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主管以上管理人员培训 2009-5-12 故事：佛塔上的老鼠 思考： 1、什么是位置？位置 意味着什么？ 2、什么是管理者的权 利？ 3、你的位置是不可替 代的吗？ 一、主管经常面临的困惑： 1、“风箱里的老鼠”两头受气； 2、“越俎代庖”或“甘为人下”； 3、“优秀员工” = “好的主管”； 4、管理经常出现“你管他不理”； 5、如何谈工资？如何谈处罚？如何辞 退员工？ 6、如何处理上级、下属员工或同事的 关系？ 7、如何把握原则与灵活性？ 95原则 95%的工作应该有要求 95%的行为应该有规范； 95%的政策应该被执行到位 处理95%的事情应该有原则 其余的最多只占5%可例外。 8、如何做员工的思想工作？ 做思想工作的好处： 1、58年全民跃进，大炼钢； 2、08年抗震救灾 二、几个名词： 1、责任-权力-义 务； 责任： 一是指分内应做的事，如职责、尽责 任、岗位职责等。二是指没有做好分 内的事，而应承担的不利后果或强制 性义务。 亚太责任：做对的事情，把事情作对 。 衡量责任的方法： 敢不敢担责任？勇气，挑战。 能不能担责任？能力，方法。 权利 权力：职责范围内，特定主体因某种优 势而拥有的对社会或他人的强制力量和 支配力量。 利益：是为道德和法律所确认的受保护 的得到。利益可能是个人的，也可能是 群体的或社会的；既可能是物质的，也 可能是精神的。 义务： 应尽的责任，分内应做的事。 必须做的事情。 2、中层主管的管理角色认知： 1）三承三启： 承上启下，承上面的思想，启下面 的人心； 承前启后，承过去的经验启未来的 发展； 承点启面，承个体的活力启团队或 系统的力量； 2）做业务或专业的带头人； 3、工作技能的辅导者； 4、下属心态的建设者； 5、下属行为的监控者； 6、部门发展的策略建议者； 3、人力资源管理两原则： 无知无罪； 无制无罪。 4、管理人员七项恶习： 1）认为必须亲自做才能完成工作 ，而不是委派、授权； 2）以自己的方式来处理事情，结 果是没有标准化、规范化、制度化 ； 3）没有明确的工作时间、地点、代办 者，结果是本人不在时，部属无法 进行工作； 4）无法处理与他人钱、物、人方面的 关系，结果漏洞百出、矛盾聚集； 5）认为授权后就无需报告，因此从不 主动报告与联络上级，结果是上级 无法得知工作进展； 6）做了很多与业绩无关的工作，而使 企业业绩无法提升； 7）认为管理者的工作就是照本宣科地 执行上级命令，灵活性不够。 4、薪酬-绩效-目标： 薪酬 薪：与物质有关，钱、苹果、工作 服； 酬：与精神有关，精忠于报答，梦 想、前途、精神、荣誉、信念、价 值； 绩效 绩：业绩、成绩目标考核、职 能考核； 效：效率、效果、态度纪律考 核、品行考核 目标 目：梦想。详细、数字、可宣读、 可实现； 标：尺度。看得见、摸得着、有步 骤。 5、管理方法的“四不”： 不要欠账 不要过密 不要姑息 不要独享 6、团队： 目标一致 技能互补 相互依存 利益共享 三、管理案例分析： 1、简单社会的复杂关系与复杂社会 的简单关系； 与同事关系处理应遵从的原则 简单、和谐； 不要因为个人感情丧失自我； 我们每个人都在作茧自缚（种子） ； 四、分享： 1、佛塔上的老鼠； 1）什么是位置？位置意味着什么？ 2）什么是管理者的权利？ 3）你的位置是不可替代的吗？ 2、初为主管的“八项注意”； 1、初为主管，身份转换、角色认知 很关键。过去的优秀，你一个人努力 拼搏就可能实现，可作主管以后，你 不能再单打独斗，而是要和部门员工 一起来共同奋斗；过去你可以为个人 的目标而奋斗，但是，现在必须为部 门的目标而奋斗； 过去，主管给你安排工作，现在你要 给其他员工安排工作这许许多多 的变化，你都要尽快适应。 2、继续发挥你的优势，并将其发扬 光大。首先要明白，你的任务是带领 部门完成任务或履行职能，所以，要 把你的个人优势与部门职能结合起来 ，变成部门的优势。千万不要把你的 强项忘记！ 要通过指导、培训等方法，把你的技 能转化成你部门员工共同的技能，从 而增强团队的战斗力。 3、多与直接上级沟通，及时的、准确 的、动态的了解他对你的期望、要求， 并尽可能多的得到他的指导。请牢记： 要尊重上级，并尽可能多的得到他的指 导，但是，不要事事都依赖上级，因为 他有更重要的工作要做！要养成一个良 好的习惯：带着方案去请求上级指导， 而不是带着疑问去请求上级解答！ 4、多与直接下级沟通，及时的、准 确的、动态的了解他对你的期望、 要求，并尽可能多的指导他们的工 作。有些问题可能一下子解决不了 ，不要着急、不要逞强，和员工一 起商量着解决，这样一来既能发挥 众人的智慧，又能增强团队的凝聚 力。 5、多与平级其他部门主管沟通，尽 快、全面的了解他们部门的运行情况 ，并尽可能及时的、准确的、动态的 了解他对你的期望、要求，以便做到 更好的配合他们。 请切记：千万不要只顾本部门的利益 而和其他部门扯皮！ 6、站在本部门框架以外，动态的、全 局性的看待本部门的工作、职能，尽 快干出成绩。最好请直接上级指导一 下，明确当前最急需解决的问题，然 后，同下属商讨解决问题的方案，再 请直接上级把把关，争取尽快干出公 司需要的成绩。 请牢记：与员工共同学习、共同进步 ！ 7、不要急于“火烧三把”，应该谨慎 变革。虽然常说新官上任三把火，但 是，初为主管，最好以前任为对象， 先学习、后改进！前任做得好的，发 扬光大；前任做得差的，循序改进； 前任做错了的，坚决改正！ 8、学会表扬与感谢：由于优秀，过 去你经常被表扬，心里的感受应当扩 大，一定要学会表扬下属，及时肯定 他们的成绩。同时，部门业绩主要是 下属做出来的，所以，一定要学会感 谢：感谢下属的出色工作，