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第 五 章 工程项目的范 围 管 理 与合同管理 本章主要内容 第一节 项目范围的定义与确定 第二节 项目结构分析与范围控制 第三节 合同管理 一 什么是“项目范围” n 项目范围(project scope)是指为了成功实现项目目 标所必须完成的全部工作。对一个工程项目而言,它的 范围就是完成一个确定规模的工程建设任务的所有活 动的范围，它构成了工程项目的实施过程。 n 1）、产品范围（product scope): n 项目的可交付成果系统,即项目中应该包含的成 n 果和功能.是项目对象系统的范围.(要完成的是什么.) n 2）、项目范围（project scope management): n 指为了成功地达到项目的目标,完成项目可交付 n 成果而必须完成的工作,是项目行为系统的范围.(应 n 当如何去完成) n 范围概念内涵 二、项目的范围管理 1 什么是项目的范围管理？ 是指对一个项目从立项到结束的整个生命周 期内所涉及的项目工作范围进行管理和控制 的过程和活动。项目范围管理是对项目工作 范围进行的定义、计划、控制和变更等活动 。 2、项目范围管理的目的、作用 范围管理的目的是通过明确项目系统范围,保 证实施过程和最终交付工程的完备性,进而 保证项目目标的实现。具体体现是： 按照项目目标、用户及其他相关者要求 确定应完成的工程活动，并详细定义、计 划这些活动。 在项目建设过程中，确保在预定的项目 范围内有计划地进行项目的实施和管理工 作；完成规定要做的全部工作,既不多余又 不遗漏。 确保项目的各项活动满足项目范围定义 所描述的要求。 3项目范围管理的主要内容 按照pmi的定义，项目范围管理包括以下五个 管理过程： 范围计划编制； 范围定义与工作分解结构（wbs）； 范围核实与确认； 范围变更控制。 范围计划 范围定义 范围确认 范围变更控制 范 围 管 理 范围启动 （1）范围计划（project scope plan） 什么是项目范围计划？ 是指项目组织编写和指定一个书面的 项目范围计划文件的具体活动。主要在于获 得项目初步范围说明书。是将创造项目产品 所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和 归档过程。 项目范围计划的结果 初步项目范围说明书 项目管理计划书 （2）项目范围定义（project scope definition） 什么是项目范围定义？什么是项目范围定义？ 根据项目的初步范围说明书编制详细项 目范围说明书的一个过程，以便能够根据它来 制作工作分解结构 1）、项目的基本目标是什么？ 2）、必须做的工作有那些？ 3）、可以省略的工作有哪些？ （2）项目范围定义（project scope definition） 项目范围定义的依据项目范围定义的依据 项目目标的定义文件。 项目范围说明文件。 环境调查资料。 项目的其他限制条件和制约因素。 其他依据。 项目范围定义的过程 通常,项目的范围确定经过如下过程: 项目目标的分析。 项目环境的调查与限制条件分析。 项目可交付成果的范围和项目范围确定。 对项目进行结构分解(wbs)工作。 项目单元的定义。 项目单元之间界面的分析,包括界限的划分与 定义、逻辑关系的分析,实施顺序安排，将全部项 目单元还原成一个有机的项目整体，是进行网络 分析、项目组织设计的基础工作。 （3）项目范围核实确认（project scope verificiation） 由项目的利益关系人最终认可和接受项目范围的过程。通过项目范围的 合适可以使项目产品和工作范围获得正式认可。 （4） 项目范围变更控制(project scope change control)过程 是指当项目范围发生变化时,对其采取纠正措施的过程 以及为使项目朝者目标方向发展而对某些因素进行调整所引 起的项目范围变化的过程. 第二节 项目范围管理的主要方法 -工程项目结构分析与范围控制 项目结构分析的内容包括项目分解、工作单 元分析和工作界面分析 一、项目分解 1、wbs工作分解原理 工作分解结构wbs是一种层次化的树状结构，是将项 目按一定的方法划分为可以管理的项目单元，通过控 制这些单元的费用、进度和质量目标，使它们之间的 关系协调一致，从而达到控制整个项目目标的目的。 例如，大型工程项目在实施阶段的工作内容相当多， 其工作分解结构通常可以分解为六级。一级为工程项 目；二级为单项工程；三级为单位工程；四级为任务 ；五级为工作包；六级为工作或活动。 wbs工作分解将工程分解成可以管理的工作单元 工作包。工作分解的过程是从子项目划分开始的 。每个子项目再分成若十工作区，每个工作区完成子 项目的一个目标，完成了子项目包含的各工作区的任 务就正好实现了子项目的目标。工作区再往下分解， 直至工作包(work package)。 （1） wbs工作分解原理（四级） 0级 1级 2级 3级 4级wbs工作分解原理图示 任务 工程项目 工程分项工程分项工程分项 任务 任务 工程分项 工作 单元 工作 单元 工作 单元 5级wbs工作分解原理图示 wbs工作分解原理（六级） 1级 2级 3级 4级 5级 6级 6级wbs工作分解原理图示 工程项目 活动 任务 工作包 工作单元 工程分项 2、工程项目结构分解的方法 1、对技术系统的结构分解 按功能区间分解 按要素进行分解 2、按照项目的实施过程进行分解 按项目主要阶段流程分解 按功能区分解结构（一） 广州(新)白云国际机场工程 飞行区 工 程 航站区 工 程 航 管 工 程 航 油 工 程 货运、 食 品 工 程 邮电通 讯系统 信 息 系 统 航空公 司基地 工 程 配套系 统设施 工 程 其 它 工 程 平行滑行道 主跑道 快速出口滑行道 站坪机位 平行滑行道 跑道助航灯光 其它设施 停车场 旅客航站楼 站坪调度中心 进场路 环境水池、绿化 其它设施 航管楼、塔台 航管雷达终端系统 其它设施 雷达工程 站坪自动加油系统 机场使用油库 航空加油站 其它设施 仓储设施 机务维修 行政办公设施 其它设施 其它设施 货运站 航空配餐楼 航运业务楼 机务维修设施 场务设施 绿化生态系统 防汛处淤设施 供冷供热供气系统 供水供电系统 排水系统 道路桥梁 行政生活设施 其它设施 广州(新)白云国际机场项目组织结构图 按功能区分解结构（二） 厦门国际会展中心首期工 程 10000 室外总体 13000 主楼 11000 辅楼 12000 一层 11200 地下室 11100 二层 11300 三层 11400 四层 11500 设备层 11600 五层 11700 展览空 间 11210 展览支 援 11220 大堂 11230 设备用 房 11240 其他 11250 15m净高展示厅 11211 10m净高展示厅 11212 7.5m净高展示厅 11213 第一层建设分期 第二层单体建筑组成 第三层楼层 第四层空间功能分区 第五层房间 按功能区分解结构（三） 最具代表性的按专业要素 的wbs分解案例（七级） 按项目实施过程分解结构 邮电大楼项目 竣工验收 停车场及道路 室外照明 绿化 基 础 土 方 地下室 群楼工程 主楼工程 消防 设备 给排水 内装修 外装修 施工工程 基 础 工 程 主 体 工 程 安 装 工 程 装 修 工 程 室 外 工 程 竣 工 验 收 安 装 工 程 电气 采 暖 通 风 勘察设计 施 工 图 设 计 初 步 设 计 方 案 勘 察 某 大 学 新 校 区 建 设 项 目 招 标 教学楼d1 基础设施0n1 设 备 采 购 校区电话系统01 锅炉设施02 体育馆网架04 电脑网络系统03 电脑实验室设备06 多媒体教学设备05 设 计 新校区规划01 教学楼2 02 教学楼4 04 教学楼3 03 教学楼1 01 基础设施0n1 准 备 规划许可证申请01 征地场所02 场地平整03 项目组织者临时设施05 水电增容引入04 教学楼 1 06 基础设施0n2 施 工 基础设施0n1 教学楼d1 验 收 教学楼d1 基础设施0n1 按项目的主要阶段流程进行分解 进行项目工作分解应注意的问题 工作分解是否适当， 一方面取决于项 目的大小、周期以及项目处于哪个阶段等，比如， 一个为期几月的小型项目中，计划的最低层次可能 是几小时的活动；周期为一年的项目，最适合的工 作包是大约两个工作日能完成的活动。再细就会降 低计划和估算的效果，从而减少收益；当然，如果 是高风险项目或是对项目成功非常关键的几小时则 另当别论。另一方面，还要看经济效益上是否合理 。 一项式定理告诉我们在估算上的准 确度提高两倍，则在计划上的工作量就要提高四倍 。这已在统计学上被证实。层次越低，在估算上下 的功夫越大。 项目分解结构的错误倾向 （1）将项目分解得到的层次和单元过少。 项目单元上的任务和信息容量太大，难以具体 、精细设计、计划和控制。 （2）将项目分解得到的层次太多。 1）结构图与结构表十分复杂； 2）项目结构失去弹性，项目调整的余地较 小或变更影响面过大。 3）计划工作进行困难，网络节点与工作包 说明数量大大增加。 4）信息处理量大大增加。 3、项目结构分解的结果 项目结构分解是将项目行为系统分解成互相独立、互相 影响、互相联系的工程活动，在国外的项目管理中人们将这项 工作的结果称为工作分解结构，即wbs。 工程项目结构分解的结果有： 1树型结构图. 树形结构如图所示。其中每一个单元又统一被称为项目结构单 元，它表达了项目总体的结构框架。 项目工作分解结构的结果之二 项目结构分解表(又称工程项目任务分配表) 项目结构分析表是将项目结构图用表来表示，它的结构类似于 计算机文件的目录路径。例如，图的项目结构图可以表示为表 。 表2是项目的工作范围文件，如果项目是一份合同，它就是合 同的工作范围文件。在上述结构的基础上应用文件对各项工作 进行说明，可确保项目的各项活动满足项目范围所定义的要求 。 二、范围控制 项目范围控制的目的是严格按照项目的范围 和结构分析文件进行项目的计划和实施控制, 保证在预定的项目范围内按照规定的数量完 成项目。 项目范围控制作为工程项目实施控制的工作 之一,应体现在项目的实施过程中。 检查、跟踪与变更管理 （1）工程项目的检查与跟踪 在项目实施过程中,项目管理人员应根据项目范围描 述文件对设计、计划和施工过程进行经常性的检查 和跟踪,建立各种文档,记录实际检查结果,了解项目 实施状况,控制项目范围；通过项目实施状态报告， 了解项目实施的中间过程和动态,识别是否按项目范 围定义实施,判断任务的范围(如数量)和标准(如质量 )有无变化等；定期或不定期进行现场访问，通过现 场观察,了解项目实施状况,控制项目范围。 二、范围控制 (2)工程项目的变更管理 项目变更管理是项目范围管理的一个方面,是指项目 实施期间项目工作范围发生的改变,如增加或删除某 些工作,工程内容、质量要求的变化等。 在项目实施过程中，范围变更是十分频繁的,从系统 的角度看,项目范围的变更有如下原因: 环境的变化。 目标变更。 工程技术系统的变更。 实施计划或实施方案的变更。 其他原因。 二、范围控制 项目范围变更会导致项目系统状态的变化,对项目实 施影响很大,主要表现在: 定义工程目标和工程实施的各种文件,如设计图纸 、规范、各种计划、合同、施工方案、供应方案等, 都应作相应的修改和变更，有些重大的变更会打乱 整个施工部署。 引起项目组织责任的变化和组织争执。 有些工程变更还会引起已完工程的返工,现场工程 施工的停滞,施工秩序的打乱,已购材料的损失等。 项目变更及其控制不是孤立的,必须同时考虑对其 他因素或方面的影响,如范围变更会对时间、费用和 质量产生影响。 频繁地变更会使人们轻视计划的权威性,不执行计 划或不提供有力的支持，会导致项目的混乱和失控 。 二、范围控制 项目范围变更管理应符合下列要求: 项目范围变更的影响程度常取决于作出变更的时 间。同样一个变更,发生在项目早期时，对项目目标 及实施过程的影响要比发生在项目实施中的小，所 以应该对项目范围的可能变更有预见性。 应有严格的项目范围变更审批程序。 范围变更后，应及时调整项目的实施计划及相应 的成本、进度、质量和资源计划。 分析项目范围变更对目标的影响。项目范围做出 重大变更决策前,应向有关方面提出影响报告。 二、范围控制 在工程项目的结束阶段,或整个工程竣工时,应对 项目的实施过程和最终交付工程进行全面审核,对项 目范围进行全面确认,检查项目范围规定的各项工作 是否已经完成,检查可交付成果是否完备。范围确认 需要进行必要的测量、考察和试验等活动。 在项目结束后,组织的相关责任人应对该项目范围 管理的经验教训进行总结,并及时传递相关信息。 二、范围控制 第三节 工程项目合同管理 一、合同在项目管理中的地位和作用 合同 (contract) 也称为契约 , 是指双方当 事人按照法律的规定 , 有关订立、变更和解除民事 权利和义务的协议。 二、合同方式、类型及其选择 1、建设项目合同方式 总承包合同-工程建设总承包 建设项目管理总承包 切块分包合同平行、阶段 零星 联营体 2、合同类型 （1）按照工程建设阶段分类 建设工程合同按照建设阶段所完成的承包内容划分为：建设 工程勘察合同，建设工程设计合同，建设工程施工合同。 建设工程勘察合同，即发包人与勘察人就完成商定的勘察任 务、明确双方权利义务关系而签订的协议。 建设工程设计合同，即发包人与设计人就完成商定的工程设 计任务、明确双方权利义务关系而签订的协议。 建设工程施工合同，即发包人与承包人为完成商定的建设工 程项目的施工任务、明确双方权利义务关系而签订的协议。 2、合同类型 （2）按照承发包方式（范围）分类 建设工程总承包合同。发包人将工程建设的全过程，即从 工程立项到交付使用全部发包给一个承包人的合同。 建设工程承包合同。发包人将建设工程中勘察、设计、施 工等每一项分别发包给一个承包人的合同。 分包合同。经合同约定和发包人认可，从工程承包人承包 的工程中承包部分工程而订立的合同。 2、合同类型 （3）按照承包工程计价方式（或付款方式）分类 总价合同（lump sum contract）。总价合同分为可调总 价合同和固定总价合同。固定总价合同是最典型的合同类型 。 固定总价合同即总价固定不变，除了业主要求建设项目 有重大变更以外，一般不允许进行合同价格的调整。这类合 同由于承包人承担了全部的工作量和价格风险，因此其报价 必须考虑施工期间物价变化及工程量变化带来的影响。 单价合同(unit price contract)。单价合同是指承包人按规 定承担报价的风险，即对报价（主要指单价）的正确性和适 宜性承担责任，而业主承担工程量变化风险的合同。单价合 同中，由于合同当事人双方的风险得到了合理的分配，因此 ，这种合同不受工程类型的限制，在我国得到了广泛的应用 。 成本加酬金合同。成本加酬金合同是指业主不仅向承包人 支付工程项目的实际成本，而且按事先约定的某一种方式支 付酬金的合同。 2、合同类型 （4）与建设工程有关的其他合同 建设工程委托监理合同。指委托人（发包人）与监理人签 订的，为了委托监理人承担监理业务而明确双方权利义务关 系的协议。 建设工程物资采购合同。指出卖人转移建设工程物资所有 权于买受人，买受人支付价款的明确双方权利义务关系的协 议。 建设工程保险合同。指发包人或承包人为防范特定风险而 与保险公司签订的明确权利义务关系的协议。 建设工程担保合同。指义务人（发包人或承包人）或第三 人（或保险公司）与权利人（承包人或发包人）签订为保证 建设工程合同全面、正确履行而明确双方权利义务关系的协 议。 3、合同方式和类型的选择 三、项目合同管理 合同管理的程序 合同评审合同订立-合同实施计划-合同实施控 制-合同综合评价-有关知识产权的合法使用 2. 合同评审 包括 3. 合同管理的主要措施 4、合同的实施、终止与评价 实施控制-合同交底、跟踪诊断、变更管理和 索赔管理 合同签订以后，合同中各项任务要落实到具体的 项目经理部或具体的项目参与人员身上，承包单 位作为履行合同义务的主体，必须对合同执行者 (项目经理部或项目参与人)的履行情况进行跟踪 、监督和控制，确保合同义务的完全履行。工程 合同跟踪有两个方面的含义：一是承包单位的合 同管理职能部门对合同执行者的履行情况进行的 跟踪、监督和检查，二是合同执行者本身对合同 计划的执行情况进行的跟踪、检查与对比。在合 同实施过程中二者缺一不可。 【案例4.1】我国某承包公司在国外承包一 项工程，合同签订时预计该工程能赢利30万 美元；开工时，发现合同有些条款不利，估 计能持平，即可以不盈不亏；待工程进行了 几个月，发现合同很不利，预计要亏损几十 万美元；待工期达到一半，再作详细核算， 才发现合同极为不利，是个陷阱，预计到工 程结束，至少亏损1 000万美元以上。到这时 才采取措施，损失已极为惨重。 在这个工程中，如果能及早对合同进行分析 、跟踪、对比，发现问题并及早采取措施， 则可以把握主动权，避免或减少损失。 4、合同的实施、终止与评价 合同变更是指合同成立以后、履行完毕以前由双方当事人依 法对原合同的内容所进行的修改。 合同内容频繁地变更是工程合同的特点之一。一个较为复杂 的工程合同，实施中的变更可能有几百项。合同变更一般主 要有如下几方面原因： 业主新的变更指令，对建筑新的要求。如业主有新的主意 ，修改项目总计划，削减预算等。 由于设计的错误，必须对设计图纸作修改。这可能是由于 业主要求变化，也可能是设计人员、监理工程师或承包商事 先没能很好地理解业主的意图所致。 工程环境的变化，预定的工程条件不准确，要求实施方案 或计划变更。 由于产生新的技术和知识，有必要改变原设计、实施方案 或实施计划。 政府部门对工程新的要求。 由于合同实施出现问题，必须调整合同目标，或修改合同 条款。 合同双方当事人由于倒闭或其他原因转让合同，造成合同 当事人的变化。 4、合同的实施、终止与评价 合同变更范围 合同变更是合同实施调整措施的综合体现。 合同条款的变更。合同条件及合同协议书所定义的双方责权 利关系，或一些重大问题的变更，是狭义的合同变更，以前人 们定义的合同变更即为这一类。 工程变更。指在工程施工过程中，工程师或业主代表在合同 约定范围内对工程范围、质量、数量、性质、施工次序和实施 方案等作出变更，是最常见和最多的合同变更。 合同主体的变更。如由于特殊原因造成合同责任和权益的转 让，或合同主体的变化。 合同变更的处理要求 尽可能快地作出变更。 a.施工停止，承包商等待变更指令或变更会谈决议。等待变更为 业主责任，通常可提出索赔。 b.变更指令不能迅速作出，而现场继续施工，造成更大的返工损 失。 4、合同的实施、终止与评价 迅速、全面、系统地落实变更指令。变更指令作出后 ，承包商应迅速、全面、系统地落实变更指令；全面修 改相关的各种文件，如图纸、规范、施工计划、采购计 划等，使它们一直反映和包容最新的变更；在相关工程 小组和分包商的工作中落实变更指令，并提出相应的措 施，同时又要协调好各方面工作。 保存原始设计图纸、设计变更资料、业主书面指令， 变更后发生的采购合同、发票及实物或现场照片等。 进一步分析合同变更的影响。合同变更是索赔机会， 应在合同规定的索赔有效期内完成索赔处理。在合同变 更过程中，应记录、收集、整理所涉及的各种文件，如 图纸、各种计划、技术说明、规范和业主的变更指令， 以作为进一步分析的依据和索赔的证据。在实际工作中 ，合同变更必须与提出索赔同步进行，对于重大的变更 ，应先进行索赔谈判，待达成一致后，再实施变更。这 里，赔偿协议是关于合同变更的处理结果，也作为合同 的一部分。 合同变更的评审 在分析合同变更的相关因素和条件后，应及时进行变更 内容的评审，评审包括合理性、合法性、可能出现的问 题及措施等。 由于合同变更对工程施工过程的影响大，会造成工期的 拖延和费用的增加，容易引起双方的争执，所以合同双 方都应十分慎重地对待合同变更问题。按照国际工程统 计，工程变更是索赔的主要起因。 建筑工程合同管理和索赔 案例分析（一） 案例一 背景： 某施工单位根据领取的某200m2两层厂房工程项目招标文 件和全套施工图纸，采用低报价策略编制了投标文件，并获得中 标。该施工单位(乙方)于某年某月某日与建设单位(甲方)签订了该 工程项目的固定价格施工合同。合同工期为8个月。甲方在乙方进 入施工现场后，因资金紧缺，无法如期支付工程款，口头要求乙 方暂停施工一个月。乙方亦口头答应