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精益生产与长安生产 系统介绍 重庆长安汽车股份有限公司 二一一年三月 第一部分：精益生产概述 第二部分：长安生产系统 主主 要要 内内 容容 一、生产方式的发展过程 批量制造精益生产 2020世纪上半叶世纪上半叶 2020世纪中叶至今世纪中叶至今 单件生产 工业革命至工业革命至2020世纪以前世纪以前 （1）单件生产的特征 采用的设备、工具简单，并且 都是通用设备。 要求工人具有高度熟练、设计 、加工、装配的技艺。 产量低、质量没有保证，价格 贵。 一、生产方式的发展过程 （2）大量生产方式形成 汽车制造史上的两次重大创新 l零件互换的实现 l流水线的出现（1908年） t型车 代表人物：福特 流水线作业 斯隆 汽车工业化，市场细分策略 t型车共生产了1500万辆 一、生产方式的发展过程 大量生产的特征 流水线大批量生产。 生产数量多，品种少。 单一技术。 大量生产的缺点 v 对积极性创造性的压抑。 v 生产过程中存在着大量的浪费。 v 缺乏柔性，对市场需求反应不及时。 一、生产方式的发展过程 精益生产的形成与发展 发展发展日本日本 理论理论 起源起源 美国美国 戴明(deming) 均衡产生 控制变差 美国美国 美国麻省理工学院 改变世界的机器 丰田英二 大野耐一 jit（准时制）自动化 tqm（全面质量管理） tpm（全员生产维护） 二、精益生产方式 我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单向顾客收 账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以 缩短作业时间。 大野耐一 定义顾客的价值（customer value） 定义价值流程（value stream） 建立无间断的操作流程（flow） 拉式（pulling）生产制度 努力追求卓越 美国人对精益的定义 日本人对精益的阐释 二、精益生产方式 现状 利润 成本 销 售 价 格 管理、销售費 制造经费 加工费、物流费 材料、部件费 其他 ：提高产品的销售价格 ：降低采购件、工资费用等 ：改善产品制造方法推行tps 如何获得更高的利润： 三、丰田生产方式成因 丰田汽车公司面临的挑战 国内狭窄的市场 生产汽车种类的大量变化 有限的生产空间和资金 同行的竞争（福特 t 型车大规模生产的劳动生产率） 生产时间减少75% 库存减少90% 到达客户手中的缺陷减少50% 废品率减少50% 与工作有关的伤害减少50% 三、丰田生产方式成因 通过精益生产可以实现： 企业的差异 发现生产岗位的问题、能够立即解决 -取决于拥有多少这样的人材 改善是永远无止境的，通过持续地累 积的改善活动，可以达到提升效率、降低成 本、提高质量的目的 三、丰田生产方式基础 三、丰田生产方式的核心 杜绝一切浪费 七种浪费 等待 多余的流程 库存 多余动作 搬运 纠错 生产过剩 三、丰田生产方式的两大支 柱 必要的物品、必要的时候、只生产必要 的数量 提高生产效率 减少库存 1、适时化生产方式 ： 三、丰田生产方式的两大支 柱 l 异常的情况下设备停止； l 质量的控制是在工序内完成的 设备、机器自检通知异常自动停止 操作者自身进行呼叫、按停止开关，停止设备生产线 不需要看守设备（降低工时）， 可以达到省人 不制造大量的不合格品、不流放到后工序、减少修复作业 2、自 働 化 杜绝一切浪费 准 时 化 自 动 化 持 续 改 进 把“杜绝一切形式的浪费，彻底降低成本，追求制造全过程的合 理性”作为基本原则和永远的追求目标，并以此作为获得利润的源泉 。这就是推进精益生产的最终目标 丰田屋 vvcpscps是什么是什么 vv为什么要推行为什么要推行cpscps vv如何推行如何推行cpscps vvcpscps的特点的特点 vvcpscps的主要内容的主要内容 目录 第二部分：长安生产系统 第一部分： cps是什么 cps长安生产管理体系，是在引进fps长安福特精益生产体系 的基础上，结合长安的管理特点及现状，以继承和创新的方式 ，建立的一套精益生产管理体系。 cps定义 长安生产管理体系（china production system ，简称cps）是指适用于长安下属各企业、工 厂，通过优化配置生产资源，在生产管理中全 面、全程地贯彻精益管理的思想，遵循零缺陷 、零损失、精益求精的制造理念，追求盈利和 最大价值，消除一切浪费的精益生产管理体系 。 cps是借助erp等it系统的支撑，通过建立一套覆盖生产 经营管理全过程的基础管理体系和科学有效的绩效考核指 标体系，把与生产管理系统相关的各种资源（人、机、料 、流程、标准、制度）和各个环节（开发、质量、物流、 销售、售后）进行系统地集成，全面、全过程地贯彻精益 管理的思想，最大限度地消除一切浪费，以最好的质量、 最低的成本、最短的时间提供市场最需要的产品。 内涵：内涵： 外延：外延： cpscps 是一是一 种先种先 进的进的 企业企业 管理管理 文化文化 体系体系 一是体现对整个企业生产经营活动进行 精益化管理的思想； 二是体现将生产经营管理的物质文明活 动和企业文化建设的精神文明活动相结 合的思想； 三是体现事前预防、事中控制和事后分 析的思想。 目标：目标： 改变领导的意识和行为模式，使领导能力能够适应现代生产的要求； 改变员工的意识和行为模式，充分发挥员工的主观能动性； 实现资源的优化配置，减少生产过程中的一切浪费； 降低企业的运营成本，提高企业的效益； 提高产品质量，提升用户满意度； 实现安全生产和职业健康； 推行节能减排，实现绿色制造； 使企业能够快速响应市场的需求。 同步化 物流 全员生 产维护 工业 物流 工作 小组 培训 制造 工程 安全环境 工位过 程控制 领导能力 qos 工业 物流 工作 小组 培训 制造 工程 安全 环境 cpscps运作体系运作体系 行为规范 第一部分：第一部分： cpscps是什么是什么 第二部分：为什么要推行cps cps实施的必要性 客户需求多样化 竞争加剧利润缩水 精益生产方式进入中国并被成功推广 行业差距的要求 推行cps是长安汽车 生存和发展的需要 推行cps是长安汽车 实现集团化管控的需 要 业务规模的扩张和生产管理体系的差异 汽车生产的特点：少品种、大批量 的规模生产方式向多品种、小批量 、多批次的精益生产方式转变。 市场需要 国内微车市场 国内轿车市场 国外微车市场 国外轿车市场 cm5 cm8 cm9 cv6 cv8 cv11 b201 汽车开发和生产 逐渐向精益化敏 捷化方向发展 必须在降低成本的同时消除浪费必须在降低成本的同时消除浪费 微利竞争时代已经到来，长安公司要实现 利润最大化的经营理念： 增加收入增加收入 降低成本降低成本 市场需要 市场需要 上汽通用 广州丰田 奇瑞 上海联合电子、德尔福上海联合电子、德尔福 马自达高精度、高质量、按计划进行的同步化物流模式马自达高精度、高质量、按计划进行的同步化物流模式 发展需要 冲压冲压 销售销售/ /启票启票 总装总装涂装涂装焊装焊装 供应商供应商供应商 供应商公司内部配套公司内部配套 企业企业 零部件 物流 产 品 物流 计划顺序搬入计划顺序搬入 计划顺序搬入计划顺序搬入 生生 产产 实销实销 同 同 步 步 化化 物 物 流流 工工 业业 物物 流流 vdc/vdc/中转站中转站 经销商经销商/ / 分子公司分子公司 用户用户 成车物流成车物流 销售需求销售需求/ /生产计划生产计划 供 货 周 期 电泳质量合格率：100% 涂装质量合格率：99.6% 焊接质量合格率: 99.8% 总装一次下线合格率: 94-95% 生产计划遵守率：99.93% 马自达高品质的生产马自达高品质的生产 发展需要 中国式管理美国式管理 vs 日本式管理 vs 我要 目标管理 我成 成果管理 修身 正人先正己 安人 和谐管理 同生 论辈分 共荣 团队管理 彼此彼此优胜劣汰生死与共 进化论人情论大和魂 vsvs 管理需要 管理体系 美国式管理 程序文件 按流程办事，依标准放行 既尊重人权又有执行力 不再犯同样的错误 中国式管理 协调靠领导，工作靠纪要 上有政策，下有对策 屡错屡犯，问题重复出现 红头文件 业务流程/程序文件规定的标准会议纪要/红头文件规定的制度 vs 管理依据 管理效果 管理需要 管理需要 mldqmldq 长安集团长安集团 sdclsdcl 4re4re opsops 3sc3sc 在不同的历史阶段建立了具有行业代表性的先进管理模式。 或多或少地存在管理领域局限性和片面性，不能满足集团公司发展要求， 集团公司没有标准的管理体系支撑发展。 第三部分：如何推行cps 在如何推行cps推进活动上，我们采取的主要方式是继承和创新。 cps推进活动的方法：继承和创新 即在继承的基础上不断地进 行创新，结合长安公司自己 的实际情况融入中国特色和 长安特色，只有这样才能保 证cps各个模块在长安公司 能够不走过场地长期运行下 去。 cps的推行方式 国际： 欧美fps、gms 亚洲tps 、msps 公司内部： 管理类3sc、mldq、4re、ops、sdcl 质量类ts16949、iso14000、iso18000 技术类capds cps的推行方式继承和创新 体系上体系上 形式上形式上 宣传工作上 班组园地建设上 考核工作上 oee = 设备时间效率 x 性能效率 良品率 启动暖机损失 制程中 的品质 瑕疵 空转及短 暂停机 设备故障 设定与调整 速度减慢 工具损失 x 生产线故障率 安全统计指标00034、虚惊事件、微小伤害 内容上内容上 cps的推行方式继承和创新 内容上内容上 11个要素 + 考核 12个要素（增加一行为规范要素） cps体系文件和ts16949、iso14000、 iso18000体系文件整合 fpds质量评审结果可以作为新车是否量产的依据。 （tto1、tto2、1pp、2pp) capds如果把质量评审结果可以作为新车量产的依据，谁都不愿承担责 任；现在是以产量作为量产的依据。（1000辆或3000辆） cps体系要结合长安实际情况融入中国特色和长安特色 cps的推行方式继承和创新 cps推进活动的核心： 消除浪费 对生产过程中发现的问题 ，要对照体系文件、主体 计划和方针计划，运用 pdca、5y2w2h、8d、 鱼骨图、防错、红牌作战 、目视化工厂等cps各种 管理工具和管理方法进行 分析，促使各工厂、车间 围绕既定目标，以持续改 善为重点，消除所有环节 中存在的浪费，降低成本 。 v认识浪费的种类 vcps指标衡量体系如 何识别这些浪费 vcps衡量指标如何促 使基层单位消除浪费 水很深表示库存很大，问题便隐藏起来水中的礁石表 示存在的问题 认识浪费 计划变更 企业要保证经营质量，就必须适当减少库存 需解决的突出问题 七大浪费 转换时间 设备七大损失 七大浪费 等待 多余的流程 库存 多余动作 需要時才搬运 过去 搬运 纠错 生产过剩 cpscps衡量衡量指标指标指标衡量体系如何识别浪费 hpu：单台车人工工时 bts： 按计划完成率 dtd：进料至交货总时间 ftt： 首次合格率 oee：整体设备效率 tc：总成本 uptime：生产线开动率 监督生产状态。通过单件 工时数的实际值与标准工 时的差异，找到生产过程 中的问题所在，制订改善 措施，提高工效，降低生 产成本。 可以监控工具工装的使 用情况，对工具质量和 操作者的操作行为进行 管控，降低工具成本。 对反复出现虚惊事件和微小 伤害的工作区域，应查明具 体原因，是管理的问题？还 是设备的问题？还是操作者 规范的问题？针对问题制定 整改措施，防患于未然。 可对大额辅料的消耗量 进行监控，结合当月产 量，分析波动原因，找 出并消除浪费，降低辅 料成本。 单件人工时数 单件工具工装成本 虚惊事件、微小伤害 辅料消耗前五项 cpscps衡量衡量指标指标 衡量指标如何促使工厂积极消除浪费 建立cps管理指标体系，设定指标的年度目标，通过 指标的收集、分析及对标管理，来识别制造系统各个 环节的各种浪费，并运用pdca问题循环处理工具进 行闭环处理，以此来消除浪费，促进cps工作的有效 开展。 车间整体运行的晴雨表：sqdcme记分卡 changan automobile (group) liability corp.,ltd sqdcme记分卡 衡量指标如何促使工厂积极消除浪费 第四部分：cps的特点 体系推行的统一性 资源整合的全面性 目标追求的明确性 文件制定的系统性 指标设定的实用性 活动推进的有效性 cps的六 大特点 整个集团推行一个标准模板的生产管理系统。体系推行的统一性 连续的 物流 有弹性的、 有技能的、 目的明确的 、充分授权 的人员 可靠性和 可维护性 最好的质量 最低的成本 最短的交货期 cps各要素整合实施的最终目标： 高质量 低成本 高效率 人 工作小组 领导能力 行为规范 培训 环境 安全 全员生产维护（ctpm） 工位过程控制（ispc） 制造工程（me） 机 同步化物流 (smf) 工业物流(tmf) 料 qos 资源整合的全面性 目标追求的明确性 1级标准 8级标准 每个要素都有分级别的 标准来对应考核和衡量 各工厂的cps推进活动 效果 某工厂 实际指标有标准来衡量 目标追求的明确性 河北南京 指标可横向比较 文件制定的系统性 a层 评估手册 b层 程序文件 c层 作业指导书和其他文件 d层 标准/记录和格式 管理体系的纲领性文件 描述管理过程和活动的文件 详细的作业文件 活动完成的证据 指标设定的实用性 宏观价值流图 微观标准指标 指标制定的实用性 单件工时数 单件工具工装成本 虚惊事件、微小伤害 辅料消耗前五项 活动推进的有效性 认证式管理 审计式管理 12个要素内容的推进进度 数据的真实性、准确性、 及时性和可追溯性 保证 第五部分：cps的主要内容 要素一：领导能力（leadership） 领导能力要素的目的是提供一套实施cps的领导机制，以此来 规范领导在生产管理方面的行为。 领导力就是激发团队来共同实现目标的能力，通过影响和感 染团队成员，促使团队成员自愿担任各自的角色，积极理解和实 现团队的意愿。 该要素包含9大关键领导行为：方针与目标的展开、指导并参 与小组活动、尊重员工、关注进程 、支持与认可、设定标准、了 解远景和目标、支持变更流程、以身作则。 要素一：领导能力（leadership） 参与和支持本单位cps推进主体计划的 制定实施、改善工作； 充分关注总成本，以sqdcme驱计分卡 动cps各基本要素； 能够运用价值流程图工具进行有效管理, 识别并消除浪费； 管理阶层将cps贯彻到工厂的每一个区 域，将信息传达给员工，全力支持cps 所有活动，推动精益生产。 cps对领导提出了 更高的要求： 要素一：领导能力（leadership） mass lean culture 发号施令支持和服务 更多的工作和决定将由班组员工来完成！ 领导者角色和观念 的转变: 要素一：领导能力（leadership） cps提倡精益的管理理念，管理方 式由传统从上而下的方式向从下 而上的精益方式转变，强调团队 合作；问题从上而下，由班组员 工进行第一层清理，并向上逐层 传递，最后剩下的一些关键问题 才需要由领导层进行解决。 管理者轻松 培养管理团队 要素一：领导能力（leadership） 领导牵头并参与主体计划的 编制，确定完成记分卡中的 指标所必需的策略，明确完 成策略的具体行动计划。通 过实施主体计划，使整个组 织都集中致力于共同的目标 ；通过每月对目标和具体行 动的对比，监控和跟踪目标 的完成情况。 要素一：领导能力主要内容 sqdcme方针展开主体计划 要素一：领导能力主要内容 要素一：领导能力主要内容 “价值流图”是用一种共通语言(文字及符号) 对产品生产过程及产 品通过其基本生产及供料过程所要求的全部活动进行清晰一致的描绘。 q 价值流程图是一个量化的工具,借助衡量指数了解制造过程绩效和改善 目标；显示系统或流程中浪费及其根源。其目的是消除浪费，持续改善。 q 价值流程图分四个步骤：通过现状掌握绘制出现状图；通过分析当前状 态，寻找改进可能，确定一个未来的状态条件绘制出未来图；制定出如何 最好地完成未来状态的计划；实施计划，达到持续改善的目的。 要素一：领导能力主要内容 领导必须学习和了解价值流程图的绘制原理，能 够把价值流图管理工具应用于所有的管理流程，找出 瓶颈环节；衡量人和设备的负荷平衡度，简化流程， 提高效益。 提供一套有效实施cps培训的控制机制，从而保证 培训工作的有效开展，为公司生产经营活动提供合格人才 。其主要内容包括：培训需求分析、培训计划制定及变更 、培训实施、培训效果评估、培训过程的记录/监控/持续 改进、对新进/在职/转岗人员的培训和合格讲师等。 要素二：培训 （training） 要素二：培训 全员按需培训 为员工提供各种提高技能的培训机会，帮助员工发展； 员工不断提高个人素质，促进公司发展。 要素二：培训 培训杰出员工 铸就优秀团队 使员工能在精益生产的 环境下能够成功地完成自己的工作 要素三：工作小组（wg） 工作小组是作业区域（包括生产线及相关支持单位） 内相应员工组成的工作团队，它是cps运行的组织基础。 工作小组通过利用cps管理工具来识别并消除现场各种浪 费，从而持续提升生产经营效果，提高员工满意度。 要素三：工作小组（wg） 领导、管理 工作 小组 环境 安全 ctpm 、qos、ispc、me 、training smf、imf cps的力量 整 合 消除浪费 工作小组（wg） 在cps中所处地位 重 要！ 工作小组以工作区域为工作团队 ，是cps推进活动的主要的执行 者，cps大多数的改善活动和基 础数据的收集工作均由工作小组 成员来完成。 工作小组（wg）的组织架构 制造物流部部长 厂长 车间主任 制造工程师 环境工程师 安全工程师 工厂cps协调员 安全管理员 经济核算员 wg小组长 现场管理员 考勤员 质量管理员 车间cps工程师 工会小组长 工作小组（wg）主要内容 现 有 班 组 实施cps后 工作小组（wg ） 1、以人为本，建立自主、轻松愉快 的工作现场管理方式； 2、充分发挥个人专长、技能及才智 ，随公司发展不断提升； 3、充分改善安全生产条件和工作环 境； 4、操作更简单、标准、快捷（qps ），质量提高；减少出错，减少经济 损失； 5、问题处理更快捷。(闭环处理) 人是最重要的资源 工作小组（wg）工作方式 每个生产班组要每 周至少开一次会，由每 个班组制定并及时更新 他们自己的看板，展示 sqdcme目标的制定 与完成情况。 工作小组（wg）工作方式 鱼骨图 查检表 5y-2w-2h 快速转换 防错 红牌作战（5s ） qc七大手法 价值流分析 8d 6-sigma 目视化管理 plan do check action 利用cps工具来改善现场，消除浪费， 持续提升经营成效及提高员工满意度。 工作小组（wg）业绩评估 wg的有效性调查表 wg的有效性评估 wg满意度调查 wg满意度调查表 wg差距分析 wg差距分析表 工作小组 小组活动成果发表 40% 要素四全员生产维护（ctpm） 设备的七大损失 制程中 的品质 缺陷 工具 损失 设备故障 启动损失 速度减慢 设定和调整 空转及短 暂停止 7 1 2 5 6 4 3 以最低的设备维 护费用获取最大设 备的生产能力。这 也是企业需要tpm 的唯一的理由。 要素四全员生产维护（ctpm） ctpm是以设备综合效率为目标，以设备时间、空间全系统 为载体，全体人员参与为基础的设备保养、维修体制。 全员：从最高管理层到工人全体参加； 全系统：所有部门都参加； 全效率：达到最高的设备综合效率； 通过小组活动推进生产维修和设备终生全系统的预防维 修；实行设备全面管理，把故障停机率和设备安全隐患降 到最低。提高设备综合效率。 要素四全员生产维护（ctpm） 安全检查表 目视管理检查表 清扫即检查的检查表 润滑作业检查表 污染源及死角检查表 工作小组进行设备自主管理和设备预防、预测、紧急 （故障）维护；并借助五大检查表定期对设备进行检查、 维护。 要素四全员生产维护（ctpm） 改善设备能力与可靠度以提高品质。 消除浪费与损失。 提升整体效率。 设备性能安全且最可靠。 延长设备寿命周期，以减少维护成本。 要素四全员生产维护（ctpm） 设备整体效率oee与设备七大损失的关系 oee = 设备时间效率 x x 性能 效率 良品率 启动暖机损失 制程中的 品质瑕疵 空转及短 暂停机 设备故障 设定与调整 速度减慢 工具损失 例：某一生产线的瓶颈工程为机器人作业站，该站的理想周期为 每2分钟做一台，本日共生产9小时，其中机器待机一小时，故只 工作的8小时，该机今日共生产100台，其中10台为不良品，请计 算其0ee： （1）设备时间效率（使用率）：8/9 = 0.89 （2）性能效率：(2*100)/(8*60) = 0.41 （3）良品率（ftt）：(100-10)/100 = 0.9 整体设备效率 oee：0.89*0.41*0.9 = 0.33 = 33% 要素四全员生产维护（ctpm） 设备整体效率oee 要素四全员生产维护（ctpm） 设 备 责 任 人 卡 要素之五制造工程me 制造工程指的是对新建和改建生产线进行的规划设计和工程建 设，主要内容包括与之相关的设施、设备、工艺、技术、工具、安 全、环境、能源等。推行本要素的目的是通过规范化流程设计，提 升制造工程项目整体的效益和效率。制造工程包括：工程项目精益 设计、项目审批、供应商/承包商选择、合同审批、项目实施管理； 新品试制及试生产、设备/设施可靠性和可维护性等内容。 要素之五制造工程me 制造工程 合同审批 及签定 项目实施 管理 项目审批 工程项目精 益设计 供应商/ 承包商选择 项目验收 要素六工位过程控制（ispc） 工位过程控制要素的目的是采用标准化的手段，识别和 消除生产制造过程中存在的各种浪费，它以过程质量控制系 统的各种表格作为改进的基准和工具，并通过防错装置的设 置、快速转换技巧的应用和可视化工厂的推广实施来实现对 生产制造过程中持续的，低成本的改进，防止缺陷的产生或 传递，来保证和持续改进产品的质量。 作业指导书、工作分析表、产能分析表 可视化工厂（ 5s、红牌程序） 防错措施 快速转换 要素六工位过程控制（ispc） 要素六工位过程控制（ispc） 要素六工位过程控制（ispc） 要素六工位过程控制（ispc） 红牌作战 一种目视化的方法和手段，用以标示不必要的物件或不 在定位的物件。 设立红牌暂存区，并按规定及时清理。 u 废弃，不需要? u 放在此，却用在其他位置? u 不常使用? u 用途不明? 要素六工位过程控制（ispc） 防呆措施 n是一种 改善系统 n是一种使工作不会发生 的方法 n就是 也不会做错的方法 防呆装置应当是简单且不用花太多钱。它们是用来： n避免错误的产生 n侦测出错误并避免导致不良 n侦测出不良并避免不良流入下游工位 防呆装置的种类包括：导轨、模板、限位开关/微动开关、计数器、顺序 限制、标准化、指示装置、制止器、感应开关等 制造过程 失误 再呆的人 要素六工位过程控制（ispc） 改善前 改善后 要素七工业化物流（imf） 工业物料指的是在产品制造过程中所需要的工器具（包括工 具、工装、备件等）及所消耗掉但不构成最终产品的物料。设置 工业物流要素的目的是以最低成本、按时、按量将所需工业物料 提供给指定的对象。本要素的主要内容包括：工业物料的申购、 供应与运输、质量保证、工器具的管理 等。 imf致力于在需要的地点、需要的时间、以最低的总成本为 生产提供必须的工业物料。强调所有非生产性物料进入it系统， 在预算范围内进行透明化的管理，目的是要缩短这部分物资的物 流时间。 工业物流电子化管理系统 中心库房根据车间需求及时送料到工位。 要素八同步化物流（smf） 同步化物料指的是构成最终成品所需要的物料总和。同步化 指的是物料供应应该以最小的库存实现“只在需要的时候才能得到 所需数量的物料”。设置smf（同步化物流）要素的目的是保证同 步化物料的持续流动，通过消除物流中的各种浪费削减总成本， 增加生产过程的柔性，提高对客户需求的反应速度。本要素的主 要内容包括：物料的申购、运输和管理、盛具管理、配送管理等 。 借助erp系统的强力支撑，对主、辅料的配送程序及控制进 行规范管理，理顺物流，确保生产无停顿、产品无积压、过程无 浪费；提高物流效率，减少库存量，降低物流成本。生产提前期 最短 、准备时间最短 。 物料管理系统（mrp） 补料系统（smart） 要素八同步化物流（smf） smart smart 呼叫系统呼叫系统 补料方式补料方式 mes 要素七、八工业化物流（imf）、同步化物流（smf） 物料超市电子叫料系统 要素七、八工业化物流（imf）、同步化物流（smf） 当生产线零件消耗到最低库存量时，操作 人员可按动安装在现场的叫料系统按钮。 叫料信息显示在物料超市的系统上 叫料系统触发传送叫料信息 要素七、八工业化物流（imf）、同步化物流（smf） 1 2 3 4 1.当一个料盒空了以后把后面的满的料 盒换过来使用 2.将空盒送到物料超市进行填充 3.将空盒填满 4.将填充满的料盒送回现场 “两盒取料”系统适用于小型物料 要素七、八物流供应商的管理 1、供应商提供首次使用化学品的msds（化学品安全 说明书） 2、有涉及安全、环保方面特殊使用要求的物料，供应 商应提供使用说明书，