【优秀毕业论文】 汇众公司零部件采购策略与供应商选择研究.pdf

申请上海交通大学工程硕士学位论文 汇众公司零部件采购策略 与供应商选择研究 学学 校：上海交通大学校：上海交通大学 院院 系：机械与动力工程学院系：机械与动力工程学院 工程领域：工业工程工程领域：工业工程 交大导师：顾力强交大导师：顾力强 企业导师：王晨均企业导师：王晨均 工程硕士：陆工程硕士：陆 军军 学学 号：号：1040242086 上海交通大学机械与动力工程学院 2008 年 9 月 汇众公司零部件采购策略与供应商选择的研究 摘 要 在市场竞争非常激烈的今天，面对着不断发展变化的汽车产业的机 遇与挑战，作为轿车零部件配套企业的汇众公司经常面临着采购策略与 供应商选择的决策问题。本课题将以汇众公司零部件业务版块未来发展 目标与定位作为切入点，以战略采购策略与供应商选择为研究对象，对 供应商选择问题进行深入分析，应用网络分析法提出决策方案与建立模 型，进行案例分析，并在此基础上对供应商动态变化过程的选择管理进 行初步研究，为今后的供应商管理工作提供了借鉴。 本文的主要研究内容包括： 首先对汇众公司未来发展与定位的研究与分析。汇众自身发展的需 要及整车厂发展的需要都要求汇众成为底盘一级模块制造商。 其次，由于汇众未来发展与定位的需要，在对汇众公司现有供应商 进行了分类，在此基础上提出战略采购策略的建议，并基于采购策略进 行了供应商选择决策方案的研究 最后，应用网络分析法对供应商选择建立模型并进行了相关的案例 分析，初步研究了供应商动态变化过程的选择管理。 关键词：模块，战略采购策略，供应商选择，网络分析法 research on huizhongs component purchase strategy and supplier selection abstract against the backdrop of cut-throat market competition, confronted with the opportunities and challenges in the ever- changing automobile industry, shanghai huizhong automotive manufacturing co., ltd.(shac), as an enterprise specialized in manufacturing automobile parts, is facing the problems of selecting purchase strategies and suppliers. with the development goals and future positioning of shacs component business as its focus , strategic purchase tactics and supplier selection as its research object, the paper is intended to probe into the issue of supplier selction,propose relevant decision-making plans and set up modles based on analytic network process(anp) analysis in case studies. furthermore, this paper conducts a preliminary research on supplier selection and management in its dynamic changing process, which may serve as reference in supplier management in the future. the paper consists of the following: firstly, the paper studies and analyzes shacs future development and positioning. the organic growth of shac and the potential development of oems both require shac should become a first-grade chassis module manufacturer. secondly, for the needs of shacs future development and positioning, the paper classifies shacs existing suppliers and puts forward relevant strategic purchase tatics. on the basis of these purchase tactis, the paper also discusses the decision-making plans of supplier selection. lastly, the paper, based on anp analysis, sets up models on supplier selection and conducts relevant case studies. in this part, a preliminary research is made on supplier selection and management in its dynamic changing process. key words module, strategic purchase tactics, supplier seletion， analytic network process(anp) 目 录 摘 要 abstract 第一章 绪 论.1 1.1 本课题研究的背景和意义 1 1.2 国外轿车零部件行业发展模式与现状.1 1.2.1 典型发展模式1 1.2.2 产业现状 .3 1.3 国内汽车零部件产业现状 4 1.3.1 产业取得突破性进展.4 1.3.2 产业面临的困扰.6 1.3.3 产业发展趋势.8 1.4 研究目标9 1.5 论文框架11 第二章 战略采购策略与供应商选择的研究及其应用现状.12 2.1 论述战略采购 12 2.2 基于战略采购的供应商管理 13 2.3 零部件制造企业供应商选择的研究进展情况及其应用现状.18 2.3.1 轿车零部件制造企业供应商选择的现状18 2.3.2 供应商选择中存在的问题19 2.3.3 外部环境对供应商选择的影响20 2.3.4 产品的类别及特点对轿车零部件制造进行供应商选择的影响20 2.3.5 供应商选择方法的应用现状22 2.4 网络分析法在供应商选择中的应用.23 2.4.1 网络分析法分析问题的步骤24 2.5 本章小结 29 第三章 底盘模块制造商的战略采购策略与供应商选择.30 3.1 汇众公司未来的发展目标与定位.30 3.1.1 汇众公司介绍30 3.1.2 公司的现状31 3.1.3 汇众公司零部件板块现状分析33 3.1.4 汇众公司零部件板块的核心竞争力研究35 3.1.5 汇众公司零部件板块未来的发展目标与定位43 3.2 底盘模块制造商的战略采购策略与供应商选择.45 3.2.1 汇众公司零部件版块的供应商管理现状45 3.2.2 汇众公司战略采购策略建议47 3.2.3 基于战略采购策略的供应商选择决策方案49 3.2.4 运用网络分析法对供应商选择建立模型52 第四章 供应商选择案例分析与研究.53 4.1 案例介绍53 4.2 案例分析54 4.2.1 原有供应商选择方法54 4.2.2 网络分析法的供应商选择55 4.3 案例思考 58 第五章 供应商动态变化的选择管理的初步研究.60 5.1 建立供应商阶段性评价体系.60 5.2 进行网络化管理.63 5.3 供应商选择的四项原则.63 5.4 体系的维护.64 第六章 总结.65 参考文献.67 致谢 69 攻读学位期间发表的论文.70 - 1 - 第一章 绪第一章 绪 论论 1.1 本课题研究的背景和意义本课题研究的背景和意义 汽车制造业，尤其是汽车零部件制造商在采购过程和供应商管理上面临着越来 越多的新挑战。产品生命周期变得越来越短，供应环境剧烈变化，制造商必须具备 情报管理和风险管理的能力。同时全球化市场拓展进程也在不断深化，跨地域的采 购变得越来越普遍，制造商必须突破文化差异和语言障碍，在全球范围更加积极地 开发与管理合适的供应商5。 对于作为轿车底盘制造商的汇众来说，既要面对整车厂的降价压力，同时又不 可避免要面对原材料涨价而带来的供应商涨价的现实，因此和不同规模、不同行业 领域以及不同供应市场的供应商打交道变得越来越不轻松。通过对战略采购的浅析， 因地制宜地制定供应商采购策略，提升管理供应商选择的水平，是让汇众在如此激 烈的竞争中继续生存，从而提高企业核心竞争力的关键之一。本课题的研究也随着 企业自身发展的需要而变得日益迫切。 1.2 国外轿车零部件行业发展模式与现状国外轿车零部件行业发展模式与现状 1.2.1 典型发展模式典型发展模式 发达国家汽车工业的发展大都以强大的零部件工业为基础,同这些国家拥有著名 的汽车公司一样,也拥有著名的汽车零部件公司,如美国的德尔福公司,英国的卢卡斯 公司,法国的法雷奥公司,德国的博世公司及日本的电装公司等.这些著名大公司在发 展历程,竞争优势,行业分工方面具有各自特点,其中德尔福公司,法雷奥公司和博世公 司在规模,产品种类,技术特点和组织结构方面更具有代表性,可以看作典型的发展模 式. 德尔福(delphi)汽车系统公司.德尔福汽车系统公司是世界上最大,最多元化的汽 车零部件制造商,它提供各种汽车部件,系统和组合件.公司现有员工17.4万人,在全世 界 35 个国家设有 198 个制造工厂和 17 个技术中心,1997 年销售额达 314 亿美元. 德尔福公司具有优良的传统和广泛的技术,创造性地开发了一系列汽车部件,组合件 - 2 - 和系统.德尔福汽车系统下属 7 个分系统,包括底盘系统,能量与发动机管理系统,热系 统,内部与照明系统,电气系统,转向系统和电子系统.德尔福公司设计的系统和系统组 件简化了汽车整车厂的生产过程,满足了高技术车辆的要求,领导着世界汽车零部件 工业的潮流.德尔福汽车公司原属通用汽车公司,在 1999 年成立自立门户的德尔福汽 车系统公司并公开发行股票上市.德尔福汽车公司具有以下几个特点:1)生产规模大;2) 产品种类多;3)技术开发能力强;4)按系统配套;5)是从大公司中分离出来的. 法雷奥(valeo)集团.法雷奥集团是欧洲第二,法国最大的汽车零部件制造商,是一 个致力于轿车和载重车部件和系统设计,制造,销售的独立工业集团.现有员工 5 万人, 在 20 个国家拥有 116 个生产厂,28 个研发中心和 11 个分配中心,1998 年销售额 400 亿法国法郎.法雷奥集团主要生产的系统有离合器,刮水器,供暖和空调系统,电子与电 气系统,安全系统以及发动机冷却系统.法雷奥集团最突出的特点就是注重技术创新 能力.1997年研究与开发经费投入20亿法国法郎,占当年销售额的6%;研究与开发人 员 3300 人,占员工总数的 6.6%,这在汽车零部件工业是较高的.法雷奥集团的观点是: 要使企业长期具有竞争能力,必须成功地开发一大批研究项目;技术创新是企业扩展 市场和提高竞争力的关键,也是它区别于其它企业的决定性因素. 博世(bosch)集团.博世集团是德国最大,也是世界上少数几个最大的汽车零部件 制造商之一,其汽车装备遍及世界几乎所有的主要汽车整车厂.博世不仅生产用于各 种车辆的装备,而且还生产其它产品,如通讯技术产品,手提电动工具,家用电气设备, 热控制技术产品及自动化技术产品等.博世集团汽车装配部 1997 年的销售额为 287 亿德国马克,占博世集团总销售额的 61%以上,员工总数为 11.54 万人.1998 年固定资 产投资为22亿德国马克,用于研究与开发的经费为23亿德国马克.博世公司汽车装备 部的产品范围覆盖四个专门领域:汽油机和柴油机的喷射技术,电气设备,主动和被动 安全系统以及汽车用移动通讯产品.博世集团有两个显著特点:一是重视技术创新,不 断开发新的部件和系统,而且技术创新的重点集中在电子控制领域.汽车上有许多电 子系统都是由博世公司最先研制并应用的,如电子控制的汽油喷射装置,制动防抱死 系统(abs),驱动防滑系统(asr),车辆动态控制系统(eps)等.二是重视国际合作,通过 自制产品的延伸,技术转让,创办新企业,参与或建立合资企业来强化国际市场的地位. - 3 - 博世集团已在 47 个国家拥有分公司和参股公司,在 32 个国家的 175 个制造厂(其中 153 个在德国以外)生产博世产品,博世公司在世界范围内参予了 40 多个合作企 业.1997 年博世集团的总销售额仅有 34.5%在德国,德国以外的欧洲占 36.7%,美洲占 20.9%,亚洲,非洲,澳洲共占 7.9%. 1.2.2 产业现状产业现状 总体来说，美国的整车制造商正在越来越多地向零部件制造商外包其关键零部 件的设计与生产，这一趋势使得整车制造商们能够愈来愈多地集中力量于开发更多 的具有革命性创新的车型。 volvo (沃尔沃) 已经同知名的零部件制造商的 dana (德纳) 和 getrag (盖瑞 特) 成立了合资企业共同开发，研制新一代的 4 轮驱动和底盘系统；getrag 与 ford (盖瑞特-福特) 成立的一家合资企业已经接管负责开发， 研制 volvo 的新型手排 档变速箱系统；nissan (日产) 已经赋予 inergy 美国公司全权负责开发，研制新型 的塑料油箱(plastic fuel tanks)，同时有权负责挑选其二级供应商；bmw (宝马) 正在 对外外包其座椅和 mini 驾驶座舱，并寻求针对其小型车平台更多的模块化设计。 另外，到 2010 年随着汽车零部件行业在东欧和东南亚的迅速崛起，北美及西欧 地区将减少将近 11%的全球供应市场份额。 随着 delphi、tenneco、visteon、trw 和 lear 等一大批主要的美国汽车零部 件制造商对中国的投资扩展计划，到 2010 年，中国将在现有零部件供应行业规模基 础上增加 165%的份额， 从而成为最大的投资吸收方， 日本和韩国则预计将基本维持 其现状。 而欧洲的汽车生产趋势依然呈现负增长，其行业的复兴前景继续看淡。尽管 autoliv 和 continental 在第一季度的营业收入和利润有一定的改善，但法国的一些 主要公司如 valeo 和 faurecia 在第一季度的表现依旧是小幅下降或者最多持平而 无法做到增长。 新的一轮重组以应对来自客户需求的压力。为此，gkn 正在重组其在 us sinter 旗下的金属业务并通过向低成本国家转移 25%的合资企业的生产量来调 - 4 - 整其动力传动系统的业务。 近期德国大众集团 (vw ag) 明确期望，其零部件制造商需要考虑由于欧洲日益 增加的电力成本而将那些节能产品，比如铝铸件的生产逐步加快转移到象阿联酋的 阿布扎比(abu dhabi)一类的中东国家进行生产。而保时捷并购大众，也将给零部 件行业带来新的发展契机。另据欧洲行业协会的警示，新制定的欧洲二氧化碳排放 规定对于降低污染的要求，将进一步迫使汽车行业制造商加快寻求新的，更低成本 的生产地点。 1.3 国内汽车零部件产业现状国内汽车零部件产业现状 自 1999 年起，我国汽车进入持续快速增长时期，2002 年和 2003 年更是出现 了“井喷”式的发展。2005 年，中国已成为世界第三大汽车消费国，第四大汽车生产 国和第一大潜在市场。05 年汽车累计产销 571 万辆和 576 万辆，同比分别增长 12.6% 和 13.5%； 其中乘用车产销 393 万辆和 397 万辆， 同比分别增长 19.7% 和 21.4%，增速超过汽车。据预测，2010 年中国汽车市场需求量有望超过 1000 万辆， 有望成为世界第二大汽车生产国。作为其产业基础的汽车零部件行业，面对如此巨 大的配套和售后服务市场将如何发展，成为人们日益关注的课题。 1.3.1 产业取得突破性进展产业取得突破性进展 “十五”以来我国汽车零部件产业所取得的成绩是有目共睹的。 1. 总量指标迅速提高 汽车零部件基本满足了高速发展的汽车生产和社会维修服务的需要；基本具备 了商用车、中低档乘用车零部件的开发与生产配套能力，具备了中高档乘用车零部 件引进消化能力；零部件企业联合重组、生产社会化、专业化得到较快发展；“十五” 期间汽车整车企业的整车产品销售收入每年平均增长 28.75%； 而汽车零部件企业的 产品销售收入每年平均增长 36.82%，高出行业平均水平；2006 年零部件产业总产 值达到 5200 亿元， 同比增长 35%， 工业销售产值达到 5000 亿元， 行业利润率 6.1%， 全年利润总额达到 300 亿元。按照目前的产业水平，2007 年零部件产业总产值达到 6800 亿元，销售产值达 6600 亿元，利润总额有望突破 480 亿元。全行业规模以上 - 5 - 企业已达 7171 家。 2.重组兼并初见成效 零部件企业重组兼并初见成效，生产社会化、专业化得到较快发展，形成了一 个有序利用外资，改善民营资本经营环境，提升国有企业效益的多元化资本结构下 的既有竞争又能协调发展的产业新格局。新格局主要由国资、民资、外资三大主体 构成。国有企业主要是过去形成的配套体系，以内部配套为主，现已开始尝试跳出 原有企业集团的配套范围，拓展新空间；民营企业由于过去与整车很少有直接配套 关系，多为二级、三级配套商，或在零售市场、出口市场上拼搏；外资零部件企业 多由实力强大的世界级零部件制造商控制，经营管理水平高，拥有先进的产品技术， 并与跨国公司整车有原配套关系，表现出很强的竞争力。 在供应链配套模式上， 目前同时存在着欧美“水平分工， 自主发展”模式、 日韩“塔 式、 逐级分工”模式和围绕国内自主品牌整车而形成的配套体系 3 种典型的配套模式。 3.技术含量高的产品和部分自主品牌产品陆续投放市场 由于引进技术及与国外先进企业合资合作，一些技术含量较高的产品已在国内 批量生产。如汽油机电喷系统，轿车用 abs，汽车安全气囊，ecu 主板等等。卡车用 大马力柴油发动机通过合资、技术转让以及自主开发等方式取得了显著的成效，满 足了排放法规的要求，性能接近同类产品先进水平。发动机企业也明显地做强做大。 部分自主品牌产品也开始投放市场，如吉利的自动变速器、潍柴的发动机等等。 4.跨国汽车零部件公司投资逐年增加 国外汽车跨国公司的进入，使海外原零部件制造商也大批随之进入，在中国建 立了合资或独资企业。这些跨国公司都具有很大的经营规模、很强的技术实力和丰 富的跨国经营经验，使国内零部件产品的生产能力及技术水平大大提高。国外著名 零部件厂家，如德国博世、zf 公司、美国德尔福、trw、德纳公司，日本电装、爱信 精机、富士通、阿尔派电子，法国法雷奥等，在华均建立了数家合资、独资企业。 这些企业涉及汽车电器、汽车电子、汽车音响、汽车底盘、车身部件等各个品 种。目前列入财富世界 500 强的汽车零部件企业全部进入中国，在中国建立了 合资或独资企业。 - 6 - 5.本土化取得明显进展 早在 1994 年颁布的汽车产业政策，提出了国产化要求，实施了国产化率与 优惠级差进口税率挂钩的政策，为零部件的国产化及发展打下坚实基础；桑塔纳的 国产化，使上海及全国其他地区，发展了一大批较高水平的配套企业，大多数新车 起步时就能满足 40%以上的国内配套率的要求；使后进入汽车行业的汽车企，业及 新车能比较容易采购到国产汽车零部件，商用车及中低档乘用车，投产时国内配套 率甚至可以达到 90%以上，汽车零部件本土化取得明显进展。 1.3.2 产业面临的困扰产业面临的困扰 中国本土零部件企业在大好的机会面前同时也面临着巨大的挑战。外资零部件 巨头加快了在中国的布局；有实力的国内原材料企业开始涉足零部件产业，2005 年 6 月，宝钢宣布全面进军汽车零部件产业，以车轮、车体、动力传动系统和汽车底盘 系统生产为核心，力争到 2010 年使宝钢汽车零部件进入国内同行业前 3 名；it 巨 头们也开始大举进军汽车零部件产业。2005 年，联想率先进入汽车零部件产业，随 后微软、摩托罗拉等也都表示要大举进军汽车零部件市场。我国汽车零部件在全球 供应链中的地位还很脆弱，在众多发展机遇的同时，零部件发展的滞后问题日益凸 显： 1.产业结构不合理 组织结构不合理。目前我国汽车零部件企业总体上还处于一个较低的层次，几 万家汽车零部件企业遍布全国各地，但真正达到规模要求的却很少；我国零部件企 业没有形成按专业化分工、分层次合理配套的产业结构，地方、部门、企业自成体 系，投资分散重复，没有形成有较强竞争力的大型骨干企业，很难进入利润丰厚的 高端市场。 由于力量分散，所以整体优势难以体现出来，导致产品开发投入少，手段落后， 数据积累少，无法形成较强的开发能力，难以满足外商大批量采购的需要。 2.自主开发能力弱，缺乏名牌产品 我国虽已基本形成了为国内汽车配套的完整体系，但汽车零部件企业产品趋同、 - 7 - 规模小，抗风险能力低；产品技术含量较低，缺乏可持续发展能力，尤其缺乏轿车 主要总成和关键部件的核心技术。企业普遍缺乏自主开发能力，绝大多数企业研发 投入目前只占销售收入的 1.4%左右，远远低于跨国公司平均 5%的水平。研发经费 的不足，直接导致研发设施落后，人才严重不足，造成研究开发能力弱，不能及时 开发出具有竞争力的新产品。社会缺乏对自主品牌的认知度，造成名牌产品的缺乏。 自主开发能力不足和自主品牌产品竞争力不强，严重制约着汽车零部件产业的发展 和国际竞争力的提升。 3.中资零部件企业边缘化倾向明显 当前汽车零部件产业存在着一个突出问题，就是外资控股、独资化倾向越来越 明显。由于欧美、日韩跨国零部件公司随整车相继进入我国，其管理先进、技术领 先、产品水平高、延续原配套关系、加之利用国内的廉价劳动力，这样，无论从哪 个角度看，都占有明显的竞争优势。在整车合资企业中，中方配套采购方面的话语 权较小，尤其是在采购零部件方面，往往由外方掌控，使中资零部件生产企业难以 进入整车配套市场。外方严格控制技术外溢，使中资零部件企业在投资、技术、市 场等方面，被边缘化的倾向十分明显。 4.成本控制压力大 我国零部件的发展环境面临上下游的成本压力，特别是零部件的成本控制的压 力依然很大，利润空间日益狭小。面临世界著名零部件制造商德尔福、伟世通、电 装的本土化战略及国内钢铁业直接介入汽车零配件供应链，零部件企业面临更加激 烈的竞争，零部件行业面临重新洗牌的局面。 通过下列几组数据可以明显看出国内零部件企业同国际零部件巨头之间的差 距。进入世界 500 强的汽车零部件企业销售收入分别为：西门子(排名 21 位)914.9 亿美元；博世(排名 83 位)597 亿美元；日本电装(排名 203 位)260.5 亿美元；米其林 (排名 294 位)201.4 亿美元；固特异(排名 330 位)183 亿美元。而国内销售售收入最 高的仅有 100 亿人民币， 并且销售收入达 50100 亿人民币的零部件企业仅有 4 家。 相比之下，差距明显。 - 8 - 1.3.3 产业发展趋势产业发展趋势 我国汽车零部件产业要想取得进一步发展，就必须纳入世界汽车零部件产业的 发展轨道，顺应世界汽车零部件产业的发展潮流。 1.全球化 经济全球化就是以科学技术迅猛发展为动力，以信息化网络服务为平台，以跨 国公司的全球运作为载体，而进行的一场全球范围内的产业结构调整。资源由仅仅 依靠一个国家内部资源开始向全球配置。跨国公司利用全球资源实现投资、开发、 生产、采购和销售最优化，以适应各地区不同环境和市场偏好的需要，提高其竞争 力和谋取竞争优势。零部件全球化涉及采购、生产、研发、销售、服务等许多环节， 具体表现为零部件采购全球化、生产外包化、合作研发全球化和售后服务网络化等。 2.专业化、规模化 经济全球化对零部件产业的发展产生了巨大的影响，由于整车与零部件企业的 结构关系正在发生改变，致使零部件产业出现了两个非常重要的变化：零部件区域 化向全球化转变，在零部件企业总数大幅减少的同时，全球化专业性集团公司越来 越多；劳动密集型产业向低成本国家和地区转移，并与大跨国公司形成层级供应关 系。产生的后果是零部件产业全球资源的再配置和全球采购范围的扩大。这极大地 提高了零部件产业的规模经济性，降低了成本，提高了零部件企业的技术水平和新 产品开发能力。 3.技术高新化 世界各大汽车零部件厂商纷纷把航天、航空、电子和信息等高新技术应用于汽 车零部件和总成上，使安全、节能和环保技术得以广泛应用，高新技术的应用使汽 车的动力性、经济性、可靠性和舒适性不断提高，使汽车自动化、智能化、电子化、 信息化发展加速。尤其是以电子信息技术为代表的高新技术，不仅在汽车零部件产 品中广泛应用，而且还延伸到开发设计、试制、生产、检测以及售后服务等若干方 面。 4.精益化 - 9 - 精益生产、准时供货、零库存、及时服务的要求，使得零部件供应厂商要承担 起产品的设计开发、制造检验、质量保证、及时供货以及市场服务的全部责任，需 要零部件企业对自身进行准确的市场定位，实行系统化设计、模块化供货，各环节 都要精益化，以提高企业的竞争力。 5.本土化 由于新兴市场具有潜力巨大、成本低的特点，跨国公司在实施全球化战略的同 时，积极推行本土化策略，即利用本土资源、在本土生产适合当地消费者需求的车 型和零部件产品，同时提供营销和金融服务，形成本土化的竞争力，以实现贴近本 土客户和市场的目标。 6.与整车企业结成合作伙伴关系 纵观发达国家汽车行业发展态势，日本汽车制造企业与零部件制造商之间结成 战略伙伴关系的做法颇值得借鉴。国内一些汽车零部件企业，应当从发展战略角度 认真审视自己，抓住战略发展机遇，主动靠前，同整车企业结成合作伙伴关系；作 为整车企业，更应该转变自己的经营理念，积极调整同零部件企业之间的关系。只 有形成合力，才能提升市场的竞争能力。 1.4 研究目标研究目标 尽管加入世贸组织后零部件进口关税的降低，曾有人担心，中国汽车工业将面 临灭顶之灾，事实上，加入世贸组织以来，我国汽车零部件产业经受住了考验。汽 车零部件产业虽不像整车产业那样风云变幻，但发展机遇与问题依然存在。我国汽 车零部件工业正处在新一轮的发展高峰期。国际采购商对中国汽车零部件的青睐， 国家“十一五”规划对全面提升汽车零部件行业竞争力的定位， 为我国汽车零部件的发 展带来了大好机遇。另一方面，原材料的价格不断上涨、成本压力加大，以及跨国 巨头的强势竞争也使很多本土零部件企业生存变得十分艰难。数据显示，中国的汽 车零部件业已经是美国零部件的第五大供应商。据估计，“十一五”期间，中国的零部 件市场将会达到 35%的年增长率。2010 年之前,中国零部件的出口额将达到 400 亿 美元。目前，70%以上的跨国零部件巨头都已齐聚中国，给本土零部件企业带来了 - 10 - 严峻考验。 近几年，在零部件体系中，三菱、博世、德尔福、伟世通等国际巨头纷纷向海 外扩军，并冲击着中国零部产业。从 2005 年，通用汽车公司全球 1700 家供应商精 减了 500 家，德尔福公司也计划将供应商从 4000 家精减到 700-900 家。据此判断， 当前国际正面临新一轮汽车产业转移，为了打破不平衡的竞争结构，跨国汽车公司 的供应链开始松动，供应商体系正在发生变化。实现由本土、区域生产为全球生产， 形成一批新的汽车产业集群。另外，福利和社会保障体系的负担越来越重，使欧美 国家的劳动力成本大幅上升。而与此同时，包括中国在内的亚洲国家，来自劳动力 成本方面的优势却越来越明显。另外，欧美和日韩企业的技术已经十分成熟，但他 们面临着高额的工程和模具成本，以及高昂的研发和创新费用。同时，他们还缺乏 足够的工程技术人员。而这些恰恰是中国制造商的优势所在。 预计到 2010 年， 世界汽车产品贸易总额预计达到 2 万亿美元， 跨国公司到 2007 年底以前计划在低成本国家采购 500 亿美元的零部件。中国、印度等国家的汽车工 业迅速发展，使这些地区成为潜在的巨大汽车市场，也为跨国公司调整产业链提供 了最佳机会。中国汽车企业参与国际竞争的能力在逐渐增强，这使其能得到更多机 会，加入到国际性的购并和重组浪潮中。 2007 年，在汽车零部件行业上海汇众汽车制造有限公司仍处于领头羊的地位。 这与汇众公司配套的两家整车厂，上海大众和上海通用的总产量在全国领先是密切 相关的。虽然这几年，汇众公司的发展表面看非常不错，其实却隐藏着许多危机。 因为这几年的增长是由于宏观大环境特别火爆造成的。而由于汇众一直以来没有能 够形成汽车底盘系统模块的设计开发能力，做的很多产品都是把从二级供应商处采 购来的零部件装配成总成的项目，这样就更需要加强对自身外购零件供应商的合作 与管理工作。这样才能从源头上降低产品成本，提高汇众的核心竞争力。汇众原有 的供应商管理体系共分两大块。采购管理由采购部负责，而供应商的质量管理由质 保部负责。为了进行一步提高公司的核心竞争力和管理供应商的能力，公司在 2006 年供应商的质量管理职责同时划归采购部执行。 我的论文将以汇众公司零部件业务版块未来发展目标与定位作为为切入点，研 - 11 - 究战略采购策略与供应商选择，结合实际运作情况，对供应商选择问题进行深入分 析，并提出决策方案与模型，并在此基础上对供应商动态变化过程的选择策略进行 初步研究，为今后的供应商管理提供借鉴。 为达到研究目标，本课题将采取理论联系实际的研究方法。理论方面，主要运 用战略采购思想确定供应商分类，并结合网络分析法，构建供应商选择模型。实际 方面，则结合自己这几年供应商管理的实战经验，把自己的管理思想融入数学模型。 运用所学的各方面的管理知识，对所做的课题进行研究，提出自己的观点，得出结 论。 1.5 论文框架论文框架 本文除去绪论部分,将从以下几个部分展开论述 战略采购策略及网络分析法概述。从解读战略采购的意义到基于战略采购而进 行的供应商管理，并对网络分析法进行概述，为接下来的论述做好准备。 汇众公司未来的发展目标与定位。首先对底盘一级模块制造商进行一个简单概 述，然后对汇众公司零部件板块的现状及其核心竞争力进行分析，从而得出 汇众 公司零部件板块未来的发展目标与定位要成为底盘一级模块制造商。 底盘模块制造商的战略采购策略与供应商选择。对汇众公司采购策略与供应商 管理流程的现状进行分析，找出基于未来发展目标与定位的战略采购策略，并在此 基础上制定供应商选择决策方案。根据不同的供应商构建不同的供应商选择指标体 系运用网络分析法对供应商选择进行建模。 进行相关案例分析与思考。 在上述基础上对供应商动态变化的选择管理进行了初步研究。 结论。总结全文，得出结论。 - 12 - 第二章 战略采购策略与供应商选择的研究及其应用现状第二章 战略采购策略与供应商选择的研究及其应用现状 2.1 论述战略采购论述战略采购 在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比 重随行业的不同而不同，大约在 30%90%之间，平均水平在 60%以上。从世界范 围来看，对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本（包括原材料和零部件） 要占 60%，人力资源投入要占 20%，各种费用占 15%。因此可以清楚地看到，采购 成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业（尤其是制造型企 业）成本控制中最有价值的部分6。 据经济专家分析，企业在采购中每 1 元钱的节约都将会转化成 1 元钱的利润。 在同等条件下， 企业要想靠增加销售来获取 1 元钱的利润， 则需多销售 20 元的产品， 由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。 战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序， 通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。 它的一个核心问题就是“总体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”8。 成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项 目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低， 单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10 万元一件的只需要 一年检修一次，8 万元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需 7000 元，设备的 使用年限为 10 年，那么 3 年下来，购买 8 万元/件的设备的整体成本就大于购买 10 万元/件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必 须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估， 建立“总体拥有成本价格使用成本管理成本”的概念。 谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解 和长远预期的协商。市场信息从何来？长远预期如何作？就要靠日常成本信息和数 据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的 主动权，控制整个谈判的进程和大局。 - 13 - 收集整理供应商资料可以为采购方带来意想不到的收获：1）通过扩大供应商选 择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。2）通过对供应商所处的行业、供应商业 务战略、运作、竞争优势、能力等的充分认识，帮助企业发现机会改善其目前的权 力制衡地位，增加自身的议价优势。 所谓战略采购还包括与供应商建立战略合作关系，形成双赢。双赢是以双方都 放弃一部分利益为代价，是采购方与供应商之间的博弈，比较适合大型生产型企业 的原料集中采购，可以通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本8。从 采购方本身来讲，优化采购流程和方式也非常重要。例如：通过招投标方式引入竞 争，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降 低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率，批量降低采购费用 和仓储直接、间接成本；以及对供应商提供的服务和原料进行细分，有选择的购买， 以降低总体采购成本。 2.2 基于战略采购的供应商管理基于战略采购的供应商管理 企业全球化竞争战略，需要全球化的采购策略。虽然在经典的管理学理论中， 改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧 烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的 价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门急不可待地向 采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。 以往我们强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价 值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客 观情况的指标，以总体拥有成本为目标会给解决问题提供了新的机会。 然而什么是采购过程中的总体成本呢？物料、服务的成本其实包含了从供应商 的成本到供应成本再到生产运营直至残值处置这一整个供应链生命周期的总成本。 这一工具为企业的领导者提供了超越单纯用价格来考核采购的依据：首先，总体拥 有成本反映的是两个方面能力的匹配，即产品质量满足顾客需求为一方面，而外部 供应能力为另一方面，两个方面保持在合理的匹配水平；其次，总体拥有成本还包 - 14 - 括采购供应的及时和准时性；第三，总体拥有成本强调供应要保证充足，供应方面 可能出现的风险应当得到控制；最后，总体拥有成本还有这样的含义，即整个供应 链的成本一定是可以预测的，并且一个优秀的总体拥有成本控制会将供应链成本降 至最低。 一旦确定了总体拥有成本是主要的控制方向，采购部门的战略规划也具备了基 础。根据一般企业的特点，可将整个战略规划过程的重点集中在两点：优化采购决 策平台和提升以绩效考核为核心的采购管控。在优化采购决策平台项目中，总体拥 有成本的概念将成为核心得到重点运用。因为围绕这个核心，企业将实现一个从发 现机会，实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个全价值采购的 价值基础。 在这个过程中包含的主要几个模块分别是：进行支出费用的研究、部署一个跨 部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、 采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。采购寻源是采购管理的专业用语，通 常是指对于所要采购的物料及其（潜在）供应商的选择、评估、谈判（包括改变需 求）和确认的过程。 对供货商的管理是采购部门的一项重要工作，如果希望这项管理更加合理，制 定物料分类和分类战略就十分关键。显然在以总体拥有成本为价值标准的体系中， 单一的价格已经无法正确反映物料的全面属性，但是过于复杂的维度又会给物料分 类造成一定的难度，我们将一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度 维度以及价值维度。前者涵盖了这样一些因素：采购一旦中断对企业的影响，采购 物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练 程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复 杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是总体拥有成本和价格弹性。 简化的价值标准提供了这样的 4 类物料：第一类物料是高风险和复杂度及高价 值的，我们将其定义为战略物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作 关系，实现总体拥有成本的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，我们 称其为瓶颈类物资，对于瓶颈类物资有这样两种解决办法，要么不断开发新的供应 - 15 - 商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资；第三类是低风险和 复杂度及高价值的物资，我们定义它是杠杆型物资，从字面很好理解，杠杆类物料 需要扩大寻源范围，通过招标降低总体拥有成本；最后一类是低风险、简单且低价 值的物资，也就是所谓的常规类物资，我们可以通过标准化和自动化的采购流程简 化采购过程，降低采购成本。 为更好地体现采购的价值，提升供应商的关系价值，制造商需要对供应商的类 别和关系进行明确的定义并依照执行。采购策略矩阵工具是一个帮助定义供应关系， 并在此基础上实施供应商管理的不错的工具，见表 19。 表 1 供应商采购策略管理矩阵 采购策略管理矩阵采购策略管理矩阵 高高 用量很大的功能性产品用量很大的功能性产品 高科技含量的高价值产品高科技含量的高价值产品 杠杆采购寻求最优成本 战略采购技术合作型 全球寻找供应源 与供应商保持紧密关系 列入第二位的资源政策 长期合同 安排接受过国际化培训的最 有经验并且最称职的采购人员 实现标准化和技术转让 集中于制造过程和质量保证程序 实现最优化的信息交流 低价值的标准化产品低价值的标准化产品 高技术含量的低价值产品高技术含量的低价值产品 交易采购保证高效 风险采购保证供货 通过电子系统减少采购成本 预警系统的安全库存计划 准时制采购 库存建立在供应商处 努力减少供应商数量 特别强调与供应商保持良好的关系 低低 高高 采购风险采购风险 - 16 - 利用采购策略管理矩阵工具，制造商可以制定相对应的采购和供应商管理策略， 但还需要对自己与供应商做力量对比，分析供求关系。根据采购商和供应商的实力 高低，我们可以将他们两者的关系分成四个象限，见表 29 表 2 采购商与供应商力量关系对比 采购商与供应商力量关系对比采购商与供应商力量关系对比 高高 采购商处于优势地位 供求双方势均力敌 互相依存度较高 第二象限 第一象限 供求双方对彼此无足轻重 供应商处于优势地位 采购商相对供应商采购商相对供应商 的谈判力量的谈判力量 关系极不稳定 低低 第三象限 第四象限 高高 供应商相对采购商的谈判力量供应商相对采购商的谈判力量 当处在第一象限，供求双方势均力敌，相互依存度较高。双方关系侧重于追求 双方合作，形成生命共同体，取得双赢。当处在第二象限，采购商处于优势地位， 管理供应商侧重于如何利用自己的优势，选择优秀的供应商，并对其进行培育辅导， 追求持续改善。当处在第三象限，供求双方对彼此都无足轻重，关系极不稳定。应 采用灵活策略，甚至需要整合部分供应商，缩减供应商数量，实施集中采购，将其 转化为对自己有利的第二象限。当处在第四象限，形势对供应商有利。采购商需要 发挥其智慧，在情势不利的情况下扩大自己的筹码，处理好双方的关系。如果可能， 尝试发展为情势相当的第一象限。 此外，还需要制定采购协议和供应商采购策略：对于普通材料的采购需求由集 中采购组织负责选择供应商，并谈判签订总量购买合同；特殊材料的采购则由各工 厂的采购团队自己负责，选择合适的供应商并谈判签订协议。普通材料的供货由各 工厂的采购团队决定，他们根据采购合同负责管理供应商订单的履行。依据物料种 - 17 - 类与供需对比建立适宜的策略 采用合适的供应商管理策略不仅为企业带来成本和 风险的降低，同时也带来了采购部门效率的提高，这其中的关键是要根据不同情形 做好分类管理，对症下药，同时还需要做好情报和风险管理。 传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快 速响应的能力。准时化思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要 改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加 和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。 一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应， 另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺 陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理采购模式的第二特点就是 实施有效的外部资源管理。 实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的 要求。 供应链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模 式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个“零“化管 理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文书、零废料、零事故、零 人力资源浪费。 供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现 供应链管理的上述思想的一个重要步骤-企业集成。从供应链企业集成的过程来看， 它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。 要实现有效的外部资源管理，制造商的采购活动应从以下几个方面着手进行改 进。 （1）和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。这种合作关系保证了供 需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。 （2）通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保 证。传统采购管理的不