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绩效管理培训 许银湖 1 1.0、绩效管理的概念 1.1、绩效定义 1.2、绩效考评与绩效管理 1.3、绩效管理所涉及的部门和人员 1.4、绩效管理四阶段 2.0、绩效管理的目的意义 3.0、绩效管理的工具和步骤 4.0、绩效管理的成果及应用 5.0、绩效体系建设案例 目 录 2 “绩效”既是结果，也有过程， 最终做出了什么以及是如何做出来的 决定了绩效高低 “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） “绩效” =“做出了什么” +“能做什么” 3 绩效管理是一个pdca的过程，绩效 考核只是绩效管理的一个环节，绩 效管理非常强调过程管理和监控 4 绩效管理体系是一套有机整合的流程和 系统，专注于建立公司各级指标体系并 收集、处理和监控绩效数据 5 绩效管理能解决员工最关心的问题，能让员工进一步明确职责，知道如何 做及做好将会获得什么样的报酬。 我履行 得怎么样 我履行 什么职责 我将得 到什么报酬 每位员工最关 心的是以上三 者 6 被考核者 （部门/个人） 隔级上级 审核 满意度评价 满意度评价 考 核 沟 通 申诉 考核委员会 人力资源部 考核组织 考核者 （直线主管） 相关部门相关部门 信息提供 信息提供 绩效管理中涉及到公司各个部门和以及每一个相关人员，考核者要提供考 核信息，各级部门履行相应的职责 7 提 问 绩效考核是人力资源部的事还是直线部门的事 ？ 8 u建立考评体系,如考评政策 、规范表格、考评方法 u对其他部门主管培训考评 的技能 u监督考评体系的运行，更 新考评系统 人力资源主管 u提供考评要素、定义、权 配分 u与下属共同制订考评标准 u公正地对下属进行评价 直线主管 考评 为了顺利推进绩效考核，在考核过程中尤其需明确人力资源主管和直线主 管的职责与分工 9 绩效管理体系分为准备、计划、实施、考评和总结四个阶段 绩效管理的准备阶段： 明确参与者、方法选择、指标体系的确定、程序明确 绩效管理的实施阶段： 信息收集与资料积累、绩效沟通、绩效辅导 绩效管理的考评阶段： 保证准确性、公平性、结果反馈、表格和方法的再审验 绩效管理的总结阶段： 对绩效管理系统的全面诊断、各单位主管的职责 10 1.0、绩效管理的概念 2.0、绩效管理的意义 2.1、绩效管理对组织的意义 2.2、绩效管理对管理者的意义 2.3、绩效管理对员工的意义 3.0、绩效管理的工具和步骤 4.0、绩效管理的成果及应用 5.0、绩效体系建设案例 目 录 11 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 资金 人员 技术 信息 支持 每个职位的责任个人的绩效 组织的绩效 团队的绩效 组织目标与绩效管理 从组织层面来看，可以通过绩效管理将组织目标层层分解，转化为团队绩效和个人绩效 12 绩效管理 目标分解 为企业决策提 供信息 了解企业短板 员工激励绩效监控 发现问题、分 析原因、采取 措施 绩效管理除了组织目标的分解之外，还可帮助组织起到绩效监控、发现 问题、了解企业短板等作用 13 组织目标组织目标 员工目标员工目标 管理者向员工传达期望管理者向员工传达期望管理者目标管理者目标 考核考核 了解工作计划和项目执行情况了解工作计划和项目执行情况 发现问题，及时指导、纠正偏差发现问题，及时指导、纠正偏差 对管理者来讲，绩效管理同样可以进行目标分解，给员工传递清晰的期望 ，有利于基于组织自上而下分解而来的团队目标的达成。 14 获取资源；寻求指导与评价；获取解释机会获取资源；寻求指导与评价；获取解释机会 获取目标与计划完成情况获取目标与计划完成情况 管管 理理 者者 员工绩员工绩 效目效目 标与责标与责 任任 员员 工工 参与参与 参与参与 对员工来讲，绩效管理可以获取资源；寻求指导与评价；获取解释机会等 15 1.0、绩效管理的概念 2.0、绩效管理的意义 3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用 5.0、绩效体系建设案例 目 录 16 在设计绩效管理体系时，不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际 过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执 行为基本设计思路 不追求精细化，以启动考核实施为目的， 在实际过程中逐步完善考核管理体系 管管 理理 不不 要要 求求 一一 步步 到到 位位 17 在设计绩效考核体系时，目标要层层分解和落实。 部门绩效目标 公司对 部门考核 下属班组对 个人考核 第一层面 第二层面 部门对 下属班组考核 第三层面 班组绩效目标 个人绩效目标 公司绩效目标 分解 分解 实现 实现 公司层面的考核 部门层面的考核 18 绩效管理要遵循公开、客观、沟通、差别、常规、发展等原则。 u公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核过程 透明化。 u客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆 断和个人情感因素的影响。 u沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 u差别原则：针对不同的考核对象，考核内容和考核执行方式有所区别。 u常规原则：将绩效考核工作纳入日常管理，成为公司常规性管理工作。 u发展原则：考核的目的在于促进员工和团队的发展与成长，而不是惩罚。 19 1.0、绩效管理的概念 2.0、绩效管理的意义 3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用 5.0、绩效体系建设案例 目 录 20 绩效计划的制定 绩绩效计计划考核表 考核项项目 目标值标值 配 分 数据 来源 考核 周期 项项目 名称 计计算 方式 项项目 界定 最高 目标标 考核 目标标 最低 目标标 21 考核项目体系 根据组织所处行业的特点提炼考核项 目 根据组织所处的不同发展阶段提炼考 核项目 根据工作职责提炼考核项目从上一级组织（或岗位）分解而 来的考核项目 绩效计划中考核项目从行业、企业发展阶段、工作职责及上级目标分解中 来 22 以下是从组织所处行业中归纳考核项目举例 行业业特点考核项项目 日用化工行 业 密布销售网点，遵循就近消费原则销售网点增长率 产品多样化，功能新颖产品开发完成率 价格合理，走大众化道路配方成本降低率 男性休闲服 装、运 动鞋 品牌运作，以专卖 店方式销售专卖 店增长率 风格定位准确，以多样式、时尚取胜款式开发完成率 快速反应，及时上市生产进 度完成率 23 根据组织所处的不同发展阶段归纳考核项目 职职能创创建期发发展期成熟期衰退期 市场营销 广告宣传的有效性销售计划完成率销售利润达成率呆账发 生控制率 经销 商开发完成率 产品制造 作业标 准化完成率生产计 划完成率制造费用降低率产品库存降低率 产成品最终合格率准时出货率 产品一次性合格 率 24 从上一级组织目标分解而来的考核项目 a区 2500万 b区 2000万 国内销售部 4500万 公司2007销售目标 8000万 国际销售部 3500万 d区 1500万 e区 1000万 f区 1000万 25 如：某销售科科长列举： 从岗位职责中归纳考核项目 主要职责 a 销售计划的制定与下达 b 业务开发 c 客户管理 d 投诉处理 e 价格体系制定与维护 f 货款回收 i 考评项目 a 销售目标达成率 b 新客户增加率 c 客户流失率 d 投诉次数 e 价差比例 f 销售货款回收达成率 g 帐务及时性 归纳之后标示出 近期要完成的主 要工作职责和考 评项目 26 数量成本 产品的数量支出费用的数额 处理零件的数量实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量时间 合格产品的数量期限 错误的百分比 投诉的数量 考核项目的标准 27 绩绩效计计划表 考核项项目 目标值标值 配 分 数据 来源 考核 周期 项项目 名称 计计算 方式 项项目 界定 最高 目标标 考核 目标标 最低 目标标 考核项目的计算方式 28 销售目标达成率 销售目标达成率= 实际完成销售量计划完 成销售量100% 老客户营业额增长率 老客户营业额增长率= （本月老客户销售额/ 上月老客户销售额） 100% 考核项目的计算方式举例 客户流失 每流失一个客户扣 3分 29 绩绩效计计划表 考核项项目 目标值标值 配 分 数据 来源 考核 周期 项项目 名称 计计算 方式 项项目 界定 最高 目标标 考核 目标标 最低 目标标 考核项目的界定 30 考核项目的界定 提出问题 列出问题点不同的理解方式 -游戏规则 拟定各疑问点的内涵-范围 对照常规和现行的做法，避免冲突 让相关人员都理解界定的内涵-写下来 必要时可以增加详细的附件 六 步 法 31 提出问题 从考核项目及其计算公式或统计方法中确定需要界定或重新定义的疑问点， 提出问题是解决问题的前提。 当然有些常识性问题是不需要提出来的，比如说员工离职率，或者员工外部 流失率，外部流失的标准是什么？这是一个常识，不在公司干了，就算外部流失 。这些常识性的东西，如果要界定就比较难。比如录职的人数，录职的标准是什 么呢？因此就不用界定了。再比如，招聘合格率，招聘及时完成率，这是两个概 念，及时完成很简单不需要界定。合格就要界定了，是通过试用期，还是自然三 个月之后。 32 列出各个疑问点不同的理解方式 将各个疑问点可能产生的不同的理解方式即疑问点不同的答案尽可能一一列 出。 有许多概念并没有一个惟一的标准，很多情况下是大家的一个共识和必须遵 守的游戏规则。游戏规则的制定往往不是哪个人所规定，而是一些人协商的结果 。所以，将不同的理解方式列出来，以便达成共识是重要的一步。 33 拟定各疑问点的内涵 经过大家的协商，根据公司的具体情况和岗位职责，从所列的理解方式中选 择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵。这样的内涵有广泛的基础 ，具符合实际情况。 对照常规和现行的做法，避免冲突 有些时候，协商的内涵可能与现行的做法和规定发生了冲突，这时需要拟定 的内涵与常规和现行或规定进行比较，得出一致性结论，避免冲突。 34 让相关人员都理解界定的内涵 将界定的内涵以书面的方式明确下来，并让考核和被考核者等相关人员都知 道。 必要时可以增加详细的附件 若考核项目的内涵牵涉到太多的文字、数据、图表甚至实物样品时，将它们 附在其后。 35 绩效考核项目的界定举例 销售目标达成率 实际完成销售量：以财务部 损益报表数据为准 计划完成销售量：销售部全 年销售指标的月度分解 老客户营业额增长率 老客户：指公司市场管 理部能查到合同档案的 客户。 客户流失 客户流失：3个月之内没 有再与公司发生业务往 来（经副总批准，业务 部主动放弃的客户不算 ） 36 绩绩效计计划表 考核项项目 目标值标值 配 分 数据 来源 考核 周期 项项目 名称 计计算 方式 项项目 界定 最高 目标标 考核 目标标 最低 目标标 绩效计划中考核项目目标值的确定 37 最低 目标 最低目标是公司的最低期望，出现这个数据时公司绩效会受到较大损 害。当员工的绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0 考核 目标 最高 目标 绩效计划的制定考核项目目标分可为三级，分为最低目标、考核目标、最 高目标 考核目标是公司的正常期望，并且是大部分在该岗位任职的人通过努 力可以实现的。当员工的绩效结果等于这个数据时，该项考核得分为 项目配分的100% 最高目标是指现实中有可能实现的目标，但难度非常大。当员工的绩 效结果等于或高于这个数据时，该项考核得分为项目配分的120%或更 高 38 制定考核项目目标值的依据有历史数据、同行数据等 u 针对每一定量项目，制定具有 明确数 据的目标（最高目标、考核目标、最 低目标） u 对定性项目，划分定性项目的等级， 并明确等级定义 制定目标的依据： 历史数据 分解公司目标数据 同行数据 国家标准或法律法规 目前所处的现状 顾客的要求 先假设后求证 公司的资源 39 确定考核项目目标值分为定量目标和定性目标，下面是定量目标举例 销售目标达成率 考核目标：100% 最低目标：85% 最高目标：110% 40 确定考核项目目标值分为定量目标和定性目标，下面是定性目标举例 如考评项目为：ci规划 第一级：ci设计独特，具有较高的艺术创意，易于推 广、识别和记忆；应用统一，传播速度快 第二级：ci设计具有一定新意，较易推广和识别； 在实际运用中大部份能够统一，传播较快 第三级：ci设计尚具新意，能够识别；应用未能统一 规划，公司内外传播较慢 第四级：ci设计缺乏独创性，不易识别；未能在公司 内外积极推广和传播 第五级：ci设计与大众雷同，几乎无法识别；推广 不力，公司内外能认知和记忆的人很少 41 定性目标等级定义的技巧 定性项目各等级定义的技巧 找出定性项目中至少两个要素 如ci规划中的：ci设计和ci推广 按要素的重要程度或作业流程排序 如先有ci设计，再有ci推广 找出要素中具体的可操作可鉴别的关键点 如ci设计关键在于独创（艺术性）和易记（实用性） ci推广关键在于统一规划和立体传播 选择适当的副词逐步升级可下降来修饰关键点 如ci设计非常有创意、很有创意、较有创意、较少创意、没有创意，即遵循优、良、中、差、劣 的顺序，可视情形更换用词。 42 具体 可衡量 可实现 相关 有时限 需要完成哪些具体任务或行动？实现该目标之后有 何预期结果？ 如何知道自己是否实现了目标？ 该目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番 努力才可以获得进展或改进？目标是否现实？ 该目标是否与部门目标相符？该目标是否与工 作职责相匹配？ 该目标的日程或实现日期是什么？在实现该目标 的过程中，您将如何对其进展情况加以追踪？ specific measurable relevant timely applicable 制定目标要遵循smart原则 43 练习（5分钟） 通过以上练习，依据本次学习到的知识制订部门绩效计划表，回到部门后组 织下属员工进行岗位绩效计划表的面谈与制订； 绩效计划表分部门绩效计划表和岗位绩效计划表，部门绩效计划 表可替代本部最高职位的岗位绩效计划表。 案例 44 绩绩效计计划表 考核项项目 目标值标值 配 分 数据 来源 考核 周期 项项目 名称 计计算 方式 项项目 界定 最高 目标标 考核 目标标 最低 目标标 确定考核项目权重（配分） 45 确定考核项目权重配分要考虑的因素很多，如重要程度等，其中还设制了 高分项目和不配分项目 影响权重（配分）的因素： 重要程度 难易程度 业务中心导向 全面兼顾 战略导向 两极项目： 高分项目 为突出和引导工作的重点，给项目进行配分时可以让一个 项目的分数超过50分； 不配分项目 某些一旦出现不利于企业发展的事件就造成极大损失或负 面影响，如火灾等安全事故、不合格率超过30%的大批量 不合格、严重的公关危机等这类型的项目无需配分，应在 总分中扣分。 46 绩绩效计计划表 考核项项目 目标值标值 配 分 数据 来源 考核 周期 项项目 名称 计计算 方式 项项目 界定 最高 目标标 考核 目标标 最低 目标标 确定考核项目数据来源 47 考核项目数据来源主要来自部门之外，如来自部门之内，尽量采用报表或 表单的形式提供 数据的来源应考虑：项目的计算方式或项目界定中所涉及到的部门或岗位（如销售货款回收达 成率指标从财务部获取数据） 部门绩效考核指标的数据的尽可能来源于部门之外 部门的绩效考核数据不可避免的来源于部门内部时，应在数据来源栏描述表单的名称而不是部 门的名称 岗位的绩效考核的所有数据来源均需来源于本岗位之外（来源于部门内部的数据多数可以由被 考核岗位的直接上级提供） 48 绩绩效计计划表 考核项项目 目标值标值 配 分 数据 来源 考核 周期 项项目 名称 计计算 方式 项项目 界定 最高 目标标 考核 目标标 最低 目标标 确定考核周期 49 考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累积考核、滚动考 核（x月滚动）5种。 周期周期解释释 月度考核一个自然月考核一次，全年12次自然月 季度考核1个季度考核1次，全年4次 年度考核 一年考核一次，一般以公历年为准，从1月1日到12月31日 ，每年12月的绩效考核，其周期 是该年全年 滚动考核 1个月考核1次，全年12次，每月的考核周期为该月起算往前滚动周期，如3月滚动，则1月 份的绩效考核，其周期是去年12月到今年2月 全年累积 1个月考核1次,全年12次，每月的考核周期为本年度1月份到考核月 50 绩绩效计计划表 考核项项目 目标值标值 配 分 数据 来源 考核 周期 项项目 名称 计计算 方式 项项目 界定 最高 目 标标 考核 目 标标 最低 目 标标 销销售额额 目 标标 达 成 率 销销售额额目标标 达成率= 实际实际完成 销销售额额 计计划完成 销销售额额 实际完成销售量：以财务 部损益报表数据为准 计划完成销售量：销售部 全年销售指标的月度分 解 110 % 100 % 85%20 销销售财财 务务 部 月 . . 通过上述步骤就完成了一份绩效计划表 51 1.0、绩效管理的概念 2.0、绩效管理的意义 3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用 5.0、绩效体系建设案例 目 录 52 在绩效管理的实施中，绩效数据收集显得尤其重要，要用各种方式来做好 各种数据收集 数据收集主要目的在于： u数据可以提供绩效评价的 事实依据。 u提供改进绩效的有力依据 。 u有助于诊断员工的绩效 数据收集的方式: u 所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包 括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者 直接观察的结果。 u 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 u 所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过 程、行为的环境和行为的结果做出说明 u 汇集并整理原始记录 u 做好原始记录的保密工作 53 在绩效管理的实施中，员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表 现为持续不断的沟通。 绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效 目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。 有效的绩效管理系统在实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工的绩效，保持和增强企 业竞争的优势： 目标 监督 指导 计划 员工 主管 反馈沟通 反馈沟通 员工 主管 反馈求助 反馈指导 员工 主管 反馈说明 反馈纠偏 员工 主管 反馈改进 反馈鼓励 54 1.0、绩效管理的概念 2.0、绩效管理的意义 3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用 5.0、绩效体系建设案例 目 录 55 绩效管理的面谈与反馈能让员工清楚主 管对自己工作的评价，以及绩效改进的 办法和下阶段工作的重点 56 在绩效管理的面谈与反馈时，主管要用数据 说法，客观公正地评价员工 57 在面谈与反馈过程中，首先要做好绩效面谈的准备，确定面谈形式和目标 ，并提出改进计划 绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划 u明确绩效面谈达到的目标。 对员工的绩效表现获得一致 的看法。 u主管其他准备。决定最佳的 时间、场所、资料、计划开 场、谈话以及结束的方式。 u收集考核相关资料，员工做 好自我评估工作，把面谈的 内容事先准备。 u面谈形式。主管诱导下属讲出 对自身的看法，不宜采取批评 的方法，应该双方平等的方式 进行讨论。 u面谈目标。面谈时要避免没有 目的的漫谈，整个面谈以最终 达成业绩评估的一致看法和提 出新的绩效计划为目标。 u面谈要点。面谈谈的是工作业 绩，与人格问题无关。 u确定考核结果。双方就考核结 果达成一致，并签字确认。 u提出改进计划。就被考核者的 工作弱项或升迁等人事调整进 行讨论，提出相应改进计划。 u改进计划。改进计划是具体的 行动来改进下属的工作，包括 做什么、谁来做和何时做等。 改进计划要求具有实际性、时 间性、具体性的特征。 58 1.0、绩效管理的概念 2.0、绩效管理的意义 3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用 5.0、绩效体系建设案例 目 录 59 工作表现 企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战 企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度 潜在的能力条件 动机、个性特质、 价值观、态度 表象的能力条件 知识、经验、技能 影响员工绩效的因素有内因和外因，确定主要影响因素后方能制定针对性 解决办法 60 知识识技能 态态度外部障碍 解决策略要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减 少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切 预期变化不可能发生。 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理管理问题 。 发展解决方法应以在职训练和自我启发为主 ，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决 方法达成共识，这样他们才会全身心地投入 。 发展策略 管理策略 绩效改进要注意解决策略，如首先要解决态度问题才去解决发展问题， 态度问题不解决，一切预期变化不可能发生等策略 61 总结也是绩效改进的一种很好的形式，周期一般为季度或年度 绩效管理的总结阶段，不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通，上下级之 间交流绩效管理信息，彼此激励互动的过程，也是对企业整体绩效管理 体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过 程。 周期：一般为季度或年度总结 1）对公司所有员工的考评结果作一个总结，形成考评结果的分析报告 2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体 详尽的分析报告 3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补 充调整计划 4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、 管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改 的具体计划 62 1.0、绩效管理的概念 2.0、绩效管理的意义 3.0、绩效管理的工具和步骤 4.0、绩效管理的应用开发 5.0、绩效体系建设案例 目 录 63 绩效管理/考核结果 岗位调动 晋升 人员培训与开发 劳动工资与报酬 人力资源管理 专题研究 基础管理的健全 绩效考核的结果可应用人员培训与开发、劳动工资与报酬、岗位晋升等各 个方面 64 通过考核结果分析，