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如何做一名出色的主管 组织好自己 角 色 认 知 时 间 管 理 自 我 认 知 组织好部属 目标 管理 绩效 管理 人员 管理 团队 管理 计划 管理 在职辅导 解决问题 授权 年终绩效评估 激励 沟通 员工 职业 生涯 规划 建立有 效的工 作网络 主管扮演的三大角色 (一) 信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动. 迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以 供上级决策用. 横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与市场发生联络. 主管扮演的三大角色 (二) 人际关系角色 在上级面前是被领导者,完成上级指 令,在下级面前是领导者,下达指令并 对结果负责. 在同级面前,协作者的角色. 在用户面前是公司形象的代表,代表 公司履行各项指责. 主管扮演的三大角色 (三) 决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并 有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题 . 要善于发现将来的问题,并将问题转 化为机会,作为制定规划的依据. 主管的三大能力 1、专业能力:解决问题,实现最终 结果的保障 2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:创造顾客价值的保障 绩 效 管 理 流 程 图 公司文化 理念 战略 规划 年度 目标 部门 目标 个人 目标 个人理 解承诺 完成 任务 发展 系统 明年目标 工作目标 个人发展 目标 奖励 系统 年度评估 评估面谈 薪 酬 职务 评估 职务分 析说明 书 政 程 规 策 序 章 计划 计划 目标 ： 什么 何时 何地 计划 ： 如何 何人 输出（职责） 输入 转换 关联 法约尔：管理的5项基本职能 1、计划确立目标制定计划和程序 2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。 主管工作现状调查 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 管理者的角色转换 1. 专才 通才 2. 依靠努力 依靠团队建立工作网络， 利用他人 的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作 做管理、领导工 作,反之 花较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 对管理职业有认同感。 主管的四种工作风格 工作风格与自我管理 1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 1 的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作 。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。 3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构 时 间 管 理 第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理规划、制定优先顺序，、操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 第四代时间管理 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 （一二象限） 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） 以人为本的时间观（人的价值观统一） 系统的而非个人的时间管理 案 例 分 析 第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二， 1、2象限为重要；3、4象限为不重要。 第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1 、4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急 四象限工作性质分析 案例分析 第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状 重要 共进午餐，讨论促销会策略1.5h 与华金公司讨论定价3h 商讨索赔案处理1h 中实公司的合作意向书2h 天际公司的货未到问题? 上级要求上报三个月的业绩报表2h 周五业务会提前1h 不急 急 阅读内部刊物1h 人事部明天要上报新员工试工期表现 打电话给12客户30分钟 结果报告 聆听电话留言10分钟 完成文件归档1h 不重要 案 例 分 析 第四步 问题与措施 第一象限: 抓紧做;返回第二象限 第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备 第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做 第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二 象限 第五步 时间价值=工作价值 将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。 15项浪费时间的主要因素 控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划 1、试图完成过多的工作或不切实际的 时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置为完成的任务 信息传递 1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多 决策 优柔寡断或拖延 组织 1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 人力 0 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一） 方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然 方法二 严格计划控制过程 明确计划控制电（尤其是关键控制点）设立控制检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。 怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二） 方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将倒外问题转入例内管理 案 例 分 析 第六步 系统思维 面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢 牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思 维步调一致 上 中 下 时间管理理论使用范围 第一代时间管理: 备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件 无助 第二代时间管理: 计划效率手册,但与工作价值脱节 第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时， 价 值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必 须抓授权、抓规划。 第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展。 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织 案 例 分 析 第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策 每 日 工 作 时 间 记 录 日期 时 间 管 理 的 具 体 方 法 （一 ） 1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性 2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施 3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间 时 间 管 理 的 具 体 方 法（二 ） 4、集中时间，解决第二象限的重要事项 5、善于运用零星时间，增加时间利用效率 6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间 7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时 间 8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高 时间利用效率 组 织 好 部 属 工作 关键 具体 工作 行动 目标 年终奖励系统 职责结果标准目标计划控制评估发展系统 职务 主要 目标 smart 目标 hrm 分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统 职务 时间管理 绩效管理 考评目标 说明 分主次 绩效伙伴 考评项目 抓缓急 在职辅导 考评技术 考评程序 援权 人的管理 团队管理 目 标 管 理 目标管理是根据公司的战略规划，组织目 标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展 开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理 活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个 人目标，努力工作的过程。 目 标 管 理 的 作 用 借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期 利益之间的平衡 目 标 的 内 容 目标的内容 共同价值 态度承诺 各负其责 注重绩效 不断发展 目标制订的步骤 公司总体目标 本单位的目标 阶段目标 人员目标 目标修正 绩 效 管 理 系 统 确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划 部属绩效的冰山全貌 部属绩效 态 度 知 识 技 能 当前在职辅导面临的问题是: 1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能 主管应扮演的4种辅导角色 1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导 主管的情景领导法 高 辅导型 指导型 沟通程度 授权型 命令型 低 管理程度 高 部属成熟程度 辅 导 策 略 （1）建立伙伴关系：培养信任和理解 （2）激发承诺：建立意识和联盟 （3）提供技能：强化学习 （4）发扬坚持不懈：把握机会 （5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化 辅导部属的步骤一 一 、确认部属学习需求 1、职务说明书 2、年终评估结果及日常工作表现 3、部属担任新职务或新任务的需要 辅 导 部 属 的 步 骤 二 二、制定辅导计划 该计划包括： 1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所需的资源 5、检查的日期和责任人 6、书写成正式的辅导计划 辅导部属的步骤三 三、执行辅导计划 上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式 1、正式工作辅导 5、总结过去经验 2、参加学习课程 6、计划下的实践 3、自学、阅读 7、督导下的联系与反馈 4、由他人学习取经 8、自我评价 辅导部属的步骤三 常用的辅导技巧 制定辅导计划的技巧 正面指导的技巧 反馈的技巧 授权的技巧 解决问题的技能 发问、倾听技巧 负面行为指导技巧 提高部属责任心技巧 辅导部属的步骤四 四、评估辅导结果 重点评估 学习目标是否已完成 部属水平是否已提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部属下一步的发展需求是什么 职务分析的内容 工作输入 工作转换特征 工作输出 任职资格 程序、技术、办法？ 设备、环境、 人机职能分配？ 其它 活动、行为、联系？ 工作关联特性 责任、权利；工作关系；时限； 法律、规章制度 职务说明书案例（一） 职务：发货员 部门：货品收发部门 地点：仓库c大楼 职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门地来的发货委托单 据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起， 徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以 备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应 的单据报表，保存有关记录文件。 教育程度：高中毕业 工作经历：可有可无 职务说明书案例（二） 岗位责任： 一 、用70%的时间干以下的活： （1）从货架上搬卸货品，打包装箱；（2）根据运输单位在货 运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；（3）协助送货人 装车。 二、用15%的工作时间干以下的活： （1）填写有关运获得各种表格（例如装箱单、发货单、提货 单等）；（2）凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；（3 ）打印五花八门的表格和标签；（4）把有关文件整理归档。 授 权 的 意 义 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐 授权中存在的问题（一） 简单放权 1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、对公司战略执行无积极性 6、无行为规范 授权中存在的问题（二） 直接控制 1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下游对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场 可 以 授 权 的 工 作 日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告 不 可 授 权 的 工 作 下达目标 人事问题（如激励、保持士气） 解决部门间的冲突 发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度 授权的流程 授权准备 下达目标 选择工作授权对象 下达授权 部属工作 督导检查 结果评估 no 任 务 指 标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源 。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法 。 确定部属已了解任务要求。 进 度 监 督 在部属进行任务中，不做任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自 己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误 。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。 成 果 评 估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如 果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果 未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到 教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备 你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授 权给何人去做，你都必须成败权责。 授 权 练 习（一） 哪些工作可以授权 1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直至全部。 2、这项工作可以交给别人完成吗？ 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力 得到延伸了。 如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这 样就给部属一个机会。 授 权 练 习（二） 3、这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得 到发展，在这项工作中得到锻炼提高。 4、这项工作是否是反复出现的工作？ 如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训 部属去干。 5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？ 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力 集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。 授 权 练 习（三） 这项工作到底授权给谁 1、该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式 2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ 若有精力，则可授权给他。 3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给予更多的信任和支持 沟通练习一：怎样与上级沟通 上级需要（部属） 部属沟通行 为 支持-尽责 尤其在上级弱项处予以支持 执行指令-成多、聆听、询问、响应 了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息-及时给予反馈、工作汇报、沟通信 息 沟通练习二：怎样与下属沟通 部属需要（上级） 上级沟通行为 关心-主动询问、问候、了解需要与困难 支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、 物 质帮助 指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解-倾听、让部属倾述 重视-授权、信任、尊重、认可 得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 及时的反馈-定期给部署工作上的反馈 给予协调-沟通、调解、解决冲突 沟通练习三：怎样与同级沟通 同级需要 沟通行为 尊重-多倾听对方意见，重视对方意见， 不 背后议论 合作-主动提供信息，沟通本部属情况 帮助-给予支持 理解-宽容、豁达 练习：沟通的三种自我心理状态 运用pac问题理论，完成、转换角色对垒 角色扮演 售票小姐 乘客甲 乘客乙 甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能给我介绍怎样去3s公 司的路吗？ 小姐：您可先在此乘5路车，在终点站下车，再换7路车过3站下车 。再往前走到第二个十字路口右拐，再走100米即可。 甲：如果乘出租车怎么才能最节约时间？ 小姐：乘出租车可走一号过江隧道 乙：你们俩怎么谈不完了！是否在谈情说爱！如果是，则请你们 回家去谈！不要在此耽误我们时间！ 小姐：实在对不起，前面这位先生因为人生地不熟，想我询问怎 么走法，实在抱歉，如果耽误了您的时间，我与前面这位先生 商量一下，让您先买票怎么样？ 乙：那就算了，你们快一点 个人沟通的五种风格 别人方面的有效性 对待别人或接受 自我保护自我克制 自我实现 实现 自我暴露 自我 高 低 高 六种人际关系 利人利己 损人利己 损己利人 损人不利己 独善其身 好聚好散 如何与上级沟通 你可以正当地要求上司： 但是你也应该提供给上 司： 提供你对事情的看法 分析清楚问题的内容 提供更多的信息 各种行动方案以及你的 对复杂的问题提供建议 选择建议 指引适当的方针 你选择该项行动方案的 提供支援与保护 理由及思考经过 执行该项行动方案的预 期 结果，以及应变计划 工作的进度报告 成功团体的特征 目标明确 责任清楚 畅所欲言 共同决策 全体参与 团结协作 团队成功至上 衡量团队有效性的标准 创造价值 高工作质量和效率 高用户及员工满意度 管理团队的技能（一） 创造价值： 主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意。 作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望。 建立畅通的内外工作网络。 高工作质量和效率： 团队成员之间有效沟通，分享经验。 团队成员能有效合作，相互理解，不断提出新的标准，不断改 进现有工作流程。 主动寻找问题，并能有效解决问题。 成员之间相互补充，优势互补 管理团队的技能（二） 高的满意度： 团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互