洗煤厂经营管理培训课件.ppt

2012年绩效管理制度实施培训课件 经营管理部张素亭 2012年4月19日 培训内容 1、经营科的职能职责 2、生产分厂的绩效考核； 3、生产分厂的成本管理及成本报表编报及分 析 4、生产分厂的统计管理及统计报表编报 经营科的职能职责 一、经营科设置背景和必要性 目前集团公司各下属单位的经营管理各项职能均分散于不同科室，一 方面不便于统一、规范的管理；另一方面也造成了经营信息采集及反馈的 无序，数据的准确性也不能很好的保证；第三，在经营管理方面，上下沟 通协调也不是太舒畅。为了改变这种状况，集团公司决定在各分厂及辅助 部门成立经营科，对其实行双重管理，即行政上归所属单位管理，业务上 由集团公司经营管理部指导管理。 经营科设置的必要性，一是从集团公司经营指标计划的编制、下达 、执行，到各生产单位计划的分解、落实、指标统计，成立经营科在日常 经营工作沟通、对接上更便于开展工作；二是日常经营信息和数据的采集 、成本分析工作更快捷、准确，能及时掌握预算及经营指标执行情况，更 好的指导企业经营生产。经营科的设置不是人员和岗位的问题，而是提高 经营管理、细化经营管理，带给公司经营效益的体现。 经营科的职能职责 赋予了各单位经营科四大职能，分别为计划管理、统计管理、成本控制、绩效管 理，具体职能职责如下： 1、计划管理 制订本单位经营计划管理制度和流程并监督执行；组织制订本单位年度、季度、月 度各类计划上报集团公司组织分解、下达本单位年度、季度、月度经营指标，并监督 落实 2、统计管理 统计各班组、车间（区/队）产量、原辅料、能耗、物资等各项指标完成情况； 统计、汇总本单位经营计划完成情况，进行分析，提交经营分析报告； 编制各类统计报表，提交本厂各单位及集团相关职能部门。 3、成本控制 制订本单位成本控制管理办法并执行；核算当班、当日、当月成本； 负责本单位可控成本、费用分析，并定期组织召开本单位经营分析会； 负责本单位成本费用控制、监督审核上报；负责本单位各类往来账统计、上报。 4、绩效管理 组织制订本单位内部绩效分配管理办法，并监督执行；负责本单位各车间（区队） 绩效考核，及时上报绩效考核结果；审核本单位车间（区队）绩效（工资、奖金）分 配方案，并监督执行 另外，在履行上述四大职能职责外，经营科需按各单位生产经营管理需要，适度配 合其各项经营工作的开展。 各单位的绩效管理 案例 在一个农庄里有一只勤劳的猪，这只猪拥有多项技能，它会在早晨学 着公鸡叫主人起床，它会学着猫去抓捕老鼠，它也会像牧羊犬一样去管 理羊群。农庄里的其他动物对猪的行为非常不解，认为它是吃饱了撑的 ，全能的猪振振有词的说道：“你们这些笨蛋！在现在这个社会，没有 多项技能怎么可以生存！况且我这些技能还有认证哦！” 可是到年底的时候，农庄主人还是捆起了全能的猪，准备把它宰了，做 一顿丰盛的猪排大餐。猪眼泪汪汪的问道：“我这么全才全能，而且帮 你做了那么多事，为什么你还是要杀了我？”主人淡淡的回答：“没什 么，我只是想吃猪排！” 上面的案例故事说明：绩效在于老板让你做什么，你能提供什么价 值，而不是你认为应该做什么。绩效考核可以规避“吃力不讨好”的问 题，企业通过实施绩效考核，使得各团队和员工清晰的意识到组织对自 己的要求和期待，以及自己的实际表现与组织要求的差距，从而采取措 施，成为企业所需的合格人选。 各单位的绩效管理 一、绩效管理概述 1、绩效管理的概念 所谓绩效管理，就是指管理者与员工之间就如何实现目标达成共识的 基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现企业目标的管理办 法。其目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以 达到改善改善绩效的效果。它包括两个方面的重要内容：一是绩效管理 是一个持续过程；二是绩效管理须与企业的目标保持一致。 2、实施绩效管理的意义 一是有助于企业目标清晰化。是的员工明确地意识到自己的工作与实 现公司目标具有怎样的联系； 二是可以清晰的界定出工作的内容及其需要达到的标准； 三是增强员工完成工作的动力；（自己的工作将会被公司评价后，自 己的工作动力会更大； 四是为绩效加薪、员工晋升、转岗和解雇提供合理依据。 五是强化员工的自我认知和自我开发。 各单位的绩效管理 3、实施绩效管理的基本流程 绩效管理是一个封闭的循环，它包括绩效计划、绩效实施（沟通、数据收 集和记录）、绩效考核、绩效改进。 4、绩效管理的基本原则 公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争； 公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法； 公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确 5、绩效管理的分类 自上而下分为集团公司绩效、单位绩效（分厂、车间、班组）、员工绩效 三类。 6、公司实施绩效管理的依据： 公司各层级实施绩效管理的依据：一是公司下发的绩效管理制度及考 核细则；二是各层级制订的绩效考核办法或细则。 各单位的绩效管理 二、公司下发绩效管理制度中与本单位相关的内容 1、本制度适用于集团公司各单位及班子成员、集团分管领导的绩效考核 管理。绩效考核只到分厂、部门层面，各单位还需在此基础上制订覆盖到 分厂（部室）车间（区队、科室）、班组、员工的具体绩效考核管理办法 。 2、计件工资计提标准：4.08元/吨入洗原煤 3、生产单位工资的计提及兑现： 生产单位实行全额计件工资，其工资总额全部纳入绩效考核。 生产单位月度兑现工资总额=当月考核产量计件单价（绩效考核成绩 /100）-其他扣款 精煤回收率奖由质量环保部根据考核细则计算 各单位的绩效管理 4、考核指标及权重 考核指标标权权重考核单单位备注 入洗量10财务财务部按完成率计算 质质量30质质量环环保部 据质量环保部考评 结果计算 回收率40质质量环环保部 安全10安监监部据安监部考评结果 计算 可控成本、费费用10财务财务部据财务部考评结果 计算 各单位的绩效管理 5、班子成员绩效考核 各生产单位班子成员正职每月计提工资总额的50%为绩效工资，计提工 资总额的10%为安全考核工资，其他班子成员每月计提工资总额的30%为绩 效工资，计提工资总额的10%为安全考核工资。 生产单位班子成员绩效考核基准分为95分，当绩效考核成绩为95分 时，全额兑现绩效工资，每增加1分，奖励工资总额的2%，最高奖励不超 过工资总额的10%；每降低1分，扣减绩效工资总额的10%，绩效工资扣完 为止，当月考核，当月兑现绩效工资的50%，预留50%年底兑现。年底不在 册，预留绩效工资不予兑现。 各单位的绩效管理 6、其他规定 （1）生产单位当月考核产量低于月度计划的60%，需该单位书面承诺 将未完成部分合理分解至其他月份完成，经集团分管领导审核确认，报总 裁批准后，集团公司给该单位计发当月标准工资的70%，超出当月实际考 核后工资部分，将从以后月份扣回。如发生这种情况，需该单位按集团公 司规定的流程办理借款手续（填制“借支工资申请审批表”） （2）各单位兑现的绩效工资经集团分管领导批准后，报经营管理部预 存，可在年度内平衡发放。 （3）各单位各类奖项分配比例 员工：工段长（含值班长、工长、调度值长）及主要工程技术人员（工程 师、技术员）：科室（车间、区队）正、副职：单位班子成员副职：单位 负责人=1:3:5:8:10。特别说明 1）员工、工段长及主要工程技术人员、科室正、副职按照1:3:5的比例 参与月度绩效工资和精煤回收率奖分配； 2）班子成员实行年薪制，不参与计划产量内的月度绩效工资分配，按 照1:8:10的比例参与奖励工资的奖金分配。 备注：以上比例为控制上限，各单位可在上限范围内进行调整。人均奖励 金额（即系数1）奖励总额本单位参与奖励人数（含班子成员） 各单位的绩效管理 6、其他规定 （4）连续三个月考核得分位于后三名的单位，单位负责人在总裁办 公会或集团公司干部管理会进行述职。 （5）对于生产单位有三违行为、质量问题的，公司除安全（或质量 ）管理单位以外的人员（含与公司合作单位人员）可以向集团监察部、企 管部举报三违行为，经确认属实的按罚款金额的100%奖励给举报人员（当 时举报当时确认当时兑现，兑现资金由监察部支付），同时对安全（或质 量）管理单位（三违/质量单位、集团安监部或质量环保部）每次扣0.5分 。 （6）生产可控成本、费用节约奖：生产单位（部门）月考核、季度 平衡季度兑现，超出部分100%从工资总额中扣回，节约部分月度考核、年 度平衡、年度兑现。 （7）各单位为节约成本而发生的技改费用，先由集团公司借支，改 造完毕后，从该项成本节约额中全额扣除借支费用后根据节约金额大小提 取一定比例予以奖励各实施单位。 （8）年终对生产单位进行排名，第一名给予年底在册人员人均1万元 奖励，第二名给予年底在册人员人均5千元奖励，安全一票否决。 （9）考核出现争议时，须实施考核单位提供证据，经营管理部裁定 争议，并执行。申诉流程见绩效管理制度 第三部分 成本管理 一、成本管理的基本原理 1、控制成本发生的过程； 2、持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平。 二、成本管理解决的四个基本问题 1、浪费源和提高成本的因素是否得到识别和确定？ 2、如何消除或减少这些浪费源和提高成本的因素？ 3、是否已经消除了这些浪费源和提高成本的因素？ 4、已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？ 通过解决这四个基本问题，我们就可以概括出成本管理体系的中心任务： 一是使成本降到尽可能低的水平；二是保持已降低的成本水平。 三、成本管理关注的焦点：成本应不应该发生？应该发生多少？ 第三部分 成本管理 四、成本管理的核心 成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平并保持已降低的成本 水平。 降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素。 控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分和准确地识别和确定 提高成本因素（包括：浪费和浪费源）。 识别和确定提高成本因素的核心就是认识、理解、掌握和运用好提高成本 因素的性质。 第三部分 成本管理 五、成本管理方针。 （一）坚持“三全性”即全员、全面、全过程方针。将成本管理的科学性 与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与 改善的主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。推行全 面成本管理体系不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要 将 “科学性、主动性、一致性”融入其中。 （二）坚持“加强成本管理是降低成本的唯一途径”的方针。 （三）坚持成本以利润为“中心”的方针。即成本是为利润“服务”的。 因为成本的增加，意味着利润的减少，反之则反。 （四）坚持将可控的成本费用控制在预算范围内的方针。 第三部分 成本管理 六、成本管理的目标 （一）基本目标在于不断降低企业成本，并一直保持低成本运作。而成本 管理最后的总体目标是： 1、在不同的市场条件下，通过各种方式、途径降低采购成本。 2、降低原材料、水、电、汽等的消耗，降低人工、维修等成本。 3、将期间费用控制在合理范围内。 4、以成本为中心，促使分厂（车间）产品、设备、人工等管理的规范化 与高效率。 5、以成本为中心，规范和理顺财务、分厂（车间）等核心业务。 6、以成本为中心，带动和促进整个公司管理水平的提高。 第三部分 成本管理 六、成本管理的目标 （二）目标成本的制订 目标成本的制订要结合公司年度利润成本费用预算方案进行，主要分三个步骤 。 第一步 制订各类产品的消耗定额 消耗定额由预算部门会同生产车间、工艺技术部门，根据历史平均先进水平， 结合当前各车间实际情况及当前新材料和新工艺的使用制定。产品消耗定额应 当根据生产装备的技术改造、升级换代或先进生产工艺的采用，适时修订。 第二步 确定各类原辅材料和动力能源的计划单价 预算部门会同供销公司、采购中心根据上年原辅材料平均单价，结合当前市场 行情或次年材料价格预计变动情况制订出材料计划价格。 第三步 确定下一年度目标成本 预算部门根据上两步所提供的资料制订出各分厂（或车间）的目标成本。如在 执行过程中，因分厂产品工艺/品种出现变化，可根据实际情况适时调整。 第三部分 成本管理 （三）洗煤厂的成本管理目标 1、产量指标：预计入洗量为500.36万吨；考核入洗量为420万吨 2、可控成本预算指标(另见附表） 成本项项目计计量单单位 预预 算 成 本 预预算单单价预预算单单耗量预预算单单位成本年度预预算总总成本 一、辅助原料元 3.148 磁铁矿 粉kg0.92 2.7 2.484 浮选药剂 -起泡剂kg3.89 0.02 0.077 浮选药剂 -捕收剂kg5.61 0.076 0.424 絮凝剂g0.01214.140.163 二、人工工资元 4.08 17,154,973.00 三、燃料动力元 2.564 1、电度0.455.62.52 2、水吨 2.220.02 0.044 四、生产性物料消耗元 0.2501252454 五、维修费元 1.33 小计 11.372 六其他费用 1.44676 8,170,000.00 1、行政管理费元 0.01846 923,700.00 2、管理活动费元 0.02 100,000.00 3、业务 招待费元 0.01 50,000.00 4、培训费元 0.04 200,000.00 5、文化建设费元 0.008 40,000.00 7、工程车辆费元 1.3703 6,856,300.00 合计 12.8187 不含其它费用 第三部分 成本管理 七、可控成本指标的分解 目的是明确责任，确定各单位、各部门的未来奋斗目标。 通常是将总体可控成本分解到各种产品、然后再将各产品可控成本按照月 份分煤矿所辖部门（区队）或工序进行分解；应做到横向到物，纵向到人。通 过分解和细化，可控成本指标分为四个层次，公司层为第一层；分厂为第二层 ；车间或班组为第三层；个人为第四层。 产品可控成本的分解方法有以下两种：一是按照产品制造过程分解；二是 按产品成本项目构成分解。 第三部分 成本管理 八、可控成本的核算管理 目前公司的成本核算分为财务部的完全成本核算、分厂制造成本核算、车 间（班组）的可控成本核算三类。分厂（车间）可控成本核算是财务核算的组 成部分，主要由经营科核算员执行，其负责人进行审核。 核算方式是以计产单、领料单、能源消耗表单、费用报销凭证、车间盘点资料 等为依据进行核算。 可控成本核算管理最主要的基础工作是收集整理当期分厂各类材料消耗、 能源消耗、费用开支凭据等资料，并完善原始记录和各种账表；统一班组核算 台账，做到规范化、标准化、程序化。 各分厂必须分日、周、月编制可控成本核算表，并按规定及时报送。 第三部分 成本管理 九、可控成本执行情况的分析及信息反馈 （一）可控成本分析 1、日、周可控成本分析主要涉及表间分析：包括与预算指标对比超节情 况、产生变动的主客观原因（如非正常停机影响等）、需提请注意的事项等； 2、月可控成本分析主要涉及表间分析（包括与预算指标对比超节情况、产量 、消耗、价格变动影响情况及比重）；产生变动的主客观原因分析（如非正常停机 影响、不合格产品对产品单位成本的影响等）；需提请注意的事项；改进建议等 。 3、可控成本分析包括 （二）成本分析信息的反馈 一是主要用于日常及月度经营分析，并据此实时予以调整。 二是根据公司各层级需求，及时反馈给相关领导和部门，以便于其作出正确 决策。 第三部分 成本管理 十、可控成本控制 成本控制是根据预定的成本目标，对成本发生和形成过程以及影响成本的各种因素和条 件施加主动影响。以实现最优成本和保证合理的成本补偿的一种行为。它包括产品生产的事前 控制、生产过程控制和事后控制。 生产成本的控制应从以下几个方面着手： （一）加强定额成本的管理，将分厂的成本目标分解到各个车间（区队）、班组、直至岗 位。通过层层分解目标成本，有效的控制了生产过程中各个环节上的消耗。目标成本的完成情 况与车间、班组、个人的经济利益紧密联系，要积极推行班组核算规范化管理，建立班组成本 日结算、周分析、月总结制度。各单位核算员定期公布每人的指标及班组指标完成情况、奖罚 情况，并依据日常生产和核算记录对本期经济动态做出正确分析和预测，对于可能出现问题的 要制订出解决对策，提出进一步的工作计划与措施。 （二）提高工艺水平和设备利用率，降低直接材料和动力的消耗。 （三）加强开发能力，创新工艺，更换质优价廉的替代品来降低辅助材料的消耗。 （四）加强设备的日常维护，降低设备维修费。 （五）控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，通过人员的优化配置，提 高劳动生产率，进而提高人工费用效益。 （六）经常开展杜绝类似跑冒滴漏等减少现场浪费的活动。 （七）各单位应据成本分析报表或报告反馈的信息，及时对出现的问题拿出整改措施，并 予以实施，不断改进成本管理手段和方式，提高成本管控水平。 十一、成本考核 考核周期一般为月、季、年，具体的考核根据公司制定相关绩效考核制度及考核细则进行 第三部分 统计管理 一、统计管理制度中需关注要点 （一）统计管理的原则 1、实用性原则，即所编制的统计报表，应充分考虑需要和实用，报表内 容简明扼要，数据清晰。 2、统一性原则，即宝丰集团实行统一领导，分级负责的统计体系 一致性原则，即各单位所使用的统计数据中，同一指标的数据来源、涵义、统 计口径、计算方法应一致。 3、真实性原则，即所有数据都有对应原始数据资料及原始数据登记台 账，一个指标数据应来源于一个记录，避免随意编造、修饰数据。 第三部分 统计管理 一、统计管理制度中需关注要点 （二）赋予经营科的统计管理职责 1、负责组织、协调、考核本单位统计工作。 2、负责组织、监督本单位统计人员贯彻执行公司的统计管理制度。 3、负责根据公司统计管理制度，建立本单位各专业统计原始记录和台帐。 4、负责按照公司管理制度规定的报送时间、内容、流程，及时、准确地向信 息需要部门报送各种统计资料和分析报告，并对数据质量进行审核，拒绝 和制止填制虚假报表，发现虚假报表应及时向公司经营管理部汇报。 5、负责将编制的原始经营资料分类整理保存，不得随意删除或损毁。 第三部分 统计管理 一、统计管理制度中需关注要点 （三）原始统计数据的来源 1、计量类数据以计量器具或原始计量单据为准。 2、计划类数据以集团下发的预算或计划为准。 3、财务类数据以原始凭据为准。 4、质量类数据以质量检验报告单为准。 5、价格类数据以买卖合同为准。 6、员工收入类数据以工资表为准。 7、工作记录类（如安全检查、设备运转等）数据以各单位统计台账为准。 第三部分 统计管理 一、统计管理制度中需关注要点 （四）统计数据的口径 1、统计日报表的时间范围为每日0:00至次日0:00，统计月报表的时间范围为 每月1日至月底最后一天。 2、洗煤厂考核产量；按集团公司计产计量考核管理制度规定计算； 3、所耗用物资数量以库房实际出库原始数量为准；物资金额以出库单金额为 准。 4、实物量以实地盘点数量为准。 5、回收率计算按集团公司质量考核管理制度规定计算。 第三部分 统计管理 一、统计管理制度中需关注要点 （五）统计资料的整理 1、各单位应根据统计目的和需求，对各种原始资料进行科学加工和综 合汇总，使之系统化、条理化。 2、统计资料整理工作的要求： 对收集的原始资料进行认真审核。主要审核原始资料的完整性、及时 性、准确性。检查是否有遗漏，填报的内容是否齐全，是否按规定的时间 提供，是否准确；按照统计分析要求进行分组分类；对统计指标进行汇总 。 3、各单位对整理的统计资料在上报前应进行审核，在审核无误后经经 营科负责人、主管经营负责人或单位负责人签字及履行审批要求后上报。 第三部分 统计管理 一、统计管理制度中需关注要点 （六）统计数据的分析 1、各报表编制单位应关注当期统计数据的变化，对报表中异常数据及时 分析。 2、各单位应根据管理需要定期不定期对各所属层面的生产经营进行专 项或全 面的分析。 3、对数据的分析应采用同比、环比、增减变动、因素分析法等专门的 统计分析方法进行分析；对数据从数量、价格、结构、发展变化趋势，影 响因素等方面进行深入分析；得出正确的分析结论；提出合理意见和建议 。 4、对