安盛雅戈尔服饰有限公司营销网络建设项目建议书最终版.ppt

1 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 雅戈尔服饰有限公司 营销网络建设项目建议书 最终版 2009年1月 2 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 目录 o我们对贵公司需求的了解 o变革的目标 o可能合作的方案 o合作项目的主要内容 q项目主要假设 q与安盛咨询合作的原因 附录 q个人简历参考 3 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 目录 o我们对贵公司需求的了解 o变革的目标及范围 o可能合作的方案 o合作项目的主要内容 q项目主要假设 q与安盛咨询合作的原因 附录 q个人简历参考 4 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 我们对贵公司需求的了解 雅戈尔是一家以服装为主业的著名上市公司，主要产品是衬衫和西服。经过多年不懈的努力， 公司已成为中国规模最大、装备最先进的衬衫和西服生产和销售企业，不仅保持和扩大了已有 的竞争优势，并具备了与国外同行竞争的实力 重点加强营销能力、培养对市场变化 反应灵敏的营销网络和高素质的营销 队伍 1998 衬衫市场占有率名列全国第一，达 10.6%；西服市场占有率名列第二，达 6.8%；以7.85亿的主营收入获利4.22亿。 1998 11/19 雅戈尔集团股份公 司在上海证交所上网发行 1997 雅戈尔集团股份 公司跨入中国1000家 大中型工业企业 1997 雅戈尔集团股份公司 进行产业结构调整 1994 雅戈尔集团股份公司 跨入中国服装工业八强 1993 改制成立雅戈 尔集团股份公司 前身为宁波 青春服装厂 业 绩 增 长 发展历程 5 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 新产品开发/推广没有确定流程 公司缺乏规范的价格调整管理制度 专卖店运作无统一规范 许多市场信息没有量化和反馈、决策大多凭感 性认识 市场部不能及时了解公司的生产情况和存货情 况，导致要货随意性较大 市场部要货，销售部有时无法满足，造成缺货 率很高。有的市场部出现以客户名义向公司订 货的现象 缺乏对市场部货品的信息跟踪 区域市场定位不明确，并且缺乏沟通，造成销 售网点各自为政，无法发挥网络效应 无独立人事部门，缺乏完整的人事档案 缺乏有效的培训制度，各部门人员素质无法有 效提高 没有完整统一的考核和奖励制度 应用系统的业务信息不准确，不完整 回款核算不清，按产品类别划分的随意性大， 存在西服回款和衬衫回款相混淆的现象 财务对分公司回收货款不能及时了解，存在公 款私存的现象 计划体系不完整，缺乏相互连接，不能发挥重 要作用 。 。 。 挑战 雅戈尔经过几年高速的发展，创造了骄人的业绩。但企业的整体管理体系已和业务发展不相适 应，企业的可持续发展成为急需研究的课题。我们通过前期的访谈和了解，发现了一些问题， 并探讨了其根源： 公司决策层对营销 体系建设已有足够 和正确的认识，但 缺乏科学性的方法 分析、规划和设计 营销网络；同时整 个组织亦缺乏强有 力的计划、运作和 控制的能力 业务运作基于经验 ，缺乏统一流程控 制 流 程 部分人员技能无法 满足企业的业务运 作 技 能 缺乏有效的信息以 支持企业的决策和 管理 信 息 组织结构没有发挥整体 效应，沟通互信不足， 岗位职责定义不明确 组 织 根源 我们对贵公司需求的了解 6 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 雅戈尔希望成为以营销为龙头、零售和特许经营为主体的服装营销商。为了达到这一目标，就 必须针对现存问题的根源对症下药，雅戈尔希望从以下几方面进行变革： 营销 考虑要点 以销定产方式的可行性 区域市场的划分 销售点管理制度 价格调整制度 团体客户管理方法 新产品研发和推广 供应链 考虑要点： 区域配送中心的建立 原辅料采购管理制度 供应商的管理 核心业务能力 计划 考虑要点 销售预测和计划 财务预算 采购计划 配货计划 控制与核算 考虑要点 会计核算 财务管理 内部审计 组织 考虑要点 大区职责 分公司/市场部模式 营销人员的培养、考核和选拔 信息 考虑要点 电子化营销网络的建立 支撑业务能力 我们对贵公司需求的了解 7 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 目录 o我们对贵公司需求的了解 o变革的目标及范围 o可能合作的方案 o合作项目的主要内容 q项目主要假设 q与安盛咨询合作的原因 附录 q个人简历参考 8 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 在对雅戈尔需求了解的基础上，我们以建立雅戈尔特色的营销网络体系为本次变革的中心 任务。建议变革范围除包含产品、价格、促销、销售和物流这些核心能力外，还应注重组 织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。 变革的目标 采购计划 生产计 划 分销计划 销售预 测 /计 划 经营规 划 控制与核算 财务规划 信息 核心营销能力 组织规划 组织 计划 产品研 发计划 促销计 划 信息流规划 绩效考核 薪资 知识管理 培训 岗位设计 市场信息 竞争信息 生产信息 销售信息 物流信息 财务信息 产品信息 资金管理会计核算 收入/成本/ 费用/利润 管理 报表和单据 体系 内部控制内部审计 价格策略 制定价格 价格管理 供应链规划 供应链设计 配货/补货管理 退货/换货管理 存货管理 运输管理 销售网络规划 销售网络设计 网点管理 专卖店管理 销售管理 产品策略 产品结构设计 产品线规划 产品研发 新产品试销 产 品 销售 促 销 供应链 资金计划 人力资源信息 人事档案 仓库管理 配货中心管理 采购 供应商管理 客户关系管理 客户服务 品牌策略 品牌设计与维护 新产品推广 公共宣传 广告 销售促进 市场调研 价 格 风险和利益 管理 采购信息 生产 财务预 算 原辅料 计划 9 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 目录 o我们对贵公司需求的了解 o变革的目标及范围 o可能合作的方案 o合作项目的主要内容 q项目主要假设 q与安盛咨询合作的原因 附录 q项目可能影响企业的综合指 标的选取和定义 q安盛咨询国外项目经验 q安盛咨询国内项目经验 q个人简历参考 10 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 考虑到雅戈尔的现状和发展目标间存在的差距，为了使企业实现腾飞，必须 建立一个渐进的不断从规划、设计、实施到完善的过程。本着先打好营销网 络架构再提升企业市场机制运作的原则，将整个变革过程分为三个阶段 。 建议合作的方案 核心阶段补充阶段扩展阶段 明确雅戈尔营销体 系的核心营销网络的 发展策略(销售网络 和供应链) 设计营销网络的总 体架构 以通畅的物流渠道 和高效的销售网络搭 建雅戈尔特色的营销 高速公路(网络) 前向延伸营销网络 ，设计和实施雅戈尔 的客户服务和客户关 系管理 后向延伸营销网络 ，加强供应商管理和 采购管理 以完善的组织和先 进的信息系统支持营 销能力的建立 以营销高速网络 为基础，灵活规划 品牌策略和定位高 竞争力的产品结构 通过促销和产品 的紧密结合，将正 确的产品投放正确 的市场，买给正确 的客户 目标 营销网络建立 目标 营销网络延伸 目标 市场机制提升 建立雅戈尔特色的营销体系 阶段性变革过程 o减少实施过程的风险 任何变革的本质都是通过量变 的不断积累达到质变的过程， 渐进的改革方法可以调整企业 的整个组织结构适应变革，确 保变革带来实质性的效果。 o渐进的资源投入 将变革过程分阶段进行，可以 避免企业的人力和物力一次性 投入太大，并且在阶段过程中 可以通过一些速赢方案及早收 回投资 o保持变革内容的相关和一致性 企业管理有很强的有序性，对 现状的改变必须由浅入深环环 相扣，阶段性变革方法可以保 持企业变革从核心能力的建立 有序发展到全面市场机制提升 确保变革 的成功 11 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 补充阶段扩展阶段 我们从全公司总体角度出发，为了克服项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点 ，打破了传统的按部门划分项目范围的作法(如销售、财务等)，而是从规划、设计、 实施、计划和控制角度将营销体系建立的三个阶段内容安排如下： 建议合作的方案 核心阶段 销售和供应链 销售网络规划和设计 供应链规划和设计 诊断 市场分析 竞争分析 企业内部分析 促销 品牌策略 品牌设计和维护 价格 价格策略 制定价格 产品 产品策略 产品结构设计 产品线规划 规划 和 设计 运 作 计划 与 控制 信息 技术 组 织 销售 网点管理 专卖店管理 销售管理 价格管理 新产品推广 供应链 配货/补货管理 退货/换货管理 存货管理 仓库管理 配货中心管理 组织 岗位设计 绩效考核 销售 客户关系管理 客户服务 销售促进 供应链 采购 供应商管理 运输管理 促销 广告 公共宣传 市场调研 产品 产品研发 新产品试销 生产 计划和控制 (配合2.1的内容) 销售预测和计划 分销计划 计划和控制 (配合2.1的内容) 资金管理 资金计划 财务预算 会计核算 信息技术规划 销售和物流数据采集方法 计划和控制(配合2.2的内容) 采购计划 原辅料计划 计划和控制(配合2.2的内容) 资金管理 资金计划 财务预算 会计核算 计划 经营规划 销售系统(包括客户关系数据管理) 物流系统(包括采购业务管理) 财务系统 组织规划 岗位设计 绩效考核 薪资体系 人事档案 培训 知识管理 生产系统(主生产计划和物料需求计划) 人事系统(员工资料、培训和技能管理) 运输系统(在途物资管理) 1.1 营销体系核心规划和设计 1.2 营销体系扩展规划和设计 2.1 建立营销能力 2.2 加强营销能力 2.3 扩张营销能力 3.1 建立计划和控制体系 3.2 补充计划和控制体系 3.3 扩展计划和控制体系 4.1 营销体系信息技术规划 4.2 营销体系信息技术实施 4.3 信息技术扩展实施 5.1 组织体系规划和设计 5.2 组织体系扩展 (针对销售和供应链的组织 结构已包含在1.1&2.1中) 内部控制 内部审计 内部控制 内部审计 核 心 营 销 能 力 营 销 支 持 能 力 风险和利益管理 收入/成本/费用 / 利润管理 报表和单据体系 促销计划 生产计划 风险和利益管理 收入/成本/费用 /利润管理 报表和单据体系 产品研发计划 资 金 流 业 务 计划 财务规划 12 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 根据前页阶段式改革规划，共分15项任务，我们建议雅戈尔采用以下的顺序进行整个营 销体系的变革。项目的计划总时间初步定为2年零3个月，其中，核心阶段为11个月（推 广为3个月）；补充阶段为10个月（推广为4个月）；扩展阶段为6个月（推广为2个月） 。 建议合作的方案 运 作 (针对销售和供应链的组织结构已包含 在营销体系核心规划和设计与建立 营销能力项目中) 项目计划 (时间单位 月) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 雅 戈 尔 企 业 战 略 销 售 网 络 供应链 网络 销 售 供 应 链 组 织 计 划 控 制 核 算 信 息 战术 策略 运作 支持 营销体系 核心规划 和设计 建立营销能力 营销 体系 信息 技术 规划 组织体系规划和设计 加强营销能力 营销体 系扩展 规划和 设计 推广 建立计划和控 制体系 补充计划和 控制体系 推广 调整 推广 推广 调整 推广 核心 规划 和 设计 计划 和 控制 信息 技术 组 织 补充扩展 营销体系信息技术实 施 信息 技术 扩展 实施 推广 推广 营销 支持 能力 核心 营销 能力 扩张营销能力 组织 体系扩 展 推广 扩展计 划和控 制体系 变革进程管理 项目质量管理 13 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 合作项目的主要内容 在整个企业变革的过程中，我们将同您一起工作以确保顺利开展这项切实可行 的工作计划。它将帮助您建立您所需要的业务能力，有效地组织和分配资源并 且有规律地对实际的绩效表现进行监控，以便及时作出修正。 变革进程管理 计划 理解整个变革所要达成的 目标 确定变革的主要计划 根据变革目标有效安排业 务能力的转变和项目成果 的提交 理解主要管理层的期望 合并或调整各项工作计划， 为变革的不同阶段建立整合 的所有项目的计划 所有项目所应遵循的标准成 果的模式 根据变革中每个项目计划对 变革目标所作的贡献来衡量 项目间的相对重要性和优先 级 实施 行动 成果 组织 协调资源的获取和分配 管理项目实施的流程 建立团队工作的环境 组织项目有关的简介和培训 指导项目管理和领导的方法 资源得以合理分配，尤其是将 最优秀的资源运用于最关键的 任务 确保流程中的各个环节都能就 位，并实时汇报项目进程，指 明值得管理层重视的主要问题 ，在第一时间修正错误 小组的成员在一起工作，并具 有合适的知识以相互支持，使 工作更加有效 小组成员清楚地了解整个变革 计划、各人所承担的责任以及 完成任务所需要的能力 绩效管理 提供项目领导者有关项目的表 现 在变革同一阶段确保各项目之 间的一致性和整合性 分析项目绩效，根据实际情况 ，维护项目进程计划和预算 向企业领导汇报项目进程情况 指明不同阶段项目的导向和侧 重点 使项目拥有有效的团队合作精 神和有能力的项目组成员， 保证各个项目间的业务成果的 一致性和整合性 当存在问题时，能及时地作出 修正建议并解决问题 对项目进度及成果提交等方面 作出正确的评估 确保项目提交高质量的业务成 果 营 销 体 建立营销能力 营 销 体 系 信 息 技 术 规 划 组织体系规划和设计 推广加强营销能力扩张营销能力 信 息 技 术 扩 展 实 施 组 织 体 系 扩 展 营 销 体 系 扩 展 规 划 和 设 计 推广 推广 建 立 计 划 和 控 制 体 系 补 充 计 划 和 控 制 体 系 扩 展 计 划 和 控 制 体 系 推广 调 整 推广 推广 推广 调整 推广 规 划 和 设 计 计 划 和 控 制 信 息 技 术 组 织 核 心 营 销 能 力 营 销 支 持 能 力 变革进程管理 项目质量管理 营 销 体 系 信 息 技 术 实 施 14 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 安盛咨询 利用 expect 模型对各类项目进行质量管理和监督，确定客户的期望，并计划使 之不断完善，确保项目的质量、价值及成功。 客 户 的 期 望 计 划 执行 修 改 检 查 流程 描述 期望值管理明确及量化客户的期望值，并持续的检 查和修改 风险及问题管理确保风险和问题不影响项目范围、进度 、预算及整体质量 项目成果管理有效管理项目关键成果，对项目设计、 成果进行审核及并获得管理层批准 绩效指标管理评估实际表现与量化期望值的差距 质量交流计划树立对质量的重视的观念，把质量建立 在每一步工作过程中 质量审核程序定期对项目进行质量审核 持续提高制定改进、不断提高质量的方法及过程 expect 模型 合作项目的主要内容 项目质量管理 营 销 体 系 核 心 规 划 和 设 计 建立营销能力 营 销 体 系 信 息 技 术 规 划 组织体系规划和设计 推广加强营销能力扩张营销能力 信 息 技 术 扩 展 实 施 组 织 体 系 扩 展 营 销 体 系 扩 展 规 划 和 设 计 推广 推广 建 立 计 划 和 控 制 体 系 补 充 计 划 和 控 制 体 系 扩 展 计 划 和 控 制 体 系 推广 调 整 推广 推广 推广 调整 推广 规 划 和 设 计 计 划 和 控 制 信 息 技 术 组 织 核 心 营 销 能 力 营 销 支 持 能 力 变革进程管理 项目质量管理 营 销 体 系 信 息 技 术 实 施 15 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 根据我们管理及进行同类项目的经验，我们建议由安盛咨询及雅戈尔的人员共同组成项目组，共同执 行整个项目。以下是初步的整体项目组织架构： l 雅戈尔 l 安盛咨询 项目指导委员会 l 安盛咨询 keith newton等 质量管理 l 雅戈尔 l 安盛咨询 项目经理 l 安盛咨询人员 l 雅戈尔人员 规划和设计运作和组织 l 安盛咨询人员 l 雅戈尔人员 计划和控制 l 安盛咨询人员 l 雅戈尔人员 信息技术 l 安盛咨询人员 l 雅戈尔人员 l 安盛咨询 edward radard、ian fisher等 主题专家组 项目指导委员会应由雅戈尔总裁、服饰公司总经理、总裁委派 项目负责人、安盛项目总监及项目经理组成，在有需要时，亦 会邀请其他领导出席 定期一个月举行工作会议，了解和监控整个项目的进展情况 对企业变革的方向作出决策 有责任在棘手的问题上出面解决，以保证项目的顺利开展和最 终成功 指导委员会成员应保证投入一定时间和精力(16%的日常工作时 间)关注项目 负责执行三次 项目质检，检 查和确保整个 项目的质量 负责管理整个项目进度，并负责向项目指导委员会报告 项目经理应投入更多时间和精力(50%以上的日常工作时间) 雅戈尔项目经理应由雅戈尔总裁委派。 为整个项目提供建议，并负责项 目蓝图制定 在技术问题上提供解决思路和方 法 具体安排参照下页 雅戈尔人员选择： 熟悉具体业务运作，并能清晰描述业务过程 热爱本职工作，有很强的责任心和主人翁精神 勇于接受新知识、在工作中积极学习，并能主动影响其它员工接受新知识 有一定的群众基础、能及时了解并反馈有关信息，帮助整个项目顺利进行 建议合作的方案 16 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 负责项目的具体内容设计、实施和推广 安盛咨询顾问共18人 雅戈尔人员共需18人(分段投入)(在项目 过程中，雅戈尔还需配备一名全职文职 人员) 项目成员会在不同时期分别参与四个项 目阶段，但人员技能会有所侧重 销售变革: 安盛咨询 依恩(ian fisher)、王志雄(joseph wang)、陆斌、朱亚立 雅戈尔 销售部 1 人 全职 价格和网点 市场部 1 人 全职 销售业务 市场部 2 人 兼职 50% 同上 其它项目成员2 人 全职 流程定义 供应链变革: 安盛咨询 giorgio moise、h.l. yam、王晖、王洁 雅戈尔 销售部 1 人 全职 配货/补货/仓库 销售部 1 人 全职 同上 市场部 2 人 兼职 50% 退货/换货 其它项目成员2 人 全职 流程定义 计划和控制变革: 安盛咨询 洪舜杰、李栋、吴缨 王志雄、陆斌、h.l. yam、王晖 雅戈尔 销售部 1 人 全职 计划和控制 市场部 1 人 兼职 50% 计划和控制 财务部 2 人 兼职 50% 核算和控制 其它项目成员1 人 全职 流程定义 信息技术: 安盛咨询 李纲、金任宇、陈笑冰或丁嵘峰、黄岳、朱亚立、王洁、吴缨、xxx 雅戈尔 销售部 1 人 全职 规划和实施 市场部 1 人 全职 规划和实施 财务部 1 人 全职 规划和实施 其它项目成员5人 全职 规划和实施 计算中心 1 人 全职 硬件维护 其中人员基本上从前 期项目过渡过来，不 增加任何雅戈尔人员 组织变革: 安盛咨询 林意清、张世荣 雅戈尔 办公室 1 人 全职 组织 以下是初步的整体项目人员安排： 建议合作的方案 注：项目人员中暂时安排的有 sap企业应用软件专家陈笑冰或 oracle 企业应用软件实施专家丁嵘峰 ， 如在核心阶段 的核心规划和设计结束后，通过软硬件选择方面的咨询服务(参见子项目4.1“营销体系信息技术规划”)。雅戈尔管理层 明确选择某一erp应用软件时，我们会建立起满足项目要求的相应实施队伍(其中xxx的人选亦是基于此) ，保证软件实施 顺利进行，以使管理规则与运作流程设计得到信息技术系统充分有效的支持。并且无论雅戈尔选择何种erp应用软件(erp应 用软件限定在sap、oracle、jde、baan范围内)，我们将不改变实施费用。 17 17 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 以下是项目组成员工作的大致安排，在项目过程中，可能会根据实际情况从对项目有利的角 度出发略作调整。本安排有效的前提条件为项目于本年度三月一日之前签订。 建议合作的方案 18 项目关键成员的工作时间安排为1852人天，免费赠送200人天，即投入总人天数为2052人天。项目成员工作安排见上表。在 项目进行过程中，我们将会及时把工作计划以书面形式告知雅戈尔。同时，我们保证任何时间和人员投入方面的变动不会影 响整个项目的成功。 18 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 在前面的工作目标中，我们都有提高雅戈尔人员素质这一项，事实上，我们安盛咨询的精神中最主要的一 条就是，不仅是帮客户建立先进的管理体系，而且将我们顾问的理论、经验、思考方法和工作方法转移给 客户的员工，从而造就一批使企业永久获益和保持活力的中坚力量： 项 目 贡 献 和 知 识 结 构 安盛咨询项目成员 雅戈尔项目成员 设计过程试点过程推广过程 企 业 可 持 续 发 展 在项目初期，我们会面试雅戈尔 的员工，以选拔合适的项目组成 员，为将来的人才培养打好基础 ；同时注重知识的培训和教导， 因此在设计过程中，安盛顾问扮 演主要角色 在试点阶段，我们注重工作能力 的培养，同时对雅戈尔项目组成 员掌握的知识和项目经验进行实 际演练 ，以便发现不足，及时调 整，随着试点的进行，雅戈尔的 员工将扮演越来越重要的角色 在项目推广阶段，安盛的顾问仅 仅居于十分次要的地位，只作一 些后台问题解答的工作，基本由 雅戈尔自己的成员全面负责，同 时，雅戈尔项目组成员还要负责 其他员工的培训工作 知 识 转 移 能 力 培 养 建议合作的方案 19 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 目录 o我们对贵公司需求的了解 o变革的目标及范围 o可能合作的方案 o合作项目的主要内容 q项目主要假设 q与安盛咨询合作的原因 附录 q个人简历参考 20 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 核心阶段 补充阶段扩展阶段 本建议书首先对第一阶段“核心阶段”作项目合作规划，通过真诚的合作，在“核心阶段” 项目成功的基础上，再进一步展开下一阶段的工作。我们应用先进的企业管理模型，从 全公司总体角度出发，克服传统项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点，打破了 传统的按部门划分项目范围的作法，将项目定义为以下四项关键任务： 营销网络建立模型 雅戈尔希望成为以营销为龙头、零 售和特许经营为主体的服装营销商 。(为整个项目的前提) 雅戈 尔企 业战略 销售 网络 供应链 网络 销售 供应 链 组织 计划控制核算信息 策略 战略 运作 支持 销售网络和供应链 网络规划和设计 网点管理、销 售管理和价格 管理 配货/补货管理、退货/换货管 理、存货管理和仓库管理 与销售和供应链相关 的岗位设计和绩效考 核 销售预测和计划、分销 计划、资金计划和财务 预算 资金管理、风险和利益管 理、收入/成本/费用/利 润管理和报表与单据体系 信息技术规划 会计核算 (注：支持部分的内容只涵盖与运作中销售和供应链相关的管理) 建议合作的方案 营销体系核心规划和设 计 建立营销能力 建立计划和控制体系 营销体系信息技术规划 业务 资金流 21 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 服饰公司 : : 销售分公司1 周密的市场、竞 争和企业内部分 析，充分挖掘现 时营销体系运作 问题的根源 提升营销体系的 策略高度和应变 能力 建立全面充分的 营销体系规划 提供明确的指导 思想指导销售网 络和供应链的建 立 目标 核心体系 供应链规划和设计 营销体系核心的规划和设计项目注重企业营销策略的制定，并以此为基础，规划三年内 企业营销网络的架构和相应的设计方案。 营销体系的规划和设计 扩展体系 销售网络规划和设计 企业内部分析 市场分析 竞争分析 制定价格 品牌设计和维护 产品结构设计 产品线规划 持续 的完 善和 调整 核心阶段 (3 个月) 产品策略 价格策略 品牌策略 营销体系核心规划和设计 营 销 体 系 核 心 规 划 和 设 计 建立营销能力 营 销 体 系 信 息 技 术 规 划 组织体系规划和设计 推广加强营销能力扩张营销能力 信 息 技 术 扩 展 实 施 组 织 体 系 扩 展 营 销 体 系 扩 展 规 划 和 设 计 推广 推广 建 立 计 划 和 控 制 体 系 补 充 计 划 和 控 制 体 系 扩 展 计 划 和 控 制 体 系 推广 调 整 推广 推广 推广 调整 推广 规 划 和 设 计 计 划 和 控 制 信 息 技 术 组 织 核 心 营 销 能 力 营 销 支 持 能 力 变革进程管理 项目质量管理 营 销 体 系 信 息 技 术 实 施 22 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 我们建议把“核心体系”项目分为三部分执行，项目执行方法及成果如下图所示： 营销体系核心规划和设计 营销体系全面诊断核心体系的设计 变革进程和项目质量管理 备注 管理层检查点 核心体系的规划 1 个月 1 个月 1 个月 整合的销售网 络和供应链模 型 提炼雅戈尔销 售的成功经验 分析雅戈尔销售 模式 分析雅戈尔供 应链现状 提炼国内竞争 者的成功经验 供应链设计 确定发展方向 形成营销渠道规划 完成营销渠道一体化设计 制定雅戈尔 的销售模式 制定雅戈尔 的供应链模 式 供应链规划 销售网络规 划 营销网络一体 化设计 分析国内竞争者 营销模式 提炼雅戈尔供 应链的成功经 验 借鉴国外同行 的成功模式 分析国外同行 的营销模式 销售网络设计 目 标 为雅戈尔今后营销体系的建设用科学的方法明确发展目标，以整合企业各方面的能力和资源，减低内耗， 最大程度提升雅戈尔营销体系的水平；同时对本项目其他各项目的工作提供指导原则和框架 销售和供应链分析 问题诊断 市场/客户细分 竞争者分析 可借鉴营销模式分析 影响雅戈尔业务指标的 量化分析 销售与供应链规划和设计 区域市场划分 客户群体划分 销售网络规划和设计 价格策略和制定规则 供应链整体架构规划和 设计 配货中心的规划 项目成果 23 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 销售与供应链规划和设计 销售网络规划和设计 根据企业发展策略和分析结果，针对雅戈 尔现状及三年内的发展制定灵活的销售网 络方案(主要会考虑销售网点、专卖店、大 客户等) 销售网络的级数和分布规划 销售网络设计规则(针对不同客户和服务 水平) 销售网络管理决策规则(针对不同的竞争 区域) 销售网点间的动态关系(合作、冲突、竞 争等)的管理规则 将会影响的综合指标： 按销售渠道的销售收入 同比净资产收益率 价格策略和制定规则 建立合理的价格策略和制定规则，显现产 品和品牌所表现的真正价值，使目标客户 购买能力和企业盈利目标达到有序的动态 平衡 针对不同竞争地位的区域(市场领先者、 跟随者、进入者等)的价格策略和定价原则 针对不同客户群体和提供的不同品牌的 价格策略和定价原则 针对产品生命周期不同时段的价格策略 和定价原则 价格制定分析模型(成本导向、客户导向 和市场导向等) 将会影响的综合指标： 市场份额提升 经常性折扣占销售额的百分比 销售和供应链分析 问题诊断 市场/客户细分 竞争者分析 可借鉴营销模式分析 影响雅戈尔业务指标的 量化分析 销售与供应链规划和设计 区域市场划分 客户群体划分 销售网络规划和设计 价格策略和制定规则 供应链整体架构规划和 设计 配货中心的规划 项目成果 营销体系核心规划和设计 配货中心规划 根据雅戈尔各区域市场的销售量和销售网 络架构制定配货中心规划要素，并以此规 划配货中心分布及层次 配货中心规划要素(基础设施、土地成本 、营运能量、配送时间限制、交通便利性 、自然地质条件) 配货中心地点选择及层次架构 将会影响的综合指标： 库存空缺率和补货率 按产品和地区的同比销售收入 储运成本与销售额的比率 库房面积使用率和运输在途时间 供应链整体架构规划和设计 针对前端面向供应商和后端面向客户的供 应链环节进行分析，设计出适用于雅戈尔 现况及未来发展战略的可选方案 营销通路分析与设计(现有通路分析、压 缩通路的可行性、电子数据交换、电子商 务) 供应商策略(与供应商策略联盟的可行性 、电子数据交换、电子商务) 将会影响的综合指标： 按销售渠道的同比销售收入 应收与流动资产比率 存货周转率和存货投资收益率 订货周期时间 建立营销能力 营 销 体 系 信 息 技 术 规 划 组织体系规划和设计 推广加强营销能力扩张营销能力 组 织 体 系 扩 展 营 销 体 系 扩 展 规 划 和 设 计 推广 推广 建 立 计 划 和 控 制 体 系 补 充 计 划 和 控 制 体 系 扩 展 计 划 和 控 制 体 系 推广 调 整 推广 推广 推广 调整 推广 规 划 和 设 计 计 划 和 控 制 信 息 技 术 组 织 核 心 营 销 能 力 营 销 支 持 能 力 变革进程管理 项目质量管理 营 销 体 系 信 息 技 术 实 施 信 息 技 术 扩 展 实 施 营 销 体 系 核 心 规 划 和 设 计 24 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 营销体系核心规划和设计 分析国内竞争者营销模式 定义雅戈尔在国内不同方面的竞争对手 分析竞争者的营销模式和竞争力 提炼雅戈尔销售的成功经验 总结不同销售方式的优缺点( 归纳不同的价格手段的影响 总结相应的销售组织形式 归纳现阶段雅戈尔销售的最佳模式和未来发 展的业务指标的量化分析 分析雅戈尔供应链现状 供应链业务(仓储、存货、配货/补货等)数据 收集 重点相关部门面谈 分析雅戈尔对不同销售模式的供应链模式 分析雅戈尔销售模式 销售业务数据收集 重点相关部门面谈 分析雅戈尔销售在不同地区的模式 分析雅戈尔销售对不同客户的管理 分析国外同行的营销模式 定义不同经济环境情景及分析对象 分析不同分析对象的营销模式 分析经济环境发展对服装营销的影响 提炼雅戈尔供应链的成功经验 总结不同供应链模式的优缺点 总结相应的物流组织形式 归纳现阶段雅戈尔供应链的最佳模式和 未来发展的业务指标量化分析 营销体系全面诊断 借鉴国外同行的成功模式 总结国外竞争者营销模式对中国国情的 适应性 根据可预见的中国发展方向，归纳雅戈 尔可借鉴的国外先进营销模式 提炼国内竞争者的成功经验 总结竞争对手营销模式的优缺点 归纳国内同行营销模式的典范 定义雅戈尔需改善的相关能力优先级 25 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 供应链规划 理解现在供应链和基准模式间存 在的差异。 定义基准模式的作用基础、本地 化的可能性以及对销售模式的支 持所必备的条件 确定供应链向基准模式过渡在三 年内的发展规划和指导原则 销售网络规划 理解现在销售和基准模式间存在 的差异 定义基准模式的作用基础和本地 化的可能性 确定销售模式向基准模式过渡在 三年内的发展规划和指导原则 核心体系的规划 营销体系核心规划和设计 制定雅戈尔的销售模式 综合分析雅戈尔自身、国内竞争 者和国外同行的先进销售模式 制定雅戈尔特色的销售基准模式 制定雅戈尔的供应链模式 综合分析雅戈尔自身、国内竞争 者和国外同行的先进供应链模式 制定雅戈尔特色的供应链基准模 式 整合的销售网络和供应链模型 定义不同的销售网络和不同的供 应链模式间的相关性 合并销售网络规划和供应链规划 26 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 营销网络一体化设计 集成销售网络和供应链的设计。 建立统一的规则和管理模式。 定义销售网络建设和供应链建设 的配套和服务原则。 供应链设计 细化供应链近期规划。 制定近期供应链建立的优先级和 管理模式。 指明供应链变革的过渡原则和可 能带来的利益 。 销售网络设计 细化销售网络近期规划。 制定近期销售能力建立的优先级 和管理模式。 指明销售网络变革的过渡原则和 可能带来的利益。 核心体系的设计 营销体系核心规划和设计 27 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 所需时间(月) 组织项目团队 建立项目组沟通渠道、项目及质量管理标准 向雅戈尔组员进行项目介绍 分析雅戈尔销售模式 分析国内竞争者营销模式 分析国外同行营销模式 分析雅戈尔供应链现状 提炼雅戈尔销售的成功经验 提炼国内竞争者的成功经验 借鉴国外同行的成功模式 提炼雅戈尔供应链的成功经验 制定雅戈尔的销售模式 制定雅戈尔的供应链模式 销售网络规划 供应链规划 整合的销售网络和供应链模型 销售网络设计 供应链设计 营销网络一体化设计 1. 组织项目 3. 核心体系规划 2. 营销体系全面诊断 0 1 2 3 4 6 7项目工作 4. 核心体系设计 “营销体系核心规划和设计”项目大约在三个月内完成，以下是初步的项目时间表。 营销体系核心规划和设计 28 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 服饰公司 销售分公司1 . 建立雅戈尔的销售/ 供应链崭新体系 规范雅戈尔的销售/ 供应链的运作 提升营销体系的竞 争力 降低运营成本 目标 营销能力的核心是销售和供应链体系，本项目通过改革现有营销体系提升雅戈尔的营销 能力 营销能力发展 : : 核心阶段 (4 个月) 建立营销能力 网点 管理 销售 管理 价格 管理 配货/ 补货 管理 存货 管理 岗位设计 绩效考核 新产 品推 广 建立营销能力 持续 的完 善和 调整 退货/ 换货 管理 仓库 管理 营 销 体 系 核 心 规 划 和 设 计 建立营销能力 营 销 体 系 信 息 技 术 规 划 组织体系规划和设计 推广加强营销能力扩张营销能力 信 息 技 术 扩 展 实 施 组 织 体 系 扩 展 营 销 体 系 扩 展 规 划 和 设 计 推广 推广 建 立 计 划 和 控 制 体 系 补 充 计 划 和 控 制 体 系 扩 展 计 划 和 控 制 体 系 推广 调 整 推广 推广 推广 调整 推广 规 划 和 设 计 计 划 和 控 制 信 息 技 术 组 织 核 心 营 销 能 力 营 销 支 持 能 力 变革进程管理 项目质量管理 营 销 体 系 信 息 技 术 实 施 扩张营销能力 公共 宣传 广告市场 调研 产品 研发 新产品 试销 生产 知识管理 加强营销能力 客户 服务 客户 关系 管理 销售 促进 采购 供应商 管理 岗位设计 绩效考核 运输 管理 薪资体系 组织规划 人事档案 培训 专卖店 管理 配货中 心管理 29 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 我们建议把“建立营销能力”项目分为三部分执行，如下图所示： 详细设计销售和供应链流程试点、改进及运作 变革进程和项目进程管理 备注 管理层检查点 销售业务模型设计 销售机构设计 销售网点管理 专卖店管理 价格管理 销售管理 新产品推广流程 供应链业务模型设计 配货中心设计 配货/补货流程和规定 退货/换货流程和规定 仓库管理规定 存货模型定义 物流人员岗位设计和绩效考核 销售和供应链体系试点计划 试点单位和所需资源 详细试点工作安排 试点工作检验和模型改进规则 项目成果 1.5个月 详细设计销售和供应链组织 1个月 1.5 个月 销售和供应链体 系试点 细化销售模式设计 细化供应链模式 设计 销售和供应链体 系改进 确定组织结构和绩效考核试点结束 制定试点 项目计划 设置销售部门及 人员绩效指标和 考核办法 设计销售机构的 岗位职责 设计销售业务 工作流程 设计供应链业 务工作流程 设计销售业务和 供应链业务的接 口 建立营销能力 设计销售和供应 链业务关联模式 设计销售业务 相关控制点和 表单 设计供应链业 务相关控制点 和表单 设置物流部门及 人员绩效指标和 考核办法 设计供应链机构 的岗位职责 目 标 完善雅戈尔销售和供应链运作模式，通过试点建立先进的营销体系管理经验，配合雅戈尔成为服装营销商 的发展目标，建立一流的销售和供应链网络。 确定业务流程 30 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 销售业务模型设计 销售业务模型设计 销售机构设计 销售网点管理 专卖店管理 价格管理 销售管理 新产品推广流程 项目成果 销售机构设计 根据企业发展策略和销售流程，确定适合 雅戈尔发展的销售组织模式(会考率多种营 销组织的可行性，如按功能、地理区域、 品牌或顾客市场等划分) 设计销售部门的设定方法 制定销售部门的岗位职责和技能需求 规范销售部门绩效考核办法 将会影响的综合指标： 按销售渠道的销售收入 管理费用和销售额比例 %报告准确率 %报告准时率 专卖店管理 专卖店管理主要是指雅戈尔对自营专卖店 以及大客户的管理 专卖店适合发展经营区域描述 专卖店开立的审核要求 专卖店考核方法 大客户管理规则 将会影响的综合指标： 专卖店的销售收入 大客户的销售收入 专卖店管理费用和销售额比例 同比净资产回报率或营业利润 价格管理 价格管理提供全面的分析方法和管理规则 确保经营目标和价格策略的执行 价格体系结构定义(如出厂价，结算价和 零售价等) 价格制定规则(地理定价、促销定价、产 品组合定价、价格折扣和折让等) 价格发布和变动申请管理 将会影响的综合指标： 同比市场份额(产品/地区) 同比销售收入 同比营业利润 存货周转率 销售网点管理 销售网点主要是指雅戈尔发展的销售代理 网点，它包括商场、特许经销商(专卖店) 、批发商等 销售网点不同形式的发展适合区域描述 销售网点开立的审核要求 销售网点信用和合约签订管理 销售网点绩效评估方法 将会影响的综合指标： 销售网点的销售收入 管理费用和销售额比例 %报告准确率 %报告准时率 销售管理 销售管理是指销售网点和专卖店在日常销 售业务中的操作流程管理 存外商品管理及配置规则 收银控制方法 销售信息收集规则 销售异议和退货处理 销售费用控制规则 将会影响的综合指标： 按销售渠道的销售收入 每一销售员的平均销售额 客户投诉数量 滞(畅)销品% 新产品推广流程 针对雅戈尔新的产品上市，为了最大程度 降低新品开发风险和增加收入，必需有一 套确实可行的新产品推广流程 新产品市场引入策略制定指导规则 新产品推广价格制定规则 销售渠道/区域选取标准 客户群选取和促销活动配合 新产品推广数据分析和评估标准 将会影响的综合指标： 按产品的同比销售收入 平均产品生命周期 研发费用与销售额的比率 建立营销能力 建立营销能力 营 销 体 系 信 息 技 术 规 划 组织体系规划和设计 推广加强营销能力扩张营销能力 组 织 体 系 扩 展 营 销 体 系 扩 展 规 划 和 设 计 推广 推广 建 立 计 划 和 控 制 体 系 补 充 计 划 和 控 制 体 系 扩 展 计 划 和 控 制 体 系 推广 调 整 推广 推广 推广 调整 推广 规 划 和 设 计 计 划 和 控 制 信 息 技 术 组 织 核 心 营 销 能 力 营 销 支 持 能 力 变革进程管理 项目质量管理 营 销 体 系 信 息 技 术 实 施 信 息 技 术 扩 展 实 施 营 销 体 系 核 心 规 划 和 设 计 31 机密文件，仅供雅戈尔集团使用，严禁翻印。 建立营销能力 供应链业务模型设计 物流人员岗位设计和绩效考核 为变革后的物流网络建立组织结构和综合 绩效考评体系，提供一个公平的工作环境 物流组织结构 物流人员职责 按物流人员的综合绩效考核指标制定 物流人员绩效考核制度 将会影响的综合指标： 员工合理化建议采纳率 员工满意程度 员工流动率 退货/换货流程和规定 制定严格可行的退货/换货流程，提高客 户满意度，避免造成雅戈尔的损失 单据格式制定及单据走向 流程各项活动的负责人指定 响应时间限制 将会影响的综合指标： 客户投诉数量 退货率 客户丢失率 仓库管理规定 为保障仓库的高效运作，满足供销与生产 的日常进出货需求，制定仓库管理制度 仓库日常管理制度(安全制度、卫生保洁 制度、搬运码垛要求) 仓库设施/设备维护制度 盘点/缺损处理/出入库流程 将会影响的综合指标： 存货清点准确率 %收货量与发货量相等 配货中心设计 根据销售网络与供应链的规划和设计要求 ，以满足客户服务水准为目标设计配货中 心 配货中心建筑 (位置、方向、建材、架构 )与设备规划(保管、搬运、拣货、分类) 服务设施规划(空调、安全、通信、办公) 配货中心区域划分设计(入库区、存货区 、拣货区、出货区、退货区) 将会影响的综合指标： 储运成本与销售额的比率 库房面积使用率 存货模型定义 根据历史销售/存货数据(近两年内)制定合 理适用的经济订货数量、安全库存及再订 货点，以期提高存货周转率 销售量/存货水平分析 存货管理办法(经济订货数量/安全库存/ 再订货点) 将会影响的综合指标： 客户需求一次满足率 库存空缺率 补货率 存货周转率 配货/补货流程和规定 制定严格可行的配货/补货流程，缩短订 货提前期，提高订单满足率 单据格式制定及单据走向 流程各项活动的负责人指定 响应时间限制 将会影响的综合指标： %客户投诉数量 客户丢失率 订货频率 供应链业务模型设计 配货中心设计 配货/补货流程和规定 退货/换货流程