商学院 第五章 生产物流管理 第一节 生产物流管理概述 第二节 生产物流分析 第三节 生产物流的计划与控制 工业生产管理基本流程 总 账 生产领料出库生产领料出库 成品入库成品入库 采购申请采购申请 生产任务单生产任务单 销售订单销售订单 生产车间生产车间 bom的单级、 多级或综合分解 生产领料汇总表 物料收发明细表 收发业务汇总表 出入库流水帐 核算核算 核销核销 材料耗用表 完工产品月报表 第一节 生产物流概述 一.生产物流的含义 二.企业生产物流的组织 一.生产物流的含义 （一）生产物流的概念 n是指伴随企业内部生产过程的物流活动。即按 照工厂布局、产品生产过程和工艺流程的要求， 实现原材料、配件、半成品等物料在工厂内部供 应库与车间、车间与车间、工序与工序、车间与 成品库之间流转的物流活动。 广义的生产物流涉及的内容包括： 厂址的选择、工厂总平面的布置、车间布置、 设备布置、工艺流程设计、生产过程的时间及空 间组织、物料搬运等。 狭义的生产物流： 一般指在企业的生产过程中所发生的有关物料 移动、加工成半成品、成品到最终成品入库的一 系列有关原材料、配件等的空间移动的过程。 供 应 商 原料 存储 企业物流结构 产品生产 （在制品存储 ） 成品 存储 顾 客 回收及废弃物物流 供应物流 生产物流 销售物流 q生产物流：生产过程中，原材料、在制 品、半成品、产成品等，在企业内部的实体 流动。 摘自中华人民共和国国家标准 物 流术语 （gb/t 18354-2001） 1）生产工艺角度分析： n指企业在生产工艺中的物流活动; n即物料不断地离开上一工序，进入下一工序， 不断发生搬上搬下、向前运动、暂时停滞等活动 。 2）从物流范围分析： n起于原材料等的购入，止于成品库。 n贯穿生产全过程，横跨整个企业（车间、工段 ），其流经的范围是全厂性的、全过程的。 n物料投入生产后即形成物流，并随着时间进程 不断改变自己的实物形态（如加工、装配、储存 、搬运、等待状态）和场所位置（各车间、工段 、工作地、仓库）。 3）从物流属性分析： n 指生产所需物料在空间和时间上的运动过程 ，是生产系统的动态表现， n 即物料（原材料、辅助材料、零配件、在制 品、成品）经历生产系统各个阶段或工序的全部 运动过程就是生产物流。 生产物流具有以下的基本特征： n连续性、流畅性、并行性、协调性、 节奏均 衡性、柔性、准时性。 （二）影响生产物流的主要因素 1、生产类型：影响着生产物流的构成以及相互 间的比例关系。 2、生产规模： q生产规模是指单位时间内的产品产量，通常以 年产量来表示。 q生产规模越大，生产过程的构成越齐全，物流 量愈大。 3、企业专业化程度与协作水平：高，则企业内 部生产过程就趋于简化 （三）合理组织生产物流的要求 1物流过程的连续性。 2物流过程的平行性。 3物流过程的节奏性。 4物流过程的比例性。 5物流过程的适应性。 （四）生产物流系统的设计原则 1.功耗最小：物流“距离”要短，搬运“量”要小 。 2.流动性：应尽量避免工序或作业间的逆向、交 错流动或发生与其他物料混杂的情况。 3.高活性指数：采用高活性指数的搬运系统，减 少二次搬运和重复搬运量。 二.企业生产物流的组织 （一）空间组织 n 决定了物流的空间结构和流动特征。 n 生产过程的空间组织是指企业内部各生产阶 段或生产单位的组织及其空间位置。 n为了使生产过程达到连续性和节奏性，必须从 空间上把生产过程的各环节有机地组织起来，使 它们能够密切配合、协调一致。 n生产过程的组织形式主要取决于产品的特点、 工艺特点，以及专业化的程度。 n通常，生产过程各生产单位的组织有两种基本 形式，即对象专业化和工艺专业化，以及兼这两 种形式特点的混合组织形式。 1、按工艺专业形式 n按生产工艺性质的不同设置生产单位。 n工艺专业化形式也叫工艺原则，就是按照生产 工艺的特点来设置生产单位。 n在工艺专业化的生产单位内，集中着同类工艺 设备和同工种的生产工人，对不同类产品(零件 、部件)进行着相同的工艺加工。 2、按对象专业化形式 n是以产品（零件、部件）为对象来设置生产单 位。 n在这种形式的生产单位里，集中加工着同类产 品(零件、部件)所需的各种机器设备和不同工种 的生产工人，对同类产品进行着不同的工艺加工 。 n每一个生产单位基本上能独立完成该种产品的 全部或大部分工艺过程 3、按成组工艺形式 n成组工艺形式是结合了上述两种形式的特点， 按成组技术原理，把具有相似性的零件分成一个 成组生产单元，并根据其加工路线组织设备。 n其主要优点是可以大大简化零件的加工流程， 减少物流迂回路线，在满足品种变化的基础上有 一定的批量生产，具有柔性和适应性。 其主要优点是: n可以大大简化零件的加工流程，减少物流迂回 路线，在满足品种变化的基础上有一定的批量生 产，具有柔性和适应性。 （二）时间组织 q目的是加快物料流动，减少物料成批等 待，实现物流的节奏性、连续性。 n决定了产品(零件、部件)在生产过程的时间长 短。 n在生产过程中合理安排和组织产品(零件、部 件)的移动，是保证和实现生产过程连续性、节 奏性的重要一环，对缩短生产过程的时间有着重 要的意义。 (1)顺序移动方式加工周期 一批零件或产品，在上一道工序全部加 工完成之后，才整批地转移到下道工序 继续进行加工。 零件在工序之间整批运输。 t = 加工批量(每道工序单件加工时间) t 01 02 03 04 0 顺序移动方式 n n 例：一批制品，批量为例：一批制品，批量为4 4件，须经四道工序加件，须经四道工序加 工，各工序时间分别为：工，各工序时间分别为：t1=10, t2=5, t3=15, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10t4=10。采用顺序移动方式的示意图如下：采用顺序移动方式的示意图如下： 顺序移动方式的优缺点及适用条件： 优点：运输次数少、设备加工过程连续； 缺点：零件等待时间长(n-1)ti、生产过程在制品 占用多，加工周期长。 适用条件：批量不大，单件加工时间较短、生产 单位按工艺专业化组成-距离较远的情况下。 (2)平行移动方式加工周期 就是当前道工序加工完成每一个零件或产品之后，立 即转移到下一道工序，继续进行加工，也就是工序间的 零件或产品的传递不是整批的，而是以零件或产品为单 位分别地进行，从而使工序与工序之间形成平行作业的 状态。 t = (加工批量一1)最长工序单件加工时间 + (每道工序单件加工时间) n优点：加工周期短，在制品占用量少； n缺点：运输次数多，当前后工序时间不相等时 ，存在设备中断和制品等待的情况。 一批制品的每一件在上道工序完工后，立即运 往下道工序接着加工(逐件转移)。 t 01 02 03 04 0 平行移动方式 工序 (3)平行顺序移动方式加工周期 就是平行移动方式与顺序移动方式相结合，即 一批零件在某道工序尚未全部加工完毕，就将已 经加好的一部分零件转到下道工序加工，并使下 道工序能连续地全部加工完该批零件。 t = 顺序移动方式(t)一(加工批量一1) (两相邻工序单件加工时间取小) t 01 02 03 04 0 平行-顺序移动方式 工序 例：某种零件加工批量n=15, 加工工序 m=5, 其每道 工序单件加工时间依次为t1=12分钟, t2=9分钟, t3=30分钟, t4=20分钟, t5=15分钟。 试计算:该批零件在采用顺序移动,平行移动,平行顺序 移动三种不同加工方式时的加工周期? 解: (1) 顺序移动方式 t = 15(12 + 9 +30+20+15)=1290分钟 (2)平行移动方式 t = (15一1) 30 +(12+9+30+20+15)=506分钟 (3)平行顺序移动方式 t = 1290 一 (15一1) (9+9+20+15)= 548分钟 （三）单位形式及人员组织 n生产物流的组织结构 n人员岗位设置 npmc（product material control），意思为生产及物 料控制。通常它分为两个部分： pc：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管 ）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 mc：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计 划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进 出用料控制）等。 pmc管理做得差，容易造成什么现象？ npmc的计划能力、控制能力及沟通协调能力做 得差，容易造成以下现象： n1、 经常性的停工待料： 因为生产无计划或物料无计划，造成物料进 度经常跟不上，以致经常性的停工待料。 2、 生产进度不均衡： n因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然 变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结 果有时饿死，有时撑死。 n3、 物料积压或短缺 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或 原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然 不顺畅。 n4、 计划与实际脱节 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产 脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起 作用，徒具形式。 n5、 计划弹性差 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进 行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强， 生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就 成了泡影。 n6、订单履约差 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期 ，降低公司声誉。 n7、品质控制失控 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性 的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成 恶性循环 。 第二节 生产物流分析 一.企业生产战略 二.生产运作系统设计与生产物流 三.生产物流系统的优化 一.企业生产战略 (一)定义： 企业生产战略是企业根据所选定的目标 市场和产品特点来构造其生产系统时所遵 循指导思想。 (二)内容 1、生产运作的整体战略 2、产品及服务的选择与设计 3、生产运作系统的设计 （三）生产运作整体战略的内容 1、自制与外购：零配件自制或外购的决策，主 要是将零配件的自制成本与外购成本进行比较， 选出成本低的方案。 2、低成本与大批量： 3、多品种小批量 4、混合策略 5、高质量 二.生产运作系统设计与生产物流 （一）生产运作系统设计 n先根据市场需求进行产品设计，得到有竞争力 的产品设计方案； n然后解决产品由设计到制造的实现过程，即工 艺设计，确定制造工艺过程，所需的设备、工艺 准备； n当设计方案和工艺方案确定后，则要建立具体 的生产系统，选定厂址，布置设备。 生产运作系统设计的内容： n选址 n设施布置 n工作（岗位）设计 n进行工作考核，确定报酬 （二）与生产物流优化相关的设施布置设计 n设施是指制造业生产运作过程中得以进行的硬 件手段，通常是由车间、设备、仓库等物质实体 构成。 生产和服务设施布置是指: n合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单 位和辅助设施的相对位置与面积以及车间内部生 产设备的布置。 工厂布置包括平面布置和立体布置 n平面布置分为工厂总平面布置和车间平面布置 两部分。 n生产车间由六个部分组成： 加工的生产运作部分；辅助部分;仓库部分；过 道部分；车间管理部分；服务部分。 n设施布置设计包含了设备布置设计和物流系统 设计两项内容。 n设施布置设计是按照产品、工艺要求、企业规 模、生产专业化水平和协作水平等因素，对机器 、设备、运输做出科学合理安排； n物流系统设计则是对物流的路线、运量、方法 和运输设备、储存等做出科学合理安排。 三.生产物流系统的优化 （一）系统布置设计（slp，systematic layout planning ） 1、布置设计的四个阶段： n确定位置 n总体区划 n详细布置 n实施 2、系统布置的简要程序 首先从物流的基本因素入手，分析5个因素，分析物 流因素； p物料品种和特点（含产品） q物料的数量和体积 r物料的路线或加工过程 s为生产设施服务的辅助部分 t生产操作时间 了解作业单位相互关系 编制相互关系图 确定作业单位所需要的面积 所需面积与实际场地面积 编制空间关系图 根据修改意见，修正条件 结合文件实际限制条件 绘制好几个不同的总平面布置方案 进行方案评估，择优确定方案； （1）p-q（产品-产量）分析 大多数的工厂中，其二至五种的少数产品之产量，几乎占全 部产量的70%以上，故把厂内的各种产品项目加以分类，计 算各分类的数量，即可画出p-q曲线。 a类产品适合大量生产方式，故可采用产品式（设备 或工作程序的配置都所依照生产产品的步骤而定）的布 置。 b类产品适合批量生产方式，故可采用功能式（将类 似设备或功能集合在一起）的布置。 a-b之间的产品则可适用于群组生产方式（把机器分 配到各个工作中心，来生产形状相同或加工需求类似的 产品）。 （2）r（物流）分析 物流分析：包括确定物料在生产过程中每个 必要的工序之间移动的最有效顺序及其移动的强 度和数量。 n物流强度。 n工艺过程图。 n物流强度与物流相关表。 n物流相关表。 a 物流分析原则： n两个最小原则：经过距离最小和物流成本最小 。 n两个避免原则：避免迂回和避免十字交叉。 b 物流分析的内容： 包括确定物料在生产过程中每个必要的工序之 间移动的最有效顺序及其移动的强度和数量。 c 物流分析的方法： n工艺流程图 n多产品工艺过程表 n成组方法 n从至表 从至表 n是指不同部门、机器或设施之间平均移动次数 或运输成本等的统计表，通过从至表可以算出不 同布置方案的物流运输量，再根据运输成本的高 低来选择较优的方案。 （3）作业单位相互关系分析 n作业单位相互关系的决定因素及相互关系等级 的划分（分为a，e，i，o，u五级，五级依次为 ：绝对重要，特别重要，重要，一般重要，不重 要） n作业单位相互关系表。 用图表的方法先判明企业各个单位在生产经营 活动中的相互关系，根据彼此关系的密切程度来 进行布置，选择最佳的布局方案。 （4）物流与作业单位相互关系图解 n作业单位综合相互关系，在slp中，要将作业单 位间物流的相互关系与非物流的相互关系进行合 并，求出全成的相互关系-综合相互关系。 作业单位综合相互关系表的建立步骤 进行物流分析，求得作业单位物流相关表； 确定作业单位间非物流相互关系影响因素及 等级， 确定物流与非物流相互关系的相对重要性； 量化物流强度等级和非物流的密切程度等级 ； 计算量化的所有作业单位之间综合相互关系 ； 综合相互关系等级划分； 经过调整，建立综合相互关系表。 （5）面积的确定 （6）面积相互关系图解 （7）调整与修正 （8）评价与评估 （二）物料搬运系统设计（sha） n物料搬运： 对物品进行搬上、卸下、移动的活动。 搬上、卸下改变物料的存放状态。 移动（搬运）改变物料的空间位置。 物料搬运系统： 将一系列的相关设备或装置，用于一个过程 或系统中，协调合理地将物料进行移动、储 存和控制。 系统搬运分析（sha） 一、 搬运系统分析的体系结构 1、方法结构： 一种解决问题的方法 一系列依次进行的步骤 一整套关于记录、评定等级和图表化的图例 符号 2 、阶段结构： 阶段一：外部衔接弄清所分析区域的物料进出情况。 阶段二：总体搬运方案确定各主要区域搬运方法， 对搬运路线、设备类型作初步决策。 阶段三：详细搬运方案各主要区域内部各工作地间的 搬运方法。 阶段四：方案实施订购设备、人员培训、安装计划 调试、验收。 3、程序模式： 主要输入因素：p、q、r、s、t 1、物料的分类 3、各项移动的分析 4、各项移动的图表化 2、布置 5、物料搬运方法的知识和理解 6、初步的搬运方案 7、修改和限制 8、各项需求的计算 方案a方案c方案b 9、方案的评价 选 定 物料分析 移动分析 方法分析（确 定合理经济的 搬运方法） 系统搬运分析（sha） 二、移动分析: 设施布置决定了物料搬运的起点和终点的距 离，因此，移动分析必须建立相似物料搬运作 业与具体布置结合的基础上。 1、收集各种移动分析的资料包括： （1）物料的类别和基本特征 （2）路线的移动距离和路线的具体情况（弯曲 程度、路面情况、气候与环境、拥挤程度、起止 点组织情况） （3）搬运量： 搬运量=物流量*搬运距离 系统搬运分析（sha） 2、移动分析方法 n（1）流程分析法: 每次只观察一类产品或物料，并跟随其沿着整 个生产过程收集资料，最后编制成流程图。 n 该方法适合物料品种很少的情况。 系统搬运分析（sha） （2）起止点分析法分两种做法 n 一是观察移动的起止点来收集资料，每次 分析一条路线，并绘制成搬运路线表。适合于 路线数目不太多的情况。 n 二是对一个区域进行观察，收集运进运出 该区域的一切与物料有关的资料，并编制成物 料进出表。适合于路线数目多是情况。 系统搬运分析（sha） 3、编制搬运活动一览表，并在布置图上绘制流 程图将各项移动的分析结果标注在布置图 上，起到了一目了然的作用。 系统搬运分析（sha） 三、搬运方法分析: n 就是将一定类型的搬运设备与一定类型的 运输单元相结合，并进行一定模式的搬运活 动，以形成一定的搬运路线系统。 n 一般地，每个搬运方案都是几种搬运方 式的结合。 n 这一过程须建立搬运方法工作表、需求计 算表和评价表 1、确定搬运方法： （1）根据搬运路线系统选择原则确定搬运路线 （直达、渠道、中心） （2）根据搬运设备选择原则确定搬运设备类别 、规格、型号 （3）根据物料分类一览表确定运输单元 2、方案的修改和限制: 除考虑搬运路线、设备和运输单元外，还须考 虑正确、有效设备操作，以及协调、辅助物料搬 运正常进行的问题（如生产和库存的协调）。常 涉及的修改和限制内容有： 已确定同外部衔接的搬运方法；物料存放方式 ；空间限制；投资限制；现有生产流程限制 系统搬运分析（sha） 3、说明和各项需求的计算: 对修改后的几个初步搬运方案，应逐个方案进行说 明和计算，其内容包括： （1）每条路线上每种物料搬运方法的说明； （2）搬运方法之外的其他必要的变动说明（如更改 布置、作业计划、生产流程、道路等） （3）计算搬运设备和人员需求量 （4）计算投资和预期经营费用 4、方案评价: 常用费用比较法和加权因素比较法 5、搬运方案的详细设计: 在初步方案确定下来的基础上，解决具体取 货、卸货的搬运方法 小结： p、q、r、 s、t 物料特征表 搬运方法 指示图 物料进出表 搬运活动 一览表 特征表 分类表 物流图 （坐标简图） 流程图搬运路线表 需求计算表 评价表 少量物料 较多物料 slp与sha的相互关系： 1、两者出发点都是力求物流合理化 sha重点在于空间的合理规划，使得物流路线最短， 在布置时位 置合理，尽可能减少物流路线的交叉、迂 回现象。 slp重点在于搬运方法和手段的合理化，既确定合理 的搬运方法，选定合理的搬运设备，使搬运系统最优。 2、两者相互制约，相辅相成 主要是设施布置时就应同时考虑搬运系统的要求。 案例：物流模型的建立 n化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要 求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合 理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以 有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。 n同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性 的供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否有机会 捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能 在供应紧张的情况下提高产品的价格。 n三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于 1994年合并而成，年销售收入达140亿美金。公司主要 经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料 制品、专用化工产品。因此，对三菱化工来说，一条高 度集成和完整的供应链就显得格外重要。 n某机构受聘为三菱化工提供管理咨询，并帮助其建立 起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等 在内的供应链业务流程；同时协助三菱化工建立起整个 供应链的计划运行机制，使其能够高效的运行；还协助 三菱化工建立起与其相适应的物流模式。 整个项目包括以下五方面的内容： 1.需求计划设计： 用统计工具、因果要素和层次分析等手段进 行更为精确的预测，用包括互联网和协同引擎在 内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协 作预测。 2.生产计划和排序： 分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力 的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计 划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件 供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技 术，提供各有特色的软件。 3.分销计划： n帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利 、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。 然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生 产能力和成本提高客户服务水平。 4.物流和运输计划： n帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和 运输计划的时标是短期的和战术的。物流和运输 计划对交付进行成组并充分利用运输能力。 5.企业或供应链分析： n以整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略功 能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供 应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的 症结。 n供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使 得生产线的准备时间和生产物料供应提前期有了明显提 高；通过整合和优化供应链中需求和供应计划，达到了 公司管理层预先设定的要求：当客户有新的需求时，可 及时查阅整个供应链上的资源重新配置概况。 n三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编 制高精度的月生产、销售计划，同时可以通过系 统模拟客户需求量的变化对整个供应链的潜在影 响程度。 n高精度的月生产计划帮助公司减少浪费、降低 生产成本；整个供应链上各要素的综合计划如生 产能力、可用库存量和客户对产品的特殊要求等 ，帮助三菱公司提高了客户满意度。 问题与讨论 1、请分析该方案中引用了哪些供应链管理的思 想和方法。 、结合案例，概括三菱化学公司供应链管理设 计是从哪几个方面进行的。 、结合案例说明，企业供应链设计的主要目标 是什么？ 、你认为该方案还存在哪些不足，请提出你的 改进补充方案。 第三节 企业生产物流的计划与控制 一、生产物流计划 二、生产物流控制 三.基于erp的生产物流计划与控制 四.基于jit的生产物流运营方式 五、现代制造系统与生产物流 （一）生产物流计划的内容 n核心是编制生产作业计划，即根据计划期内规 定的出产产品的品种、数量、期限，以及发展了 的客观实际，具体安排产品及其零部件在各工艺 阶段的生产进度。 n同时，为企业内部各生产环节安排短期的生产 任务，协调前后衔接关系。 （二）生产物流计划的任务 、保证生产计划的顺利完成。 、为均衡生产创造条件。 均衡生产是指在相等的时间阶段内，各生产环 节完成等量或均增数量的产品。 均衡生产的要求： q每个生产环节都要均衡地完成所承担的生产 任务； q不仅要在数量上均衡生产和产出，而且各阶 段物流要保持一定的比例性； q要尽可能缩短物料流动周期，同时要保持一 定的节奏性。 、加强在制品管理，缩短生产周期。 （三）期量标准 n期量标准是生产物流计划工作的重要依据，因 此，亦称为作业计划标准，是对加工对象在生产 过程中的运动经过科学分析和计算，从而确定的 时间和数量标准。 n期：表示时间，如生产周期、提前期等； n量：表示数量，如一次同时投入生产的在制品 数量、仓库应存储的在制品数量等。 二、生产物流控制 （一）控制系统的组成要素 1、控制对象。 q在生产物流中物流过程是主要的控制对象。 、控制目标:为有效地实现生产经营计划目标， 全面完成生产经营任务而组织物流系统。 、控制主体:生产管理者 （二）物流系统控制方式 n两种基本控制方式： q反馈； q前馈。 、反馈控制 n含义：是控制主体根据设立的目标，发布控制 指令，控制对象根据下达的命令执行规定的动作 ，将系统状态信息传递到控制主体，经过与目标 进行比较，确定调整量，通过控制对象来实施。 n特点： q根据当前状态决定下一步行动； q稳定性。 、前馈控制 n含义：着眼于对系统的未来状态的预测，事先 采取措施应付即将发生的情况。这种控制带有主 动性。 n在实际生产物流过程中很少存在单独的前馈过 程，通常情况下，是由前馈和反馈两者结合构成 的复合控制系统。 （三）生产物流控制的复杂性 、生产物流信息收集问题。 、生产物流系统对反馈信息响应速度慢。 、生产物流控制系统设计难度大。 （四）生产物流控制的内容和程序 1.控制的内容 （1）进度控制物流控制的核心，对流入、 流出以及物流量的控制。 （2）在制品管理。 （3）偏差的测定和处理。 2、如何控制 （1）强制控制和弹性控制的程度。 （2）目标控制和程序控制。 （3）管理控制和作业控制。 、控制的程序 （1）制定期量标准。 （2）制订计划。 （3）物流信息的收集、传送、处理。 （4）短期调整。 （5）长期调整及其有效性的评估。 （五）生产物流控制原理 1.物流推进控制原理 n基本方式是根据最终需求量，在考虑各阶段的 生产提前期之后，向各阶段发布生产指令量，这 种方式称为推送方式。 n以这种方式进行物流控制的原理称为物流推进 控制原理。 、物流拉引控制原理 n基本方式是在最后阶段按照外部需求，向前一 阶段提出物流供应要求，前一段按本阶段的物流 需求量向上一阶段提出要求。以此类推，接受要 求的阶段再重复地向前阶段提出要求。 n这种方式称为拉引方式。采用此方式的物流控 制原理称为物流拉引控制原理。 、区别 n推进控制原理：集中控制，每阶段物流活动服 从集中控制的指令，不能使各阶段的库存保持期 望水平。 n拉引控制原理：分散控制，每一分散控制的目 标是满足局部需求，系统中总的库存水平一般高 于基准的库存水平。 三.基于erp的生产物流计划与控制 （一）mrp、mrp2和erp的基本原理 1、发展过程： 20世纪70年代产生 2、mrp (material requirment planning 物料需 求计划)原理：采用推进式生产物流控制原理 n制造企业根据市场需求制定营销计划后，产生 主生产进度计划mps，再根据产品数量与产品层 次结构逐层逐次求出各零部件的需求时间。 3、mrp系统的输入 mrp原理 mrp n产品结构文件 bom（bill of material)：反映产品的层 次结构，即所有零部件的结构关系和数量组成。 n主产品进度计划mps（master production schedule)： 根据营销计划、bom和工艺规程决定成品出厂时间和 各种零部件的制造进度。 n产品库存文件：包含原材料、零部件和产成品的库存 量、已订未到量和已分配但还没有提取的数量。 、mrp的特点 （）需求的相关性。 （）需求的确定性。 （）计划的复杂性。 当产品结构复杂、零部件数量特别多时，必须依 靠计算机实施mrp。 、实施mrp的优越性 一般不会产生超量库存，在制品可以实现零库存 ，大大节约库存费用，降低生产成本。 有利于提高企业素质。 mrp的主要问题是操作复杂、运行成本高。 、mrp的发展 制造资源计划mrp2（mrp ) nmrp没有考虑完成计划的能力 n制造资源计划（manufacturing resource planning)：全面的生产管理系统 mrp2与mrp的区别 1增加了对生产能力资源的管理。 2增加了车间管理。 3增加了仓库管理。 4有成本管理的功能。 5形成闭合的信息反馈系统。 mrp2 的核心仍然是mrp （二）mrp中的物流活动组织 1、物料管理内涵和目标 2、采购作业管理 3、车间生产物流管理 4、按物料转化组织生产 5、影响mrp过程的因素 6、mrp计划过程的特点 (三)实施erp企业的物流活动组织 1、erp (enterprise resource planning)的特征： n虚拟企业 2、erp系统在物流控制方面的优势 n市场多变与生产均衡；库存；crm 3、erp中的物流管理 n分销管理 n库存控制 n采购管理 四.基于jit的生产物流运营方式 （一）准时制生产方式的诞生 n二战后的日本汽车工业学习美国，普遍采用福特制 式的大量生产方式，取得了明显的效果。 n但丰田公司的负责人在50年代就开始意识到一味模 仿美国的大量生产方式是很危险的。 n日本当时国内的市场环境、劳动力状况等都与美国 有许多不同，且战后面临资金短缺，不可能象福特工 厂那样维持很大的规模； n另一方面,美国的生产方式是靠减少品种、扩 大批量来降低成本,而整个社会的发展趋势却是 需求多样化,如何有效组织多品种小批量的生产 直接关系到企业的竞争力和生存发展。 njit生产方式就是顺应这样的时代需求,由丰田 公司管理者在实践中不断摸索、创造出来的。 njit指的是，将必要的零件以必要的数量在必 要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、 只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生 产。 njit生产方式的主要目的是使生产过程中物品 （零部件、半成品及制成品）有秩序地流动并且 不产生物品库存积压、短缺和浪费。 （二）jit系统生产物流控制的原理和方法 1、jit的基本原理 n应用拉引式物流控制原理 n相邻工序：供需关系 q传统：需方被动接受物料 qjit：供方只能按需方指令供应物料 2、jit的目标：消除一切无效劳动和浪费 （1）最大限度降低库存，实现零库存 库存是资产任何库存都是浪费 （2）最大限度消除废品，追求零废品 一定不合格品不可避免拒绝接受废品 (3)实现最大的节约。 jit认为库存是“万恶之源“,它不仅造成浪费,还 将许多管理不善的问题掩盖起来。 jit生产方式有几个关键的做法，即生产流 程化、作业均衡化、看板管理，在这所有做 法中，改进物流均是中心任务之一，现分述 如下： 1生产流程化 n 即按生产汽车所需的工序从最后一个工序开 始往前推，确定前面一个工序的类别，并依次地 恰当安排生产流程，根据流程与每个环节所需库 存数量和时间先后来安排库存和组织物流。 n尽量减少物资在生产现场的停滞与搬运，让物 料在生产流程上毫无阻碍地流动。 即将一周或一日的生产量按分秒时间进行平 均，所有生产流程都按此来组织生产 。 2生产的均衡化 3看板管理 n 即把工厂中潜在的问题或需要作的工作显现 或写在一块显示板或表示板上，让任何人一看表 示板就知道出现了何种问题或应采取何种措施。 n 看板管理需借助一系列手段来进行，比如告 示板、带颜色的灯、带颜色的标记等，不同的表 示方法具有不同的含义。 3、jit系统生产物流控制的方法 （1）看板及其分类 n看板概念 n是一种信息系统，看板就是一种卡片，用它来 传递信息，协调所有的生产过程以及各生产过程 中的每个环节，使生产过程同步。 q可用于在一条生产线内、一个公司范围内、协 作厂之间。 看板的种类 n拿取看板。 向前一道工序取货 n生产订货看板。 作为生产加工的指令 n外协看板。 向供应厂商取货用 （2）看板的使用原则 n下道工序必须准时到前道工序领取适量的零件 ； n前道工序必须及时适量地生产后道工序所需的 产品； n决不允许将废次品送给下一道工序； n看板的数量必须减少并控制到最少； n看板应具有微调作用。 五、现代制造系统与生产物流 、精益生产（lean production，lp）概念 n精益生产又称精良生产、精细生产，通俗地称 为“大jit“。 n它是美国美国麻省理工学院在全面研究以jit生 产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家 及发展中国家应用情况的基础上,于1990年提出的 一种比较完整的生产经营管理理论。 、精益生产的原则 实行团队作业方式，强调集体协作精神； 各部门、各生产环节之间必须有良好的交流 ； 更有效地利用资源和更大程度地消除浪费； 永不满足现状，不间断地对生产过程进行改 进或改善。 、与大量生产的区别 n大批量生产实行有限目标的原则，认为所有的要求 必须适度，否则将付出更大的代价而得不偿失。 n精益生产所奉行的目标原则是尽善尽美，是对消灭 物流浪费的无限追求。 n如：残次品、库存 n精益生产可以节省二分之一的劳动力、占地面积、 投资、工程时间、新产品开发时间等。 （二）敏捷制造 （agile manufacturing，am） 、概念： 敏捷制造就是指制造系统在满足低成本和高质 量的同时，能够对多变的市场需求做出快速反应 。 、敏捷企业的能力主要体现在以下方面 n快速反应能力 n竞争力 n柔性（灵活性）：以同样的人员与设备生产不 同产品或实现不同目标的能力； n快速性 、敏捷制造的主要特点 是注重速度、看重在时间维竞争的意义。 n 、敏捷制造企业的战略 n以顾客为中心，以用户为上帝。 n通过合作增强竞争能力。 n具有灵活重组的能力。 n重视人才培养和信息交流。 （三）约束理论与同步制造 、概念 约束理论(theory of constrains)简称toc，通 常称之为最优生产技术opt (optimized production technology,最佳生产技术)的软件和 技术也属于toc的范畴。 toc不同于mrp n将产品与过程信息合起来表示，以减少信息容 量。 n先只对瓶颈资源进行排序和资源分配，最后根 据对瓶颈资源的排序来对其他有多余容量的资源 进行排序。 n排序与资源负荷分配可以同时完成，所以也称 为同步制造。 2toc理论的原则 1）不是以追求设备的生产能力平衡为目标，而是 追求物流平衡； 2）非瓶颈资源的利用水平不是由它本身潜能决定 的，而是由系统中的瓶颈资源决定的； 3）瓶颈资源损失的时间无法弥补。瓶颈资源的损 失将造成系统产出的减少； 4）非瓶颈的损失可以弥补，因为有多余生产能 力，有等待时间作为补充； 5）传送或搬运批量不一定和生产批量一致； 6）瓶颈资源决定系统的产出与库存； 7）生产批量不是固定的，而是变化的。 3同步制造的排序方法 n找出瓶颈机器； n让瓶颈机器最大限度的工作。为此应安 排瓶颈机器前的生产时间总和小于瓶颈机 器生产时间的机器首先开始生产； n向前推理给瓶颈机器排序； n向后推理给其他非瓶颈机器排序，以不 断保障瓶颈机器的需求； n传送的批量不一定与生产批量一致。 案例：丰田的坎坷之路 n尽管丰田汽车采取了各种简化生产的措施，丰田公司 依旧蒸蒸日上。截止到2004年3月31日止，公司的净利润 达到104.9亿美元，不仅超过了其竞争对手通用汽车公司 （general motors crop.）和福特汽车公司(ford motor co.)的净利润，而且还创造了日本企业年度净利润的最高 纪录。 n丰田公司的下一个宏伟目标是，在未来10年中将其在 全球汽车市场的占有率由目前的10%提高到15%。届时 丰田汽车的市场占有率将与世界最大汽车生产商通用汽 车目前的水平大体相当。 n但是已有迹象表明，丰田汽车雄心勃勃的增长 计划正使其在人力和技术资源方面渐显力不从心 ，并使其产品质量受到了损害，而质量正是丰田 汽车最重要的一项战略优势。该公司正面临许多 大获成功的企业都曾遭遇过的尴尬处境：在企业 规模扩大的同时产品质量却未同步提高。 n汽车业进行的产品质量和可靠性调查显示，丰 田汽车仍然领先于多数竞争对手，底特律的三大 汽车制造商和欧洲的汽车生产商都是其手下败将 。但丰田汽车的领先优势已经缩小，在某些重要 领域甚至已丧失了领先地位。 n丰田公司总裁张富士夫(fujio cho)在一次访谈中承认， 丰田汽车在提高产品质量方面并不尽如人意。张富士夫说 ，为了防止质量水平的下滑，丰田汽车已在出现产品质量 问题的北美和中国等地成立了许多“特别工作组”，以大力 改善生产现场的管理。 n丰田汽车还在丰田市建立了一个全球生产中心(global production center)，对公司中层的工厂经理进行培训， 以便他们能更有效地管理丰田汽车在日本以外的工厂。该 公司目前还在对其一些最基本的运营策略进行再评估。丰 田汽车乔治城工厂的总裁盖瑞康维斯(gary convis)说：“ 我们正重新开始从最基本的事情上抓起。” n这一努力的重点不是用信息技术来改造企业，而是要再 造一批像过去25年来在丰田成为汽车制造业巨擘过程中立 下汗马功劳的人。20世纪80年代中期，当丰田首先在美国 开设工厂，开始疯狂的全球化扩张的时候，这些新设工厂 里最重要的一批人并非高层管理人士，而是那些来自日本 的中层经理，他们一般被称做协调人。 n这些协调人对被称做丰田生产方式(tps)的精益制造技 术和理念烂熟于心。这些通常都有20年以上工作经验的人 一般不会在教室里向人们传道授业，相反，他们会在生产 线旁随时指出美国的生产经理和普通工人工作中的错误， 随时随地对他们展开培训。 n精益生产的基本原则是用五十多年的时间形成的，丰 田汽车的创始人之一丰田喜一郎(kiichirotoyoda)在上世 纪30年代为其打下了第一块基石。在大野耐一 (taiichiohno)这位传奇性工程师的领导下，丰田生产方 式在上世纪五十年代基本成形。大野耐一的灵感来自一 次美国之行，当时他看到美国的超市用应时配送方式进 货。 n大野耐一先生声称，在任何一个过程中都存在七种形 式的浪费。当大野耐一培训丰田汽车的员工时，他会用 粉笔在生产线旁的地上划一个圆圈，同时告诉被培训人 注意观察他划圈的过程，然后找出改进之道。有些被培 训人在那里站了将近一天才能得出令大野耐一满意的答 案。 n当大野耐一先生开始全面实施这种生产方式后，丰田公 司的生产率和运营效率得到了极大地提高。将高效生产和 注重质量相结合，使丰田所产汽车的可靠性获得了万无一 失的美誉，直到今天这仍是该公司的一项竞争优势。到上 世纪八十年代末，精益生产的理念已经在丰田汽车公司生 根，它主导着该公司所有的业务活动。 n大叶一步（hajime oba）是丰田汽车公司的一位退休员 工，他是丰田生产方式的最早实践者之一，目前仍时常临 时受雇于丰田汽车的北美业务。他把丰田生产方式比做一 种宗教。他说，底特律的三大汽车公司的经理们只将精益 制造技术当作是削减库存的一种方式，他们学习丰田生产 方式是只得其形，未得其神。 n但是随着时间的推移，当丰田汽车的业务逐渐遍及全 球，新招募的员工距大野耐一生活的时代越来越远之时 ，该公司发现自己所尊崇的丰田生产方式也开始走形了 。 n在丰田汽车位于肯塔基州乔治城的工厂就能发现这一 点。它是丰田汽车公司在美国建立的第一家工厂。乔治 城工厂于1986年投产，在整个九十年代，这家工厂的产 品质量一直位列j. d. power & associates质量排行榜的 榜首。j. d. power & associates对在美国所售车辆进行 的首次质量调查受到各方的广泛关注。 n然而，自从2001年被命名为北美第二优秀的工 厂后(名列第一的是丰田汽车在加拿大安大略省 的工厂)，乔治城工厂的排名就开始一路下滑。 今年它仅排名第14位，去年和前年的排名更惨， 只分别排名第15位和第26位。 n今年排名位居前三的是通用汽车公司的两家工 厂， 位于密歇根州