入职培训——成功面试.ppt

成 功 面 试 主办：人力资源部 选人错误（换人）的代价 费费用项项目占工资资的百分比（）元 新员工不足而导致的费用（12个月）4623000 同事帮助新员工的费用（12个月）3316500 因人员离职导 致生产力下降的费用（1个半月）63000 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用21000 职位空缺或找人临时 替补的费用（13周）5025000 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用31500 招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费 用105000 寻找新的合适员工的费用（49小时）84000 重新安置该员 工的费用00 总费 用79000 总费 用相对于平均工资的倍数1.58 上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每 位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。 长远成功的关键因素 n应聘者的学习能力：掌握新工作 的时间； n应聘者的价值观； n应聘者的认知接受能力：承认、 接受错误，并能从中汲取经验教 训。 你从应聘者身上所要得到的东西是： 应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天 职位变化后未知的工作任务的能力。符合这种条件的应聘 者表现出如下特点： n知识广博，而不是只专一行； n知道本行工作中很多技能和方法； n和公司有着同样的价值观； n是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁； n有很强的灵活性和伸缩性； n把变化视为是一种挑战而不是一种灾难； n如果进入领导角色，将具备高超的管理技巧； （理想）应聘者应具备的基本性格特征： n对学习和发展一直保持浓厚兴趣； n既有良好的道德情操又有处事灵活性：理想的应聘者不是通过 显示自己来让世界承认自己，而是善于分析自己的缺点和不足 。心胸开阔是一笔很大的财富，但心胸开阔要建立在自知之明 以及诚实正直的基础上。 n承认关系的建立和维护对工作的成功十分重要。 n动力、主动、独立行事等：不需要老板的定期检查便能主动工 作，不论自己喜欢与否，都能积极主动地去干需要做的事。理 想的应聘者应该知道如何确保自己有较高的热情和充沛的精力 去完成令人头痛的活，直到某一项工作彻底完成。 n从自己所汇报的人那里获取反馈信息。人们不可能自己发现问 题，以及问题对自己、公司和事业的影响。因此，自己不应该 回避意见反馈，而应通过反馈的意见改正自己的缺点和不足。 n应具有整体观念。 直线经理及人事部门的人事管理活 动和职能责任吸引 n直线：提供工作分析、工作说明、最低合 格要求的资料，使各单元（部门）人事计 划与战略计划相一致 n人事：工作分析，人力资源计划，招聘， 赞助性行动 直线经理及人事部门的人事管理活 动和职能责任录用 n直线：对工作申请人进行面试，综合人事 部门收集的资料，做最终录用的决定 n人事：服从国家法规，收发申请表，初步 筛选，考核背景，体检 甄选面谈时常见的缺失（一） l偏离主题 l角色互换 l封闭式的问话 l面谈者本身不当的情绪反应 l过度渲染工作以吸引应征者 l面谈变质询 l不当的处理应征者的情绪 l轻易给予薪酬/福利承诺 l不做面谈记录 l匆忙结束面谈 甄选面谈时常见的缺失（二） l重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题 l偏见 l过于重视对应征者不利的资料 l自己谈得太多 l受对方容貌或非语言行为左右 l缺乏和谐的面谈气氛 l疏于准备，不了解工作内容 l受压力下的雇佣 l任用资格过高者，而不是选择最合适的人选 l强求 设计和使用技能配比表 以职位的要求为基础， 而不是应聘者的简历和背景。 使用技能配比表的好处： l职位与应聘者的最佳搭配 l提高听和评估的能力 l更加有效的回忆 l避免雇佣无用的技能 l抓住决定成功的主要因素 l重点放在职位要求上，而不是应聘者缺少的条件上 l更加客观公正 l以一种很恰当的方式来把所有重要的信息都传递给人力资源 部作为他们从大量的简历中挑选合适人选的依据 一、列出岗位所需要的知识、背 景、经验、技能及工作态度、 动 机等要素。（8-15项） 二、要素含义具体化。 三、设计25-30个针对性很强的问 题。在实际面试中从中挑选出 10 个最佳问题。 面试过程 面试试的前半部分：20分钟钟 礼节节性面试试 提问问考察最有用的信息； 做出继续继续 面试试，还还是停止面试试的决定； 考察应应聘者的目标标。 第二阶阶段：10分钟钟第三阶阶段：5分钟钟 仅对仅对 有竞竞争力的应应聘者： 推销销公司和职职位； 回答应应聘者的问题问题 。 问问问问 其他信息； 问问应问问应 聘者是否具有自我发发展的能 力。 第四阶阶段：5分钟钟 最后看看还还有没有其他问题问题 ； 问问问问 非工作问题问题 ，如业业余爱爱好等 。 好问题 在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么 ； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得 到什么。 推荐使用下列的句型： n解决型问题：“如果该怎么办？” n还有诸如：“你当时所遇到的最有挑 战性（或最艰难、或最有意义）的一次经 历是什么？” n以这样的词语开头的问题：“你做的经 验是什么？” 行为型问题和测试型问题 行为型问题： 问出应聘者在某一 实际情况下实际做 了什么 测试型问题： 问出应聘者在某某 情况下会怎么做 好的面试过程是由75%的行为型问题和25%的测试型问题构成的 直接式问题 开放式问题 澄清性问题 自我评价式问题 开放式问题 没有固定答案的问题 v你对的看法是什么？ v你认为对最重要的因素是什么？ v在什么情况下你会 v你是怎样处理那个问题的？ v你做出那个决定的原因是什么？ v然后怎样？ v怎样才能知道什么是真正的问题？ 澄清性问题： 为了问出更多的信息，或是为了使应聘者 对其答案做进一步的解释 v问定义 v问释例 v提问技巧：鹦鹉学舌法 自我评价式问题 v你什么事做得最好？ v到目前为止，你认为你的哪些技能和个人素质对你 的成功的贡献最大？ v你为什么认为自己在这个职位上会有所作为？ v你能给这个职位带来什么他人带不来的技能？ v技巧：使用沉默，鼓励措施，借题发挥，可以问出 应聘者不太愿意说的一些情况 对于那些没有认真准备面试的人 来说，不断重复简历或工作申请上的信 息，是一个很好的技巧。但这种方法会 给应聘者一种错觉：似乎公司对他并不 怎么感兴趣。 最重要的面试技巧 是倾听，倾听而不加 任何评论也同样十分 重要。 面试者应有的身势语： 要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目 光接触； 不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾； 为了表明你已经完全听到对方告诉你的话， 应把双手外露，手掌微开； 经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害 处。 应聘者最重要的身势 语出现在你的问题发 出之后的1/10秒内。 观察技巧 l肢体语言 l分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 l注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正 含义 l观察语言和非语言部分的不一致 l相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗： l面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身） 的动作较不易隐藏 如何结束面谈 n再次清查是否有遗漏的问题或资料 n再次鼓励应聘者发问或发表自己的意 见 n对于可能的适合人选，可对其适时地 多介绍公司，以加深其印象 n告诉应聘者下一步将做什么，以及通 知其是否录取之方