深圳市文峥鑫科技有限公司项目建议书2010906.ppt

此报告供客户内部使用。未经世捷管理咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 构建股权激励机制，设计组织结构，全面提升 绩效管理项目建议书 深圳市文峥鑫科技有限公司 project proposals 2010年9月 中国深圳 copyright siget corporation 2009 2 前期世捷顾问与深圳市文峥鑫科技有限公司（以下简称：文峥鑫）董事长等进行了多次面 谈、电话沟通，并在此基础上对主要咨询需求达成共识：构建股权激励机制，设计组织结 构，全面提升绩效管理，推动企业长期稳步发展。 基于对文峥鑫目前存在的主要需求的初步了解，以及世捷顾问对问题的基本判断和世捷多 年的咨询实践，编写本项目建议书，阐述项目思路和实施步骤。 世捷顾问期待与文峥鑫高层就项目实施思路做确认，以便世捷所提供解决方案更具有“三性 系统性、针对性、可操作性”。 世捷将全面把握文峥鑫的实际情况，在企业所需合作的项目中投入精干、经验丰富的咨询 顾问力量，给予文峥鑫切实有效的帮助。 世捷更加注重的是与文峥鑫建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面源 源不断地为文峥鑫提供优质服务，同时也为文峥鑫持续培养一批管理人才，双方互动，共 同提高。 重要说明 copyright siget corporation 2009 3 目 录 1项目背景及需求理解 2项目建议思路及方法 3项目目标、项目计划 4项目风险及应对策略 5项目组织、世捷顾问团队介绍 6项目价值、费用预算 附录： 为什么选择世捷 世捷成功案例 服务承诺 中国高科技企业管理咨询专 家 chinese high-tech enterprise management consulting experts 项目背景及需求理解 background and requirement of project 1 copyright siget corporation 2009 5 根据世捷顾问的经验，股权激励要解决好五大核心问题 1. 如何让股权期权分配得更加公平、合理？ 2. 如何与绩效或贡献挂钩，体现“金手铐”的价值？ 3. 如果构建进入和退出机制？ 4. 如何解决动态问题，防止不应有的弊端？ 5. 如何防范法律风险、制度漏洞？ copyright siget corporation 2009 6 根据世捷顾问的经验，组织结构设计的目的、部门职能设计 的价值与目的 1. 组织结构设计的目的：实现公司战略目标，提高组织运作效率； 2. 通过制作部门职责说明书的过程，掌握相关工具、方法； 3. 理清部门管理边界，提高运营效率，减少部门之间的扯皮、推诿现象； 4. 明确部门职责，将部门工作分解下去，确保事事有人做，事事有人负责； 5. 部门职责梳理的结果，将直接影响下属职位说明书的制作； 6. 部门职能设计的核心目的：确定部门管理边界，解决部门职责有无交叉、重叠、 遗漏，提高组织的运营效率！ copyright siget corporation 2009 世捷顾问对企业绩效管理问题的理解（1） 绩效管理理念或观念 为绩效考核而考核，未将重点放在“提高和改进” 员工害怕考核或评估，接受度不高 业务部门负责人习惯主观评价，不愿意“动真格的” 单纯扣罚式的考核机制，导致员工不满 对绩效管理的认识仍然停留在考核阶段 将“绩效考核”等同于“绩效管理” 绩效管理制度或流程 考核方式粗放，靠经理或主管“拍脑袋” 没有统一的绩效管理制度或流程，考核方案由各部门自行设计 只有个人考核，没有部门考核；只有部门考核，没有个人考核 绩效指标方面 考核指标过多，面面俱到，未能反映工作重点 注重结果指标，如财务指标和业务指标，缺少过程指标 缺少量化指标，以主观评价为主，如由上级“打分” 指标设置缺少科学依据，靠个人经验和主观判断 指标未形成体系，如业务部门有指标，职能部门没有指标 copyright siget corporation 2009 世捷顾问对企业绩效管理问题的理解（2） 绩效计划 绩效目标或指标由上级硬性“压给”下级，缺少充分沟通和反馈 绩效计划与经营计划脱节，为计划而计划 目标值太高，不切实际，难以实现 缺少与绩效计划配套的具体措施 绩效指导与反馈 缺少对下属有效的“事前指导”，忙于“事后解决问题”或“救火” 缺少指导下属的方法和技巧，“态度生硬，形式僵化” 缺少对绩效过程监控，偏离原有方向 只对下属“监控”，不收集下属数据和记录实事 绩效考核/评估 缺少考核数据审核环节，考核缺少真实性 考核流于形式，仅仅打分而已或“暗箱操作” 缺少对下属的绩效诊断和分析 缺乏等级区分和比例控制，“高分现象”比比皆是 缺少有效的绩效面谈过程和绩效改进计划 绩效结果运用 未与工资、奖金挂钩，未起到激励作用 结果运用单一、粗放 没有和能力评估相结合，进行综合分析运用 中国高科技企业管理咨询专 家 chinese high-tech enterprise management consulting experts 项目建议思路及方法 the proposes of project 2 copyright siget corporation 2009 10 企业核心竞争力与人力资源管理的逻辑关系 从优秀管理到卓越管理企业竞争的三个层次 表层竞争 中层竞争 深层竞争 产品竞争 品牌竞争 市场策略 管理创新 价 格 质 量 服 务 人力资源管 理的领先程度 理念 文化、机制 人的 综合能力素质 copyright siget corporation 2009 11 世捷的系统设计思想 公司的中长期战略目标 业务成长 的速度 组织成长 的速度 公司战略及核心价值观 成长期的发展大厦： 在公司的成长过程中，业务成长和 组织成长是支持企业发展的两大支 柱，业务成长对组织成长形成牵引 力，而组织成长又通过支持公司组 织能力（尤其是核心竞争力）的形 成去推动业务成长。 如果组织成长跟不上业务成长，就 会造成公司的发展大厦倾斜，甚至 发生倒塌。 企业成长的瓶颈组织成长通常滞后于业务成长 copyright siget corporation 2009 12 项目范围及项目步骤 整个咨询过程包括准备及调研诊断、设计及辅导实施指导阶段、后续跟踪服务阶段 ，其中贯穿整个项目 过程的一系列活动，如调研访谈、研讨、培训、沟通、阶段性总结汇报、变革推动等。 项 目 内 容 跟踪服务及 支持 模块5 备注：跟踪服务阶段是指方案设计及实施结束后的后续跟踪服务，为期24个月。 项目启动 模块 0 调研访谈 模块 1 股权激励方案 设计 模块 2a 职位评估 模块 2b 股权激励制度 设计与实施 模块2c 准备及调研阶段设计、实施、辅导跟踪服务阶段 1.项目启动、 调研访谈 5. 跟踪服务及 支持 3. 股权激励体系设计 及实施 2. 股权激励体系设计 及实施 4. 股权激励体系设计 及实施 组织结构及部 门职能优化 模块 3a 绩效管理制度/流 程设计及实施 模块 4a kpi指标体系设计 及辅导 模块 4b copyright siget corporation 2009 13 模块0 项目启动 1. 项目准备工作与沟通 拟定项目计划和沟通相关工作安排 成立项目指导委员会和双方项目小组 召开项目小组第一次工作会议 召开项目动员会（双方商定参加人员名单） 收集文峥鑫相关资料 项目步骤 项目指导委员会及小组成员名 单 文峥鑫项目总体计划 项目周计划模板 准备文件清单 时间跨度 主要成果 1 天 copyright siget corporation 2009 14 模块1 调研访谈 1.拟定调研诊断详细计划，并获得确认 2.与文峥鑫项目负责人商讨访谈安排表（一对一访谈 ） 3.协助文峥鑫组织座谈会、资料收集、专题讨论会 4.股权激励专题讨论会 5.顾问组内部讨论、分析及诊断 6.与文峥鑫中高层沟通 项目步骤 调研访谈记录 时间跨度 主要成果 3天 copyright siget corporation 2009 15 某集团中长期激励问卷调查结果（举例） （1）您认为中长期激励机制有必要吗？ 共收到经营层人员答案36份，其中35人认为中长期激励机制有必要。 （2）您认为采取什么方式最合适？ （3）您认为比较合适的出资方式? 分红权员工实股员工虚拟股期权结合的方式 7人5人8人3人13人 现金送与折扣购买奖金结合的方式 4人8人5人4人16人 copyright siget corporation 2009 16 范围与方式举例 您认为本次激励计划应该覆盖的范围是？ 您认为比较合适的出资方式是？ 员工普遍认为此次股权激励的范围为公司核心人员、有突出贡献人员和中高 层管理人员，而且普遍希望采用赠与的方式。 copyright siget corporation 2009 17 如果采取期股或期权的方式，您认为多长时间比较合适？ 举 例 copyright siget corporation 2009 18 股权激励的比例和评定要素 您认为本次激励计划应该偏重于哪方面？ 为了体现公平性，您认为应该从哪几个方面进行评估？ a：当期与过去的贡献 b：未来的潜力 c：其它 此次股权激励，员工期望激励当期与过去的贡献和未来的潜力比重为50：50和 40：60两种看法，而期望以业绩、未来潜力和职位为标准进行评估。 copyright siget corporation 2009 19 模块2a 股权激励方案设计 1.对文峥鑫进行2小时的培训，为股权激励方案设计及实施 做好铺垫 2.与文峥鑫高层沟通、确定中长期激励的目的、激励对象 范围、原则 3.顾问组设计初步股权激励方案，并与文峥鑫决策层沟通 或讨论 4.顾问组根据讨论形成的共识修改股权激励方案，并获得 文峥鑫决策层确认 文峥鑫股权激励方案 项目步骤 时间跨度 主要成果 14天 copyright siget corporation 2009 20 股权激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择,长期激励机 制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩 调动经营者积极性 减少经营者短期行为 决策民主化 降低监督成本 增强外部战略投资 者对公司的信心 吸引高素质人才 注重提高公司未来 价值 经营者和股东结成 利益共同体 有利于人才优胜劣 汰 建立制衡机制，减 少“内部人控制” 建立核心技能扩充内部资源，汲 取外部资源 优化资源 配置 提高竞争 实力 提升业绩与 吸引力 股权激励 copyright siget corporation 2009 21 建立中长期激励机制，实现多赢效果 公司股东 将管理层的利益与股东利益紧密结合，从而实 现股东利益最大化 公司本身 减少现金流出，改善财务状况 业绩显著提高和改善 管理层 更好地与绩效挂钩 递延薪酬支出 递延税务支出 员工 充分调动积极性和能动性 客户 获得更好的服务和产品 中长期激励机制的多赢效果 股东 公司 管理层 员工客户 copyright siget corporation 2009 22 股权激励道法术10步法 道 法 术机制 copyright siget corporation 2009 23 某集团中长期激励的目的及原则 目的： 增强凝聚力，提高积极性 吸引并留住优秀人才 杜绝短期行为 提高企业的决策水平 降低股东与经营者之间的代理风险 原则： 共同目标，集团利益最大化 公平、公正、公开 激励与约束相结合 价值共创，利益共享，风险共担 兼顾过去，面向发展 举 例 copyright siget corporation 2009 24 激励对象应该保持动态，每年需对激励对象进行必要的筛选 意向激励范围 职位评估在48级以 上的关键或核心职 位 ht年度优秀员工 12名 单项奖获得者34名 长期(8以上年)服务 ht的员工 特殊贡献员工12名 新业务或种子业务 等需要开创未来的 人员若干名 评价机构 股权激励委员会 第一轮 筛选标准 是否业绩 优秀或突 出 是否达到 任职资格 （能力/行 为/贡献） 要求 是否具有 特殊贡献 初步激励范围 第二轮 筛选标准 最终激励范围 业绩优秀 或突出 最终激励 人员名单 是否符合 价值观 是否不可 或缺性 薪酬与考核 委员会 任职资格 优秀者 特殊贡献者 copyright siget corporation 2009 25 股权激励的原则 c. 动态原则 b. 公平、公正、公开 d. 激励与约束相 结合 f. 兼顾过去，面向发展 a. 共同目标，“ht” 整体利益最大化 e.价值共创，利益 共享，风险共担 股权激励的原则 copyright siget corporation 2009 26 常见的中长期激励方式 利润分享计划是企业通常 会在其税前利润中提取一 小部分放在一个基金中， 依据每一员工的基本薪资 进行分配。利润分享计划 通常一年实施一次 它将员工的利益在同一计 划中体现，使员工都关注 公司的利润，公司利润的 大小直接影响员工的收益 股权类 期权类 期权是指在一定时间内， 以约定价格购买一定数量 公司股份的权利。它是面 向公司高级管理人员的一 种长期激励计划 被授予人可以选择行权或 不行权 利润分享类 稳定的核心团队 给予雇员可以以特定价 格购买公司股份的权利 公司有可能为雇员提供 贷款，允许雇员分期返 还 为鼓励雇员购买公司股 份，公司也许会提供购 买股份的折扣，或给予 相应的股份红利等奖励 措施 排排 列列 组组 合合 符合公司实符合公司实 际情况的股际情况的股 权激励方法权激励方法 世捷顾问将根据文峥鑫的 实际情况、目的要求和发 展战略，选择适合文峥鑫 的股权激励方法 copyright siget corporation 2009 27 常见的中长期激励方式 期权类 股票类 股票期权 股票增值权（虚拟期权） 虚拟股票 股票模式 影子股票 股票购买 限制股票 股票分红 利润分享类 收益权分配 奖金库 copyright siget corporation 2009 28 中长期激励工具及特点 世捷顾问将就中长期激励工具及特点进行详细介绍，并根据文峥鑫实际情况和未来发展需要， 选择恰当的激励工具。 copyright siget corporation 2009 29 这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点 ，文峥鑫应根据自身的需要来进行选择 股票类 弹性福利计划 利润分享类更多的培训机会 企业年金计划 关注员工现实业绩的：关注员工未来业绩的： 优点：以现实业绩为激励依 据，具有叠加效应，员工收 益较稳定 缺点：由于员工收益较稳定 ，更加类似于奖金和退休金 ，员工难以长期思考企业未 来发展 优点：以未来业绩为激励依 据，具有长期激励效应 缺点：但由于激励是与企业 未来绩效紧密挂钩的，因此 员工激励有一定风险 现实兑现未来兑现 期权类 copyright siget corporation 2009 30 长期激励方案实施的关键成功因素 公平性：是否做到内部公平 激励性：是否是受益人感兴趣的，强度是否合适 牵引性：是否能牵引员工产生企业所需要的行为，持续为企业带来长期利益 有效的考评体系：包括指标选取、目标设定、检查与反馈等。它是“公平性、激励性 、牵引性”的保证，同时也提供一种压力、约束机制 copyright siget corporation 2009 31 模块2b 职位评估 1.协助文峥鑫组建职位评估小组 2.为文峥鑫职位评估小组提供职位评估培训 3.进行激励对象的典型职位（典型职位约占职位总数的1/10 1/8）评估，并获得文峥鑫高层认可 4.协助文峥鑫项目组和高层进行非典型岗位穿插、并靠 5.建立相应的职位等级矩阵 6.协助文峥鑫高层审核、调整职位等级矩阵（级别体系） 职位评估培训 培训教材 评估工具包（软件） 文峥鑫激励对象的典型职位评估 结果（职位等级矩阵） 职位评估指导手册 项目步骤 时间跨度 主要成果 2 天 copyright siget corporation 2009 32 职位评估的目的是帮助文峥鑫评定各职位在公司里的相对价值， 同时建立与市场职位比较的有机关系 职位评估 可以解决的 问题 内部管理 实现部门内外部职位的 价值平衡 建立薪资级别的基础， 作为薪酬支付政策的依 据 外部比较 建立与市场同类型职位 挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比 较的依据 copyright siget corporation 2009 33 职位评估流程 职位评估 建立企业 内部等级架构 为设计薪酬 架构奠定基础 确定职业及提升的路径 了解职位如何配合一个组织 反映各个岗位的职位复杂程度及重要性 决定薪资范围 确定利益分配 与市场进行链接 确定 评估要素 评估专家 必要的培训 熟悉 评估工具 熟悉各职位 职位说明书 试评估正式评估 资料汇总统计 通过职位评估建立企业的内部等 级架构，为设计薪酬架构奠定基础 1 世捷顾问职位评估流程 2 copyright siget corporation 2009 34 形成清晰的职位等级 l-1 l l-1 l-2 l-2 l-3 l-3 l-1 l-2 l-2 l-1 l-2 l-2l-2 l-2 职位评估： 通过10个维度，104个子要素级 ，1206个要素点，对企业的典型 职位进行评价，从而确立职位之 间的相对价值。 世捷职位评估方法：运用国际通用的职位评估要素对公司内的职 位进行价值评估，确保内部的公平性，形成责任导向的公司文化 世捷将采用目前世界上最先进的职位评估方法对文峥鑫的典型职位价值进行科学评估。 copyright siget corporation 2009 35 职位评估结果（示例） 部门 级别 人力资源行政财务审计品牌 经理 经理 经理 经理 经理 档案管理员 绩效专员 成本会计平面设计师审计工程师 . . . . . . 49 48 47 46 45 44 43 级别矩阵举例 copyright siget corporation 2009 36 模块2c 股权激励制度设计及实施 1.顾问组根据已确定的股权激励方案设计股权激励制度/流 程及配套的文件，与文峥鑫高层讨论，并获得确认 2.帮助文峥鑫组建股权管理机构，如薪酬与考评委员会， 指导文峥鑫项目组评定受益人的相关份额 3.顾问组指导文峥鑫签订有关文件，股权激励管理机构， 如薪酬与考评委员会监控全过程 4.为与长期激励相互配套，世捷顾问将就文峥鑫薪酬提供 有关建议 文峥鑫股权激励制度/相关流程 相关法律合同文件（如股权激励 协议、授权书、行权申请书、行 权确认书等） 拟设立持股的投资公司的章程 项目步骤 时间跨度 主要成果 14天 copyright siget corporation 2009 37 中长期激励制度选择需要考虑八个主要因素 授予范围 法律法规 公司的财务 状况 绩效考核和 授予时间安排 行业特点 和竞争因素 企业薪酬 文化 制度的未来发展 和可伸缩性 激励机制 方案 1 2 3 4 5 6 7 8 时间进度 安排 基于文峥鑫未来发展 需要，充分考虑方案 的可扩展性，保持中 长期激励机制永远处 在激活的状态。 copyright siget corporation 2009 38 世捷顾问将帮助文峥鑫确定何种激励方式更为有效 全全 面面 激激 励励 体体 系系 职业发展机会职业发展机会 特殊奖励特殊奖励 股权激励（长期激励）股权激励（长期激励） 浮动薪酬（中期激励）浮动薪酬（中期激励） 基本薪酬（短期激励）基本薪酬（短期激励） 法定福利及保险法定福利及保险 企业补充福利及保险企业补充福利及保险 企业内部培训企业内部培训 基于实际股权/现金 基于选择权 基于存量部分 基于增量部分 股票认股权 递延支付计划（现金/股权） 股票增值权 股票分红权 业绩股票esop虚拟股票 期股 利润分享计划 方案背景 方案可行性 及有效性 方案关键要素注意事项 来源范围方式价格及出资额度 世捷顾问可根据文峥鑫的实际要求， 通过诊断与沟通，确定是否需要对激 励对象实施长期激励，如果实施，选 择何种激励方法最为有效。 copyright siget corporation 2009 39 国内外主要股份激励模式及其比较 项项目 类类型 股份获获得方式权权力范围围激励对对象激励力度和期限 分红权红权 股份 激励对象附条件受 赠分红权 限于分红 主要高层管理人员 和核心技术人员 较小且不稳定 分红红回填股份 激励对象用分红回 填股份 逐步取得相应股份 的全部股权 主要高层管理人员 和核心技术人员 较大且长期 优优先购买购买 股份 激励对象优于第三 人购买公司股份 取得购买部分股份 的股权 经理等高层管理人 员、技术人员或普 通员工 较小但长期 赠赠予股份 激励对象附条件受 赠股份 取得受赠部份股份 的股权 经理等高层管理人 员和核心技术人员 较大且稳定 技术术入股 激励对象用技术置 换股份 取得入股部分股份 的股权 核心技术人员大且长期 员员工持股 全体或部分员工购 买股份 通过持股会或代表 人行使相应股权 全体或部分员工 视情形而定,存在法 律障碍 copyright siget corporation 2009 40 某集团高管及核心人员中长期激励制度 举 例 copyright siget corporation 2009 41 jsh集团协议股 举 例 copyright siget corporation 2009 42 jsh集团协议股退出机制 建议的退出机制： 主动 辞职 辞退 退休 （不含返聘） 病故 因公 殉职 降职 退还退还 1年内0% 2年内0%-25 3年内25 -50 4年内50 -75 5年后75 - 100% 赠送部分的增值 按以上比例条件 退还 100 退还 退还 1年内0 2年内25 3年内50 4年内75 5年后100% 退还 个人出资 部分 退还退还退还 赠送部分 1年内0% 2年内0%-20 3年内20 -40 4年内40 -60 5年后60 - 100% 根据情 况* 1年内0 2年内50 2年后100 增值 赠送部分的增值 按以上比例条件 退还 根据情 况* 退还 原值 注：1、退休年龄：集团副总65岁，分公司常务副总以上60岁，分公司副总及以下55岁； 2、退休后返聘人员不退股权，但离开公司后须退股权。 举 例 copyright siget corporation 2009 43 香港某国际集团虚拟股期股制度 l虚拟股期股：公司授予激励对象以约定的价格在约定的时间购买虚拟的股份的权益（即虚拟股 认购权），虚拟股份享有分红权和股份价值增长收益。 l奖励分红：公司承诺从净资产增值部分提取一定比例作为虚拟股分红奖励给激励对象，激励对 象用获得的分红回购虚拟股。 奖励分红虚拟股 虚拟股来源 虚拟股认购权分配 认购频率 购股资金来源 回填计算 虚拟股退出 总额提取 分红分配 举 例 copyright siget corporation 2009 44 香港某国际集团风险分析 举 例 风险类型风险应对措施 财务风险 1.可能会掩盖利润的真实性，比如：利用权责发 生制与收付发生制的空子 2.退出时，产生现金压力，采取分步退回，减缓 压力 3.经营业绩非常好，股价增值快速，给后期的股 份回购带来压力 4.经营业绩不好，员工抛持股份，不仅影响士气 ，同时带来现金压力 5.对未来财务预算数据的不准确，带来测算不准 的风险 6.虚拟股退出时，产生公司费用，降低净利润 7.引入战略投资机构时，影响股东分红 1.加强财务审计和离职审计力度 2.采取分步支付 3.在分红的时候，有最高上限控制 4.有最低下限财务指标，同时设计禁 售期 5.采取年度授予的办法，降低预算风 险 6.预留虚拟股分红比例 7.本计划有时间限制 法律风险1.1. 控制风险1.1. 上市风险1.1. copyright siget corporation 2009 45 香港某国际集团虚拟股回购流程 举 例 copyright siget corporation 2009 46 某集团的虚拟股票模式案例 l确定每年进行虚拟股票奖励的奖金总额。从该年度提取的奖励基金总额中，拿出一部分作为进行虚拟 股票奖励的奖金。 l确定虚拟股票的内部市场价格（初始价格）。在第一年，根据当年准备用于虚拟股票奖励金额的大小 和准备发放虚拟股票的总额数确定公司虚拟股票的内部市场价格，它不同公司二级市场价格，但同二 级市场价格同比例波动。 l确定公司每年发放虚拟股票的总股数。用该年度进行虚拟股票奖励的奖金总额除以虚拟股票的内部市 场价格，就得到该年度发放虚拟股票的总股数。 l确定公司虚拟股票激励计划的参与人，并对参与人进行考核并确定虚拟股票的分配比拟系数。公司每 年对计划参与者进行一次综合考核，得到考核结果，并结合其责任系数，通过一定折算后得出该计划 参与人的虚拟股票的分配系数。 l确定计划参与人应授予的虚拟股票数量。根据该年度发放虚拟股票的总股数和每个计划参与人的分配 系数确定每个计划参与人的应授予的虚拟股票数量。 l虚拟股票的兑现：虚拟股票的持有者可以在一定时间后逐步将其兑现，兑现时的兑现价格根据前一个 星期公司股票的二级市场价格按比例折算而成。 举 例 copyright siget corporation 2009 步骤3a 组织结构及部门职能优化 1.基于战略、业务模式和流程框架分析，顾问组和文峥鑫项 目组明晰各部门职能概要 2.与文峥鑫项目组和高层沟通部门职能概要，并获得高层确 认 3.界定各中心/部门使命、职责，编制各中心/部门使命、职 责及文峥鑫主要经营管理权限表 4.指导文峥鑫项目组编制文峥鑫各部门职位图 5.指导规范职位名称 文峥鑫部门职能概要 公司经营管理权限表 公司各中心/部门使命、职责 各部门使命、职责 文峥鑫各部门职位图 项目步骤 时间跨度 主要成果 45天 copyright siget corporation 2009 组织结构设计目的（1）实现公司战略目标 组织设计与优化的目的 明确管理模式： 随着公司业务领域和产品市场的快速扩张，以前 的管理方法与模式需要再思考并进行必要的调整 ，因此，必须明确模式，实现管理归位。 理清部门职责： 对各部门的职责进行梳理，除目前已经履行的职责 外，还要承担该做而没有做的以及公司发展所要求 做的，使其完善。同时，对各部门职责进行无缝对 接，使得管理界面清晰，避免出现责任真空现象。 合理划分工作权限： 划分各管理层级以及各职位的工作权限 及工作汇报关系，避免“多头管理和无人 管理”的现象，确保各职位人员独立承担 工作责任。 完善组织职能： 在明确管理模式的基础上，对目前的组 织进行梳理与优化，完善与补充组织所 缺损职能，实现管控到位。 支撑公司发展战略 copyright siget corporation 2009 组织结构 公司战略 人员素质能 力 企业文化 组织流程 职能和岗 位设置 管理幅度 组织结构 分事分人分权 确定部门管理边界，配置适岗人员，支持公司业务 发展，提高组织的运营效率。 组织结构设计目的（2）提高组织运作效率 copyright siget corporation 2009 基于组织设计的基本原则解决文峥鑫中心多，下设的部门多 ，总经理管理跨度大，横向沟通时间成本大 组织设计原则 分工协作原则 指挥同一原则 任务目标原则 精干高效原则 有效幅度原则 责权利结合原则 稳定与适应 结合原则 集分权原则 copyright siget corporation 2009 根据“责、权、利”对等原则，世捷顾问帮助文峥鑫建立公司 经营管理权限表，解决部分流程不顺畅，或者流程不执行的问 题 公开授权 “权、事”相当 授收结合 授权有据 授权人需要向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小 、职权范围、考核标准与程序等，避免不必要的工作程序干扰；同 时也有利于其他人对被授权人的监督 授权要有根据，授权人通过权限体系、岗位说明书、业绩合同等书 面形式给予授权。从而使得授权有了依据，授权范围有了清晰界定 ，避免被授权人的越位或不到位，也避免重复授权 授权要适度，以下属完成工作所需为限。授权过小，导致下属难以 完成工作，失去了授权的意义。授权过大，则会导致下属滥用权力 ，负面作用太大 授权能授能收，授权人拥有对授权一定的调整修正权 一方面授权应保证一定时间的稳定，不能稍有失误就回收权力 ，而是应该帮助、指导其完成好工作 另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标时候，要通过 批评、消弱权力直至全部收回权力，避免失控 copyright siget corporation 2009 世捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授 权人履行其业务所需的权限人事授权（详见提交excel版本 报告） 人事管理授权原则： 招聘、任免、晋 升、调配隔级审 批 绩效管理强调逐 级考评确认、隔 级负责申诉处理 薪酬激励、奖惩 相对集权 招聘、任免晋升、调配 绩效考评薪酬、奖惩 举 例 copyright siget corporation 2009 世捷顾问帮助文峥鑫界定部门使命、职责 部门使命： 序号一级职级职 能二级职级职 能（达成一级职级职 能的关键键成功因素） 1运行管理 1)监督制度和规程的执行及效果，在安全、健康、环保、经济 的前提下完成预定的发电 生产指标 2）制定并实施部门运行管理制度、规程与标准 3）分析发电 运行的经济 性，及时发现处 理相关问题 4）负责对 运行人员进 行技术、安全、制度等方面的培训 5）建立、维护 各种设备 的运行台帐和数据 6）运行过程中的风险评 估工作，及时采取防范措施 7）配合对运行事故进行调查 、分析并提出处理意见 8）编制运行消耗材料需求计划，跟踪材料到货情况 9）联络电 网调度，根据电网调度的指示组织发电 2运行操作 10）严格依照设备 运行规程，进行生产设备 的正常操作、机组的启停操作 11）监视发电 机组的运行、巡回检查 ，及时发现 、处理异常情况 12）负责 机组系统异常及事故情况的紧急处理，并制定相应防范措施 14）组织设备 、系统的定期切换试验 工作 copyright siget corporation 2009 b a c 人力行政部总监 规划的编制：人力行政总监1人，绩效薪酬、 法律顾问、人事行政专员、前台各1人，司 机4人 以前的编制： 1 d 绩效薪酬专员 招 聘培训专员 11 人事行政专 员 1 司机 前台文员 4 1 法律顾问 1 世捷案例某企业部门二级结构设置 copyright siget corporation 2009 世捷将帮助文峥鑫制定方案实施步骤和详细的实施计划 进行组织整合进行试运行和培训 阶段一：推进组织变革阶段二：整合组织体系 原有的组织结构和管理体系 新的组织体系和原有组织 体系并存 145 业务控制委员会 管理变革小组 2 3 对业务状况进行监控,并负责决定有 关业务发展的重大事项. 负责对原有业务体系和组织结构进 行管理和控制 负责协调原有职能体系和管理变革 小组之间的关系 分析现有职能和将来职能的差异 负责承担目前还不具备的职能 进行职能细化,定岗位,定编,人员准备 负责界定职能体系在总部和事业部 之间的划分 负责制定新的运作流程 开始剥离原有的组织 结构和管理体系 明确原有组织体系中 需要保留的职能和人 员,以及运作流程,制 定与新的职能体系和 管理流程(即管理变革 小组)合并的方案 以管理变革小组为核 心团队,将原有组织结 构和管理体系分拆进 入新的职能体系 业务控制委员会负责 推进整合 由管理变革小组的成 员组织各部门人员进 行培训 管理变革小组负责对 运作情况进行监控,并 定期进行会晤, 提出 微调建议,向业务控制 委员会介绍 业务委员会负责接受 管理变革小组的工作 汇报,并对调整建议进 行决策. 组织体系运作正常后, 解散变革小组和业务 控制委员会 1尽快确定各主要和 关键岗位的人员 2由这些人员和世捷 组成联合项 目小组,同时进行内 部分工,组成财务, 战略,人事等分职能 的工作小组 3 组建业务控制委 员会,对组织结构调 整期间的重大业务 事项进行监控,避免 意外情况发生 新的组织体系和管理体系 举 例 copyright siget corporation 2009 模块4a 绩效管理制度/流程设计及实施 1.了解高层对绩效管理的期望、价值导向 2.与文峥鑫高层沟通绩效管理初步思路、关注点，并设计 绩效管理方案 3.顾问组设计绩效管理制度/流程、表单 4.与文峥鑫项目组沟通、设计绩效合同或绩效计划 及评估表模板，并获得确认 5.双方项目组内部组织讨论、沟通绩效管理方案及制度/流 程/表单 6.与文峥鑫高层沟通、确认绩效管理方案、绩效制度/流程/ 表单 7.对中高层管理人员进行绩效管理培训 绩效管理方案 绩效管理委员会制度 绩效管理制度/流程/表单 绩效管理操作指导手册 绩效管理培训教材 项目步骤 时间跨度 主要成果 14天 copyright siget corporation 2009 世捷顾问对企业绩效管理问题的理解 绩效管理理念或观念 为绩效考核而考核，未将重点放在“提高和改进” 员工害怕考核或评估，接受度不高 业务部门负责人习惯主观评价，不愿意“动真格的” 单纯扣罚式的考核机制，导致员工不满 对绩效管理的认识仍然停留在考核阶段 将“绩效考核”等同于“绩效管理” 绩效管理制度或流程 考核方式粗放，靠经理或主管“拍脑袋” 没有统一的绩效管理制度或流程，考核方案由各部门自行设计 只有个人考核，没有部门考核；只有部门考核，没有个人考核 绩效指标方面 考核指标过多，面面俱到，未能反映工作重点 注重结果指标，如财务指标和业务指标，缺少过程指标 缺少量化指标，以主观评价为主，如由上级“打分” 指标设置缺少科学依据，靠个人经验和主观判断 指标未形成体系，如业务部门有指标，职能部门没有指标 copyright siget corporation 2009 世捷顾问对企业绩效管理问题的理解 绩效计划 绩效目标或指标由上级硬性“压给”下级，缺少充分沟通和反馈 绩效计划与经营计划脱节，为计划而计划 目标值太高，不切实际，难以实现 缺少与绩效计划配套的具体措施 绩效指导与反馈 缺少对下属有效的“事前指导”，忙于“事后解决问题”或“救火” 缺少指导下属的方法和技巧，“态度生硬，形式僵化” 缺少对绩效过程监控，偏离原有方向 只对下属“监控”，不收集下属数据和记录实事 绩效考核/评估 缺少考核数据审核环节，考核缺少真实性 考核流于形式，仅仅打分而已或“暗箱操作” 缺少对下属的绩效诊断和分析 缺乏等级区分和比例控制，“高分现象”比比皆是 缺少有效的绩效面谈过程和绩效改进计划 绩效结果运用 未与工资、奖金挂钩，未起到激励作用 结果运用单一、粗放 没有和能力评估相结合，进行综合分析运用 copyright siget corporation 2009 绩效管理运行效果不理想的两大因素 internet dataunstructure 考核理念的误误区考核机制不健全 考核实实施无周 密的实实施计计划 考核方案设计设计 浅层层因素 影响绩效管理 体系发挥作用 的浅层次因素 影响绩效管理体系发 挥作用的深层次因素 copyright siget corporation 2009 绩效管理运行效果不理想的深层次因素 绩效管理体系的构建会受到企业众多管理要素的影响，与此同时，一个运行 良好的绩效管理系统，也会对企业其他管理系统的提升起到强化作用。 薪酬体系薪酬体系管理基础平台管理基础平台 组织结构组织结构企业文化企业文化 企业战略企业战略 管理者素质管理者素质 运营流程运营流程员工 员工能力发展能力发展 考核浅层因素 影响绩效管理 体系发挥作用 的深层次因素 copyright siget corporation 2009 绩效管理的层次划分 愿景/战略目标 部门 绩效管理 员工 绩效管理 部门kpi 岗位kpi 经营目标 说明 绩效管理划分为两个层面：组织 层面和员工层面，不同层面流程 不同。 公司目标是通过科学的方法，以 kpi为指标形式由上至下分解到每 位员工身上。员工为实现目标所 付出的行动，其结果必须以kpi为 标杆加以衡量 公司最终结果的达成（目标的实 现），是由下至上的，即： 员工的总体绩效状况决定了部门 绩效 部门绩效状况决定了公司绩效状 况 全面、系统的绩效管理方案 公司级 公司 绩效管理 公司kpi 部门级 员工级 copyright siget corporation 2009 明确绩效管理中各角色的分工是做好绩效管理工作的前提 组织者 评估者 监督者 被评估者 设立计划 沟通反馈 征询 反馈 征询 反馈 反馈 监督 提交结果 技术指导 公司总经理和人力 资源部 公司总经理，各部门 管理人员 各部门管理人员 和员工 评估者的直接上级,人力 资源部 copyright siget corporation 2009 世捷建议部门及员工的绩效管理流程 公司战略和年度计划 1 4 2 3 季度评估 年终评估 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 制定部门、个人目标 更新岗位职责 观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈 绩效计划 指导与反馈 绩效评估 结果运用 copyright siget corporation 2009 绩效合同有四个基本组成部分：kpi类别，kpi指标， 权重与量化目标 举 例 kpi指标指标重要性2005年预算目标 绩效合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重 加权平均来计算综合业绩分数 kpi(举例)权重量化目标 财务类指标 运营类指标 学习与成长类指标 投资资本回报率 税息前利润 自由现金流 生产量 生产成本 营运资本周转 员工总量 50% 30% 10% kpi类别 客户满意度10% 客户类指标 copyright siget corporation 2009 业绩合同示例 仅为示意 copyright siget corporation 2009 在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素 历史增长情况 销售 收入 年份 战略评估(包含在经营计划中) l市场需求增长情况 l竞争对手的表现 l宏观环境变化 l自身能力评估等 公司的需求 l集团公司/子公司的要求 l公司增长的需求 l公司业务组合优化的需求 l公司财务结构 合理的、富有挑战性的目标 l仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公 司的需求以及以事实为依据的战略性评估 l有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人 都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于 保守，使大家均不费努力就可以完成，从而 无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20% 以下的员工可以达到100分 预期业绩与目标对比 基本目标挑战性目标 20%20% 60% 在员工中的分布 100分 copyright siget corporation 2009 高层领导以事实及数据为基础，对业务单元计划/预算的各 个方面提出质询 xx业务单元计划/预算 他提出的这些 战略设想是否 真有新意？是 否可行？ 这个业务单元的 领导层的目标是 不是够高？雄心 够不够大？ 他对其业务单元短 期内可采用的举措 是否都已了解并做 过分析？ 他对其自身的竞 争优势