综合管理技能提升.ppt

角色认知 时间管理 有效沟通 目标管理 绩效评估 激励 绩效管理 团队建设 授权 教练 领导力 团队管理 自我管理 管理 能力模型 管理者角色认知 ceo 中层管理主管 基层员工 传统的企业经营管理金字塔 顾 客 基层员工 中层管理主管 ceo 顾 客 现代的企业经营管理金字塔 作为下属的四项职业准则 准则一：你的职权基础是来自于上司的 委托和任命 准则二：你是上司的代表，你的言行是 一种职务行为 准则三：服从并执行上司的决定 准则四：在职权范围内做事 管理者角色的七大变化 第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理 第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型 第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化 第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系 第五大变化：在工作力度上，从守成到变革 第六大变化：在管理方式上，从指挥到授权 第七大变化：在目标上，从个人目标到团队目标 彼得原理 核心理念： 在一个等级制度中，每个人都趋向于上升到他所不 能胜任的地位。 结论： 1、每一个职位最终将被不能胜任其工作的人所占 据； 2、工作任务多半是由不胜任员工完成； 3、从而导致效率低下。 解决方案： 合理选聘，提供培训。 沟通是一种能力 “我愿意用毕生的努力去获取一种能力， 那就是与人打交道的能力，这种能力 比阳光下的任何一种能力都重要！” 洛克菲勒洛克菲勒 一、管理者必备技能： 高效沟通 明确的目标 达成共识 沟通信息、思想和情感 1、沟通的三大要素 基础一、信任 沟通视窗 信任的步骤 信任的层次 沟通的层次 2、有效沟通的基础 信任是沟通之前提 基础二、职场沟通态度 没有任何借口 积极心态 创业心态 包容付出心态 双赢心态 是天灾还是人祸？ 印度空军司令克里希纳斯瓦米将军说：“ 12月26日早 上7时30分，我们接到了安达曼岛和卡尔尼科巴岛发 生大地震的通知，从那里传出来的最后消息是，该岛 正在向下沉没，到处一片汪洋。” 8时15分，他让他 的助理向国防部发出了警报。 8时45分，印度气象部 也发出了一份灾害警报传真，但传真错发给了印度前 任科学部长穆尔利。于9时41分向印度内务部灾害控 制司发送出另外一份传真。10时30分，内务部灾害 控制司将传真内容通知了印度内阁秘书处。这时，印 度南部海岸已经遭受海啸袭击，海啸已造成印度 9682人死亡，6011人失踪，638万人无家可归， 直接经济损失达118亿美元. 基础三、同理心 自我认知换位思考 找出企业及个人发展中的“短缺元素” “水桶理论” 市场需求 人力 资源行业知识 生产 能力 资本 3、管理者职场沟通原则 发出信息要反复确认 少说多听，少说多问 多书面，少口头 只解决，不争论 先解决心情，再解决事情 多赞美，少批评 只对事，不对人 态度比技巧更重要 二、管理者的第八个习惯 激励管理 释放员工的潜能 提升企业效率的最佳方案 欲动天下者，先动天下人之心 欲动天下人之心，必先动己之心 什么是激励？ 探寻“大棒” “胡萝卜” x理论：认为较低层次的需求支配人的行为 ，因此，需要“大棒”政策，员工才会好好工 作。管理者相信自己会做正确的事，与员工 相处时采用控制导向型管理； y理论：认为较高层次的需求支配人的行为 ，因此，需要“胡萝卜”政策，员工才会好好 工作。管理者相信自己和员工都能做正确的 事，与员工相处时采用授权导向型管理。 x经理的通常做法 独自作决定 保持控制权 对自己观点的正确性充满信心 以目标为导向，有时很苛刻 为达目标可能会采取高压手段 对于那些不能正确做事的人会进行纪律处分 行动果断，可能得到不佳的业绩 不想听到同事的批评 y经理的通常做法 取得广泛的一致后才做决定，帮助人们树立主人 翁责任观； 鼓励员工发挥创造性； 对别人进行辅导，为别人完成工作提供便利； 以身作则； 对工作出色的员工给予赞赏； 帮助人们在工作中有所发展，并承担更多的责任 ； 重视并鼓励团队精神； 愿意听到同事的批评 研讨：胡萝卜+大棒=好的管理吗？ 请说明理由 激励的四个原则 公平原则 刚性原则 时机原则 清晰原则 罗森塔尔效应 期望和赞美能产生奇迹 自尊心和自信心是人的精神支柱 总结：激励下属的方法 1、以理念引导、以目标诱导 2、用其所长、做其所愿 3、尊重其人格、回馈其业绩 三、管理者的执行力塑造 管理者执行不力的八个没有 1、没有明确的目标及目的。 2、没有明确的完成时间。 3、没有提示优先顺序。 4、没有明确下达细节指令。 5、没有要部属承诺。 6、没有要求过程反馈及检查调整。 7、没有对执行力强者立即奖赏。 8、没有全面客观做绩效考核。 发现执行力 执行力，这是一切有效战略的 关键要素。如果没有执行力，战 略最终就是一句空话。执行本身 就是战略的组成部分。 plan 计划 do 执行 check 检查 action 调整 管理执行循环系统 高层下达目标 中层 分解 任务 基层 配合 完成 提出问题 分 析 问 题 采 取 行 动 分配任务与跟踪任务 建设企业执行力的三要素 一、企业文化的感染。 二、管理者的督导。 三、及时奖励有执行精神者。 构筑执行力企业文化 路径依赖理论 道格拉斯.诺斯 事务一旦进入某一路径，就有可能对这种路 径产生依赖。 为员工铺设路径 让自己拥抱变化享受创新 四、管理者的团队管理 团队的定义 由员工和管理层组成的一个共同体， 该共同体合理利用每一个成员的知识 和技能协同工作，解决问题，达到共 同的目标。 团队精神建设的六大要素 团队成员之间的协作意识 实现每一个成员的价值 团队内部的无障碍沟通 团队成员勇于承担责任 团队成员的信任与分享 团队需要每一个成员的创新 高效团队的9个特征 外部 支持 一致的 承 诺开放的 沟 通 相关的 技能 相互的 信 任 有效的 结构 分享 成果 恰当的 领 导 清晰的 目 标 1、要有为团队付出的精神； 2、团队成员要明确自己的职责，并有主人 翁的精神； 3、团队成员要有以团队为荣，与团队同生 存共发展的精神； 精神核心：相互协助达成共赢 职业化团队精神职业化团队精神 五、管理者的创新意识 1、管理者的创新思维与决策艺术 管理者的思维空间 如何缩短选择时间 关注决策结果 如何及时调整对策 善于借助“外脑” 左脑右脑并用 客户导向的蓝海竞争观：重强不重弱 在一个竞争市场上作为追随者（放弃是最好的方式） 生物学：没有两个物种靠同一方式生存 上策 建立自己的垄断领域 不要象竞争对手一样解决100个问题，而是把一个问 题解决得比所有对手都好得多（核心竞争力） 退出竞争领域，通过创新建立自己的“王国” 找到客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决 在一个竞争市场上成为市场领先者 找到保持领先地位的手段（成本领先？技术领先？） = 核心竞争力 中策 下策 绩效循环 建立绩效标准 绩效观察 绩效评估 绩效面谈 绩效辅导 2、绩效管理创新 绩效面谈五步法 步骤1：陈述面谈目的 步骤2：下属自我评估 步骤3：向下属告知评估结果 步骤4：商讨下属不同意的方面 步骤5：商讨绩效改进计划 3、管理者的企业文化参与 无形资产导向 无形资产是一个企业的信誉、品牌、业务模式、客 户关系、员工等 无形资产比有形资产重要许多倍 企业的未来取决于无形资产，有形资产只代表过去 四种领导方式 方式一：支持型的领导 方式二：授权型的领导 方式三：教练型的领导 方式四：指挥型的领导 四种员工 有心无力 有心有力 无心有力 无心无力 “企业只有一项真正的资源人