绩效考核管理制度.doc

昌盛管理模式昌盛集团绩效管理制度2009年8月22日机密文件，仅限集团内部使用目 录第一章 总则1第一条目的1第二条适用范围1第三条绩效管理的定义1第四条绩效管理的目的和意义1第五条绩效管理体系1第六条绩效管理的指导原则1第七条绩效管理的组织与职责1第八条考核分类2第二章经营业绩（业绩合同）管理办法3第九条签订业绩合同人员的范围3第十条考核周期3第十一条业绩合同的效力3第十二条业绩合同签订流程3第十三条考核指标设计和选取3第十四条绩效目标的确定4第十五条kpi评估标准的确定4第十六条kpi权重的确定4第十七条绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定4第十八条业绩合同的签订4第十九条业绩合同的过程控制4第二十条业绩合同的考核5第三章管理者及员工绩效考核办法5第二十一条管理者及员工绩效考核的对象5第二十二条考核周期5第二十三条考核关系5第二十四条绩效考核维度5第二十五条考核对象月度考核维度及权重5第二十六条考核程序7第四章能力素质评估7第二十七条能力素质的评估内容7第二十八条能力素质评估的对象、指标及权重8第二十九条能力素质评估的周期和方式8第三十条能力素质评估结果的运用9第五章考核结果运用9第三十一条考核结果运用于员工月度绩效工资发放及年度奖金发放9第三十二条考核结果运用于工资调整9第三十三条考核结果运用于职位调整9第三十四条考核结果运用于培训9第六章绩效考核申诉9第三十五条建立申诉制度目的9第三十六条申诉受理机构9第三十七条申诉处理程序9第七章附则10第三十八条新进员工考核办法10第三十九条关于离职员工10第四十条 关于岗位变化的考核10第四十一条保密原则10第四十二条新旧制度交替10第四十三条实施时间10附录一 业绩合同表格11第一部分：本岗位关键业绩考核指标11第二部分：薪酬方案12第三部分：业绩评估结果12附录二 管理者绩效考核表格13表2-1 管理人员任务绩效沟通及考核表13表2-2 管理人员周边绩效评分统计表14表2-3 管理人员周边绩效考核交叉表15表2-4 管理者周边绩效考核评分表16表2-5 管理人员周边绩效考核指标定义及评分等级表16表2-6 管理人员管理绩效考核评分表17表2-7 管理人员管理绩效指标定义及评分等级表17表2-8 管理人员绩效考核汇总表18附录三：员工绩效管理表格20表3-1 员工月度绩效沟通/考核表20表3-2 员工工作态度考核指标评定表及评分等级定义表22附录四 能力素质评估表格23表4-1 管理人员能力素质评估表23表4-2 员工能力素质评估表24表4-3 能力素质评分等级及指标定义表25表10 能力素质评分等级及指标定义表25附录五 考核申诉表格28表5-1 绩效考核申诉表28表5-2 员工申诉处理记录表29第 27 页，共 31 页 机密文件，仅限集团内部使用第一章 总则第一条 目的为规范昌盛集团绩效管理工作，促进个人和组织绩效提升，推动公司战略目标的实现，特制定本办法。第二条 适用范围本办法适用于昌盛集团全体员工，不包括试用期人员、劳务用工人员及季节性计件工。第三条 绩效管理的定义绩效管理是指在企业内部就工作目标和要求达成共识，并通过评价、指导、调整、激励等管理方法促进员工行为实现既定目标的管理过程。第四条 绩效管理的目的和意义（一） 将企业战略目标转换成具体的可执行的指标，并且在组织内部进行科学的有效的分解。（二） 明确指引、有效追踪和改进员工的工作行为，促进企业战略的执行。（三） 评估、激励、提升员工的绩效和组织的绩效，为优化企业战略管理和人力资源管理提供有效的依据。第五条 绩效管理体系昌盛绩效管理体系由绩效计划、绩效反馈与辅导、绩效考核和绩效结果运用四个部分的内容构成，这四部分内容相互承接，形成公司绩效管理工作的年度运行过程。（一） 绩效计划阶段的主要工作内容是：1. 确定组织绩效目标；2. 确定各岗位kpi指标和计划任务目标考核指标；3. 确定各指标的目标值、权重、评估标准、绩效数据来源和搜集方法；4. 签订业绩合同或绩效考核表。（二） 绩效反馈与辅导的主要工作内容是：1. 绩效回顾与绩效沟通；2. 总结经验，提出绩效改进建议。（三） 绩效考核的主要工作内容是：1. 搜集并确认绩效数据；2. 进行绩效评估。（四） 绩效结果运用的主要工作内容是：1. 绩效结果的汇总分析；2. 将绩效结果运用到薪酬、培训、人员配置、职业发展方面的管理工作。第六条 绩效管理的指导原则（一） 客观性原则在整个绩效管理过程中坚持客观、公平、公正、完整、真实的原则，尊重事实，体现公平和公正，使得绩效考核能准确、充分地反映企业和员工的工作状况，为企业决策和人员发展提供依据。（二） 开放沟通原则在绩效管理的各个环节，推动和保障参与绩效管理的各方以开放的心态，就绩效目标设定、绩效表现、考核结果等进行充分地沟通与交流，以更好地促成绩效管理目标的达成。（三） 战略导向原则绩效管理服从于企业战略实现的需要，紧紧围绕战略规划和战略目标设计绩效考核体系，并选择能反映战略控制点和关键成功因素的关键绩效指标，使得员工的行为能够达成对战略的执行，从而促进战略目标的实现。（四） 分级管理原则根据不同的绩效管理对象采取不同的绩效管理方法，以有利于绩效提升和战略实现为标准，保证绩效管理的灵活性和针对性，使得绩效管理方法能结合企业实际进行有效地运用。第七条 绩效管理的组织与职责（一） 集团成立绩效管理委员会，作为指导绩效管理工作的最高决策机构。（二） 绩效管理委员会由下列人员组成：总裁、副总裁、财务总监、行政总监、人力资源总监；其中总裁担任主任，人力资源总监担任协调员。（三）绩效管理委员会的工作职责：1. 审批和调整集团绩效管理办法和相关制度；2. 审批签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程、考核结果；3. 和总裁签订业绩合同，进行绩效沟通，并最终考核其绩效结果；4. 因客观经营环境变化和战略、预算的调整，而相应调整考核方案及标准；5. 负责处理绩效考核的申诉；6. 审批绩效考核结果运用方案。（三） 绩效管理委员会主任的工作职责：1. 审核集团绩效管理办法和相关制度；2. 审核签订业绩合同人员的考核方案、考核计划、考核流程；审批管理层和员工层的考核方案、考核计划、考核流程和考核结果；3. 和下属高管签订业绩合同，进行绩效沟通，并考核下属高管的绩效结果；4. 审核绩效考核结果运用方案。（四） 人力资源部的工作职责：1. 制定集团绩效管理办法和相关制度，并根据实际情况及时修正和完善；2. 制定年度、季度、月度绩效管理工作计划；3. 负责绩效计划流程，组织制定绩效考核方案，对上报的绩效考核指标进行审查和平衡；4. 组织开展绩效反馈与辅导，汇总分析绩效数据和绩效改进建议；5. 负责绩效考核流程，制定考核计划，组织开展、监督各部门绩效考核工作，汇总、审核绩效评估结果；6. 建立、健全、审查、维护绩效数据搜集的渠道，对绩效数据进行审核；7. 汇总绩效考核的数据，建立和维护绩效管理档案，形成绩效考核分析报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议； 8. 负责对非人力资源经理进行绩效管理的培训；9. 协助绩效管理委员会、总裁开展工作，完成上级交办的任务。（五） 财务部的工作职责：1. 组织全面预算工作，根据全面预算方案提供财务类绩效考核指标的目标值；2. 配合绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据。（六） 副总裁、总监、事业部总经理的工作职责：1. 实施公司绩效管理工作计划，组织所辖部门/事业部的绩效管理工作；2. 制定所辖部门/事业部的绩效考核方案，组织所辖部门/事业部的绩效考核工作；3. 与下属部门经理签订绩效考核表，组织绩效反馈与辅导，进行绩效沟通，提出绩效改进计划并对下属人员的绩效结果进行评定；4. 提出绩效考核结果运用的建议。（七） 总部部门经理和事业部部门经理的工作职责：1. 组织本部门内的绩效管理工作；2. 实施集团绩效管理工作计划，制定部门内的绩效考核方案，开展绩效考核工作，上报相关的绩效管理文本、表格；3. 组织绩效反馈与辅导，对部门人员提出绩效改进计划，促进绩效达成；4. 维护绩效数据搜集渠道，开展定期的绩效数据追踪，收集绩效指标数据；5. 提出绩效考核结果运用的建议。第八条 考核分类（一） 为体现分层管理的原则，按照不同层级，设计不同的考核方式和考核周期。表1 考核对象、考核方式与考核周期对应表考核对象对应岗位考核方式考核周期经营层总裁、副总裁、事业部总经理基于平衡计分卡的业绩合同月度述职季度反馈年终考核管理层集团总监、部门经理、事业部副总经理、部门经理任务绩效周边绩效管理绩效能力素质（半年考核）月度考核员工层集团主管、集团一般员工、事业部主管、事业部一般员工任务绩效工作态度能力素质（半年考核）月度考核（二） 具体的考核维度、考核工具和考核结果运用的关系如下：1. 经营业绩考核的对象是对组织整体绩效目标的达成产生重要影响的高层管理岗位，运用基于平衡计分卡的业绩合同考核，考核结果影响其绩效奖金、调薪、调职和培训与开发；2. 个人绩效考核的对象为管理层及员工层，其中，部门负责人考核维度为部门任务绩效、部门周边绩效和个人管理绩效；一般员工考核维度是个人任务绩效和工作态度。考核结果影响其奖金、调薪、调职和培训与开发；3. 能力素质评估的对象为全体员工，管理人员和一般员工选择不同的能力评估要素，评估结果影响其调薪、调职和培训与开发。第二章 经营业绩（业绩合同）管理办法第九条 签订业绩合同人员的范围如下人员签订业绩合同：总裁、副总裁、事业部总经理（包括纸箱包装副总经理），未来条件成熟后可扩大到集团总部总监、事业部副总经理。第十条 考核周期业绩合同的考核期间为壹年（由于2009年的特殊情况，纸箱包装、白水苹果物流的的业绩考核期至2009年12月31日），每月进行一次述职，每季度进行一次正式的绩效反馈，追踪绩效进展，提出改进计划，年末考核全年绩效。第十一条 业绩合同的效力业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对集团经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经绩效管理委员会正式讨论通过，可予酌情调整。第十二条 业绩合同签订流程（一） 集团人力资源部编制业绩合同制定的总体工作计划，提供业绩合同模板，经分管副总裁审核和总裁审批后下达。（二） 总裁根据集团年度经营计划与预算，就其个人的关键业绩指标、目标值和权重提出初步建议（业务运作正常后，每年12月31日前）；各副总裁根据集团年度经营计划与全面预算，提出本人年度关键业绩指标、目标值和权重的初步建议；事业部总经理根据经批准的事业部年度经营计划提出本人年度关键业绩指标、目标值和权重的初步建议；由人力资源部收集汇总后，会同财务部审核后，提出调整建议，报总裁审核。（三） 每年1月5日前，总裁与各被考核人就业绩合同条款进行沟通和确认，形成业绩合同初稿。（四） 每年1月中旬，召开绩效管理委员会会议，最终审议通过业绩合同，由绩效管理委员会与总裁签订总裁的个人业绩合同；由总裁与各被考核人面对面沟通并签署业绩合同。（五） 集团人力资源部对业绩合同进行备案。第十三条 考核指标设计和选取（一） 业绩合同是建立在平衡计分卡基础之上的，其核心内容是业绩合同考核指标，由四个层面的指标构成：1. 财务面指标；2. 客户面指标；3. 内部运营面指标；4. 学习成长面指标。（二） 指标设立的原则1. 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；2. 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；3. 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；4. 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；5. 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。（三） 指标设计的方法1. 明确战略目标。确认集团整体战略目标和各事业部的业务策略。关键绩效指标体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。因此设计指标时应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出用以确定关键绩效指标体系的战略目标；2. 确认关键成功要素。基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素。设计指标时，还需以对公司的战略理解为依据，确认那些与实现公司战略目标相关的、有助于迅速提升公司绩效的关键成功要素。这些关键成功要素应该体现在财务、客户、内部运营、学习与成长四方面，并且它们应有内在联系；3. 识别关键绩效指标。对每一个关键成功要素再进行细分，明确影响这些关键成功要素的主要运作行为和直接表现，并识别相应的关键绩效指标。（四） kpi指标的分解1. 下级的kpi应和上级的kpi有逻辑关系，下级kpi的实现可以有效支持上级kpi的完成，两者之间是目标和实施手段的关系；2. 下属和上司可以共同分担同一个kpi指标；3. 每个人的kpi原则上不多于10个；4. 高层领导共同分享与承担总业绩的成败。（五） 设定的kpi指标还必须符合“smart”的原则：即具体化、可衡量、可实现、合理化、时效性。第十四条 绩效目标的确定（一） 对于经营计划里未涉及的指标，应在合理范围内设定有挑战性的目标。（二） 上级为下级确定绩效目标之前，应与下级进行充分的沟通，双方应就目标的设定达成一致的意见。第十五条 kpi评估标准的确定（一） 定量kpi的评估标准1. 原则上按照线性关系确定kpi的评估标准，即：（单项指标封顶值为120分）2. 实际完成值在零分目标值以下的，按零分计；3. 零分目标值由公司根据企业所能接受的绩效的最低限来确定。（二） 定性kpi的评估标准1. 定性kpi指标按照指标完成的质量、完成的时间等若干维度进行评估；2. 选定的评估维度应具有一定的概括性，各方面之间避免重复；3. 评估维度应能够充分地涵盖指标完成好坏的特征的主要方面；4. 评估维度是企业对该指标的关键点的关注，而不是面面俱到，但应避免遗漏对指标完成好坏具有必要性的评估方面。第十六条 kpi权重的确定（一） 各项kpi权重总和为100%。（二） kpi权重的设定应体现以下的原则：1. 对公司战略重要性高的指标权重高；2. 对领受人影响直接且显著的指标权重高；3. 综合性强的指标权重高；4. 权重一般不低于5%，单个指标的权重不宜高过30%；5. 共享的kpi按照承担的职责大小去权衡权重的大小。第十七条 绩效数据搜集渠道和搜集方法的确定（一） 在制定年度业绩合同的过程中，由人力资源部配合业绩合同签订的双方明确绩效数据搜集的渠道和搜集的方法。（二） 被考核人对本人绩效数据的搜集负有主要的责任，指标领受人的上司对其下属绩效数据的搜集负有次要的责任并负有审核的责任。（三） 对其他部门或岗位的kpi绩效数据负有搜集责任的，应本着客观、尽职的态度履行责任。第十八条 业绩合同的签订（一） 业绩合同包含了三个部分，kpi考核表、薪酬方案和薪酬结果（业绩合同模板见附录1）。（二） 业绩合同签订后，原则上不作变更，变更业绩合同需经绩效管理委员会批准。第十九条 业绩合同的过程控制（一） 月度述职 每月1号（节假日顺延），集团总裁召开高层会议，各高管对上月工作进展进行汇报，提出需改进的方面及需协调解决的内空。（二） 季度跟踪业绩合同完成情况1. 集团人力资源中心每季度向财务部、各事业部搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较；2. 集团人力资源部向总裁、副总裁、事业部总经理通报本季度业绩完成情况。3. 每季度首月5号（节假日顺延），集团总裁召开高层会议，如果实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同被考核人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源中心会同相关部门在进行充分调查的基础上，根据内外部环境变化趋势的预测，及时提出业绩目标的调整意见，报集团总裁；4. 绩效管理委员会审议业绩目标调整意见，经批准后，人力资源部调整被考核人的业绩目标，组织签约双方重新签订业绩合同附件并备案。（三） 绩效改进计划1. 当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案；2. 绩效管理委员会听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案；3. 考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。第二十条 业绩合同的考核每年十二月中旬对上年度业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标差异，绩效管理委员会组织召开绩效考核会议，审核通过考核结果。业绩合同考核成绩作为签订业绩合同人员奖金、薪资调整的依据。第三章 管理者及员工绩效考核办法第二十一条 管理者及员工绩效考核的对象集团各中心负责人、经理；各事业部副总经理、各事业部部门经理；集团及事业部主管、一般员工；不包括试用期员工、劳务用工人员及季节性用工人员。第二十二条 考核周期管理者及员工考核为月度考核，每月31号前完成；年终考核为全年的综合考核，于次年一月二十日前完成。月度考核成绩作为年度综合考核成绩的组成部分，年终统一与奖金、薪酬等挂钩。第二十三条 考核关系考核关系分为直接上级考核和同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表2。表2 考核关系表考核对象考核关系集团各中心负责人、事业部各部门负责人直接上级、同级部门负责人、集团各中心负责人以下员工及事业部部门负责人以下员工直接上级第二十四条 绩效考核维度绩效考核维度是指考核对象考核时的不同角度、不同方面。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。主要包括以下四个方面的的考核维度：（一） 任务绩效：体现本职工作职责和任务完成的结果，包括日常工作和阶段工作重点。任务绩效考核指标分为定量任务目标和定性任务目标，每个岗位都有对应其职责和工作计划的任务绩效指标。（二） 周边绩效：体现相关部门间团队合作精神和内部客户服务质量。指标定义详见（附录2）：（三） 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见（附录2）。（四） 工作态度：指被考核人员对待工作的态度。指标定义详见（附录2）。第二十五条 考核对象月度考核维度及权重表3 月度考核维度与权重考核对象考核维度权重集团各中心负责人、事业部各部门经理任务绩效周边绩效管理绩效7015%15%集团各中心负责人以下员工及事业部部门负责人以下员工任务绩效80工作态度20（一） 任务绩效1. 定量任务绩效指标评分，原则上按照线性关系确定kpi的评估标准，即：（1）增长性指标，如收入、利润等：分值（实际值零分值）/（目标值零分值）100（单项指标封顶值为120分）（2）控制性指标如费用，损耗率等：分值(上限值实际值)/(上限值目标值)100（单项封顶值为120分）实际完成值在零分目标值以下的，按零分计，零分目标值由上级根据其所能接受的绩效的最低限度来确定。2. 定性任务绩效指标评分任务绩效中的定性指标按照a、b、c、d四个等级评分，并在相应等级中确定具体分数，再根据各指标赋予的权重计算得分。具体等级定义见表4。表4 评分等级定义表等级a（超出目标）b（达到目标）c（低于目标）d（远低于目标）分值901007589607459以下（二）管理者周边绩效周边绩效的考核对象是部门负责人，由其他相关部门负责人进行评定，各相关部门对该部门负责人评分的平均分数即为该部门负责人的周边绩效得分。周边绩效指标及权重见表5表5 管理者周边绩效指标及权重序号指标权重1主动性302响应时间10%3解决问题时间25%4信息反馈15%5服务质量20（三）管理者管理绩效所有管理者的管理绩效考核指标均相同，包括：沟通效果、工作分配、下属发展和管理力度4个指标。由直接上级评定，按照a、b、c、d四个等级评分,管理绩效考核指标及权重见表6。表6 部门负责人管理绩效指标与权重序号指标权重1沟通效果302工作分配30%3下属发展20%4管理力度20% （四）员工工作态度考核指标见表7表7 员工工作态度考核指标及权重序号指标权重1积极性302协作性20%3责任性30%4纪律性20%第二十六条 考核程序（一） 管理者考核程序1. 每月28日前集团人力资源部和事业部人力资源部按照管理者周边绩效考核交叉表发放管理者周边绩效考核评分表，相关人员填写后于每月29日前交回人力资源部， 2. 每月2日前主管领导对管理者任务绩效中的指标及管理者管理绩效做出评分交回人力资源部。3. 每月3日前人力资源部就所有表格汇总加权计算各考核维度的得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人综合得分情况得出综合评定个人等级，做为本月绩效工资的发放依据，并将所有资料交至各管理者主管领导。每月4日前考核双方完成绩效面谈，激励长处，指出不足，并确定下月绩效计划，在下月管理者任务绩效沟通/考核表上签字确认； 4. 每月6日前被考核管理者的上级领导将管理者所有资料交回人力资源部备案。（二）员工考核程序1、每月1日前员工完成对自己上月工作绩效的自评并交给直接上级领导，每月5日前上级领导完成对员工的任务绩效及工作态度评价，并进行面谈沟通，激励长处，指出不足，最后在员工绩效沟通/考核表上签字确认；同时完成下月绩效计划；5. 每月6日前，各部门将员工员工绩效沟通/考核表交至人力资源部，人力资源部汇总、统计并核算当月绩效薪资。（三）绩效得分核算方法1. 通过加权计算各考核维度的得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人综合得分情况得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是a、b、c、d、e，具体含义见表8；表8 综合评定等级含义表等级abcde得分90分以上8089分7079分6069分59分以下定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误2. 比例限制：在综合评定等级时，各部门综合评定等级为a的人数不超过部门人数的15，不足1人以1人计算，超过1人的以四舍五入计算实际人数。其他等级的比例，由公司根据情况，可预先确定；3. 综合评定等级对应不同的考核系数（见表9），考核系数决定当月绩效工资的发放比例及年终奖金的发放比例。综合评定等级还将与薪酬调整和职位变动相挂钩。具体规定见第五章。表9 个人绩效综合评定等级与考核系数对应表综合评定等级abcde考核系数1.21080.60第四章 能力素质评估第二十七条 能力素质的评估内容能力素质是指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象，能力指标不同。能力素质评估指标和评定要素见表10。表10 能力素质评估指标和评定要素指标要素人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力准确性效率计划和组织专业知识技能岗位所需知识与技能第二十八条 能力素质评估的对象、指标及权重 能力素质评估的对象为全体员工，经营管理人员和一般员工的评估指标和指标权重不同（见表11）。表11 能力素质评估对象、指标与权重对应表指标管理人员员工指标权重指标权重人际交往能力10%15%影响力15%10%领导能力15%沟通能力10%15%判断和决策能力10%10%计划和执行能力15%15%专业知识技能25%35%第二十九条 能力素质评估的周期和方式（一） 能力素质评估的周期为半年，每年7月15日及1月15日前完成评估。（二） 由直接上级参照能力素质评分等级及指标定义表（见附录四之表4-1）中的评定标准，按照a、b、c、d四个等级对下级进行评估，填写管理者能力素质评估表（见附录四之表4-2）和员工能力素质评估表（见附录四之表4-3），将评估结果交集团人力资源部/事业部人力资源部备案。第三十条 能力素质评估结果的运用能力素质评估结果将作为薪酬增长和职位晋升的参考依据。具体运用方式见第五章。第五章 考核结果运用第三十一条 考核结果运用于员工月度绩效工资发放及年度奖金发放1、员工绩效工资按月度绩效考核得分计算。2、作为年度考核成绩的组成部分，直接影响年度奖金的发放。第三十二条 考核结果运用于工资调整 年度绩效考核结果将影响员工个人工资调整，年度考核成绩优异者将优先调整工资。具体办法见相关薪酬管理制度。第三十三条 考核结果运用于职位调整职位调整与绩效考核等级和能力素质评估等级相联系。第三十四条 考核结果运用于培训绩效考核和能力素质评估将为员工培训提供依据，员工绩效表现和能力素质与其任职岗位和职业发展需要的差距即为培训需求的来源。公司针对考核成绩和能力素质，提供不同的培训。年度考核为a的员工，优先列为深造培训的对象。考核为e的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第六章 绩效考核申诉第三十五条 建立申诉制度目的公司建立申诉制度，保障绩效考核的公平、公正和真实性，促进绩效管理客观性原则的达成。第三十六条 申诉受理机构集团总部员工及事业部经理及以上员工如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向集团人力资源部申诉，事业部经理以下员工，应首先向事业部人力资源部提出申诉，如对处理结果有异议，方可向集团人力资源部申诉。绩效管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是绩效管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第三十七条 申诉处理程序（一） 提交申诉员工以书面形式向集团人力资源部或事业部人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。（考核申诉表见附录四）。（二） 申诉受理集团人力资源部或事业部人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理；（三） 申诉调查受理的申诉事件，首先由集团人力资源部或事业部人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，上报集团人力资源部或上报绩效管理委员会处理；（四） 申诉处理答复集团人力资源部或事业部人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；不能解决的申诉，应及时上报集团人力资源部或绩效管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。绩效管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第七章 附则第三十八条 新进员工考核办法 新员工试用期不参加考核。如员工在当月15日前转正，从当月起纳入绩效考核，如在15日之后转正的，则从下月起纳入绩效考核。第三十九条 关于离职员工在绩效考核期结束之前离职的员工不予考核，不计发绩效奖金。第四十条 关于岗位变化的考核在考核期内，员工从原来的岗位调动到其他工作岗位，其考核分别对应不同的岗位绩效考核办法和具体的在岗时间执行。第四十一条 保密原则考核过程文件由人力资源部严格保密。第四十二条 新旧制度交替本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本办法为准。第四十三条 实施时间本办法自颁布之日起实施。附录一 业绩合同表格被评估人员： 岗位： 评估人员： 岗位： 第一部分：本岗位关键业绩考核指标1、财务面指标（权重 %）项目计算规则2009年实际完成数据来源/审核指标名称计算公式目标值计算方法权重9月完成得分10月完成得分11月完成得分12月完成得分数据来源数据审核2、客户面指标（权重 %）项目计算规则2009年实际完成数据来源/审核指标名称计算公式目标值计算方法权重9月完成得分10月完成得分11月完成得分12月完成得分数据来源数据审核3、内部运营面指标（权重 %）项目计算规则2009年实际完成数据来源/审核指标名称计算公式目标值计算方法权重9月完成得分10月完成得分11月完成得分12月完成得分数据来源数据审核4、学习成长面指标（权重 %）项目计算规则2009年实际完成数据来源/审核指标名称计算公式目标值计算方法权重9月完成得分10月完成得分11月完成得分12月完成得分数据来源数据审核第二部分：薪酬方案1、2009年， （岗位） （人员）预期年收入总计为税前 元（rmb）。2、其中年固定工资为 元，以 元/月按月度发放。3、绩效奖金比例为年总收入的 %计 元，根据业绩合同规定（kpi分值），按年度发放兑现。4、实际完成值在零分目标值以下的，按零分计；零分目标值由公司根据企业所能接受的绩效的最低限来确定。第三部分：业绩评估结果2009年业绩评估结果为：财务面指标客户面指标内部运营面指标学习成长面指标kpi总分2009年薪资评估结果为：薪资构成金额年固定工资绩效奖金超额业绩奖金合计绩效评语（由评估人填写）：附录二 管理者绩效考核表格表2-1 管理人员任务绩效沟通及考核表管理人员任务绩效沟通/考核表部门： 职位： 任职者： 考核者 考核期： 年 月定量任务绩效目标（ %）序号指标计算方法目标指标说明评分标准结果得分权重定性任务绩效目标（ %）序号计划任务目标标准完成情况自评上级评价得分权重abcdabcd任务绩效得分=（各项定量绩效得分各项权重）+（各项定性绩效得分各项权重）任务确认栏考核者签字日期被考核者签字日期表2-2 管理人员周边绩效评分统计表管理人员周边绩效评分统计表考核期间： 年 月被考核人姓名被考核人部门岗位序号指标周边绩效评分部门一部门二部门三部门四平均分权重1主动性302响应时间103解决问题时间254信息反馈及时155服务质量20总分单项指标平均分权重表2-3 管理人员周边绩效考核交叉表 管理人员周边绩效考核交叉表考核人被考核人投资发展部市场营销部集团人力资源部集团行政办公室集团财务部白水基地人事部白水基地行政部白水基 地财务部包装公司物流公司投资发展部市场营销部集团人力资源部集团行政办公室集团财务部白水基地人事部白水基地行政部白水基地财务部包装公司物流公司注：表中“”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系表2-4 管理者周边绩效考核评分表管理者周边绩效考核评分表 考核期间： 年 月考核人姓名考核人部门岗 位序号指标权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：abcd分值abcd分值abcd分值abcd分值abcd分值1主动性30%2响应时间10%3解决问题时间25%4信息反馈及时15%5服务质量20%考核人 签字：年 月 日表2-5 管理人员周边绩效考核指标定义及评分等级表管理人员周边绩效考核指标定义及评分等级表管理人员周边绩效指标评分等级定义表等级a（超出目标）b（达到目标）c（低于目标）d（远低于目标）分值901007589607459以下管理人员周边绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性abcd经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协