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人人 力力 资资 源源 管管 理理 human resource management 傅雨青傅雨青 湖北襄樊广播电视大学 引 言 v 知识经济以智力资源为经济发展的依托 。任何知识都要靠人来学习、开发和掌握。 高新技术只有通过人的实践才能转化为生产 力。21世纪将是人才竞争、科技竞争决定经 济竞争和国家兴衰的世纪。人力资源是大至 国家小至一个组织的战略性资源。因此有效 的人力资源管理无论对一个国家还是对一个 组织，实现其战略目标都具有重要作用。 v 本课程讲述微观的人力资源管理，着重 分析人力资源管理各项职能活动的理论及其 实施的原则与方法。 引 言 v 知识经济以智力资源为经济发展的依托 。任何知识都要靠人来学习、开发和掌握。 高新技术只有通过人的实践才能转化为生产 力。21世纪将是人才竞争、科技竞争决定经 济竞争和国家兴衰的世纪。人力资源是大至 国家小至一个组织的战略性资源。因此有效 的人力资源管理无论对一个国家还是对一个 组织，实现其战略目标都具有重要作用。 v 本课程讲述微观的人力资源管理，着重 分析人力资源管理各项职能活动的理论及其 实施的原则与方法。 课程性质 v人力资源管理是中央电大开放教育试点 专业中工商企业管理、行政管理、医药卫生 事业管理、教育管理等专业所开设的一门专 业基础性较强的统设限定选修课，72学时 ，4学分。 v这门课 程是管理类学生必修的一门课程，主 要是讲授人对人是怎么科学管理的一门学科 。具有较强的理论性和实践性，有较多的学 术流派和思想。 教材及教材结构 本课程选用由萧鸣政博士主编中央广播电视大学出 版社出版的人力资源管理，全书共十章，其结构 可归纳为三大板块： 第一，人力资源管理概论。教材的第一章，主要 是人力资源的相关概念、以及它的目标与任务、发展 的历史等内容； 第二，人力资源管理的基本原理。教材的第二章 ，主要涉及人力资源管理的力资源管理的基本原理、理论基础、管管 理理环境分析、人力资源成本和人力资源规划人力资源成本和人力资源规划等内容； 第三，人力资源管理的技术职能。即教材第三至 十章的工作分析、员工招聘、员工培训、绩效考评、 薪酬管理、员工保障管理、职业管理、人力资源管理 的信息化等内容，第三至七章是本课程的学习重点。 人力资源管理结构模型 人力资源管理职能 工 作 分 析 员 工 规 划 员 工 招 聘 员 工 培 训 绩 效 考 评 工 资 奖 励 安 全 保 障 员 工 调 配 组织内部环境 员 工 绩 效 组 织 绩 效 外 部 环 境 参考书目 人力资源管理大连理工大学出版社人力资源管理大连理工大学出版社 现代人力资源管理中国人事出版社现代人力资源管理中国人事出版社 人力资源开发与管理华中师范大学出版社人力资源开发与管理华中师范大学出版社 管理学原理与方法复旦大学出版社管理学原理与方法复旦大学出版社 第一章 人力资源管理概述 主要内容 v第一节 人力资源人力资源 v第二节 人力资源管理人力资源管理 v第三节 人力资源管理的思想及发展历史力资源管理的思想及发展历史 学习目标 vv重点掌握人力资源的特点、人力资源管理重点掌握人力资源的特点、人力资源管理 的的 目标及基本任务目标及基本任务 vv正确理解人力资源与人力资源管理的概念正确理解人力资源与人力资源管理的概念 vv了解人力资源管理的思想及发展历史了解人力资源管理的思想及发展历史 第一节 人 力 资 源（ human resource ） 一、 人力资源的定义 二、人力资源与人力资本 三、人力资源的特点 四、组织人力资源的构成要素 第一节 人 力 资 源 一、 人力资源的定义 对人力资源概念的不同理解将导致不同的管理方式与策略 （一） 资源（ resource ） “资财的来源”，经济学上的资源是为了创造物质 财富而投入于生产活动中的一切要素。它分为自然 资源（用于生产活动中的一切未经人们加工的自然 物如：土地、山川、森林、矿藏）、资本资源（用 于生产活动中的一切经人们加工的自然物如资金、 机器、厂房、设备）、信息资源（指对生产活动及 其与其有关的一切活动的事物描述的符号集合）、 人力资源 。 1、成年人口观：人力即劳动力。人力资源即年满16 岁及以上具有劳动能力的全部人口。管理的重点是扩大 人员队伍，增加人才储备。 2、在岗人员观：目前正在从事社会劳动的全部人员 。管理的重点是扩大生产规模与开辟新的产业，增加就 业机会让每个健康的成人都有事做。20世纪60年代-90 年代初，我国人事部门一致受这种观点的影响。 3、人员素质观：指人的劳动能力与潜力。人力资源 的管理是一个系统工程，是对员工的培养、促进、改进 与作用发挥的过程。 （二） 三种代表性观点： （三） 什么是人力资源 1、定义 指劳动生产过程中，可以接投入的体力、智力、心 力总和及其形成的基础素质，它包括知识、技能、经验 、品性与态度等身心素质。 2、 形成 人力资源不是天然资源，人力资源形成过程就是人 口的资源化，即社会和个人对人进行人力资本投资。 3、分类 （1）非熟练工; （ 2）熟练工; （3）技工; （4）职员; （5）专业管理人员; （6）工程技术人员; （7）主管人员. 4、相关概念： v人才资源：指一个国家或地区具有较强的管理能 力，创造能力和专门技术能力的人的总和 v劳动力资源：指一个国家或地区有劳动能力并在 “劳动年龄”范围之内的人口总和。 v人口资源：是指全国的总人口。 二、人力资源与人力资本(human capital) 一） 什么是人力资本 是为提高人的能力而投入的一种资本。它来源于 西方教育经济学。 指通过资本投资形成的，凝结于劳动者身上的知 识、技能、品性和健康等。它具有收益的长期性、不 可预测性、存在的无形性、与拥有者的不可分离性。 n人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价 格的能力或技能。 n对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增 殖的资本形式。 n凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力 。 二） 人力资源与人力资本的区别 1、两者所关注的焦点不同。人力资源关注的是价值 问题，人力资本关注的是收益问题； 2、两者概念的范围不同。人力资源包括自然性人力 资源与资本性人力资源。人力资本是资本性人力资源 ，存在于人力资源中。 3、两者性质不同。人力资源反映的是存量问题，人 力资本反映的是存量与流量问题，资本是价值的转换 。 4、两者研究角度不同。人力资源将人力作为一种资 源财富，人力资本将人力作为一种投资对象。人力资 源从人的潜能与财富关系来研究人的问题，人力资本 则从投入与收益的关系来研究人的问题。 三、人力资源的特点 1、活动性，随着拥有者的存在而存在、活动而 活动。 2、可控性，其形成是可控的，不是自然状态下 形成的，可有计划、有组织的培训和招募。有位 教育学家说过，给1000个儿童，他可以把他们培 养为乞丐，也可以把他们培养为天才，可见，人 力资源的形成不是自然而然的过程，而是需要人 民有组织、有计划地去培养。 3、时效性，个体所拥有的人力资源会随着时间 的流逝而降低甚至丧失作用。一个人的生命周 期是有限的，人力使用的有效期限大约在16岁 60岁，最佳期为3050岁，如果这段时期得 不到合理利用，人力资源就会随着时间的流失 而降低甚至丧失作用。 4、能动性，人力资源的开发与利用，是通过拥有者自 身的活动来完成，具有主动性。衡量人力资源开发程度 如何，就看开发者对人力资源能动性发挥得如何。 5、变化性与不稳定性。因时、因地、因人而变化。 如某人在甲单位是人才，在乙单位就不是人才了。 某人在50年代是劳模，在90年代就不一定是劳模了 。 6、再生性。人力资源不但不会在开发与利用中消耗 掉，而且可以在利用中再生，在利用中增殖。 7、开发的持续性。由于人力资源具有再生性的特点 ，所以具有无限开发的潜能与价值。人力资源的使 用过程就是开发过程。 8、个体的独立性。人力资源是存在于每个个体上 的，而且受到各自不同的生理状况，心理因素等方 面的影响。 9、内耗性。是人力资源特有的。人力资源不一定 越多越能产生效益，关键在于我们怎样去组织、开 发、利用。一个和尚挑水喝，两个和尚台水喝 10、资本性。人力资源是经济资源投入的结果，又 是投资者获取经济资源的基础。 四、组织人力资源的构成要素 就微观层次的人力资源而言，由三个基本要素构成： 1、作为物质/知识生产要素的劳动力，最活跃的因素； 2、具有态度、能力、动机、个性的社会人； 3、个体与组织间存在一种心理契约的、为获得劳动报酬 而提高劳动力的领取薪金的劳动者。 第二节 人力资源管理（ human resource management ） 一、 人力资源管理的定义 二、 人力资源管理与传统人事管理的区别 三、 人力资源的功能 四、 人力资源管理的目标 五、 人力资源管理的任务 六、 人力资源管理内容 一、 人力资源管理的定义 在经济学与人本思想指导下，通过 招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组 织内外相关人力资源进行有效运用，满足 组织当前及未来发展的需要，保证组织目 标实现与成员发展的最大化。 人人人 素质要求 需要报酬 工作工作工作 匹配 匹配 人与事的匹配 。做到事得其 才，人尽其用 ，有效使用。 人的需求与工 作报酬的匹配 。使得酬适其 需，人尽其力 ，最大奉献。 人与人的协调 合作。 工作与工作 的协调合作 。 人力资源管理 二、人力资源管理与传统人事管理的区别 主要表现在思想观念上而不是实际内容上。 区别1 传统人事管理的特点是以“事“为中心，只 见“事“，不见“人“，只见某一方面，而不见人 与事的整体、系统性，强调“事“的单一方面 的静态的控制和管理，其管理的形式和目的 是“控制人“；而现代人力资源管理以“人“为核 心，强调一种动态的、心理、意识的调节和 开发，管理的根本出发点是“着眼于人“，其 管理归结于人与事的系统优化，致使企业取 得最佳 传统人事管理把人设为一种成本，将人当 作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。 而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注 重产出和开发。 区别2 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具 ，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资 源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职 能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要 伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力 资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理 人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这 个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要 职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人 的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理 者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企 业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目 标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗 的员工队伍。 区别3 人力资源管理与传统人事管理的区别 总经理或总裁 负责企业行政管理 的副总裁 全球性任务，长 期性目标，创新 n 制定人力资源规划 n 跟踪不断变动的法律与规则 n 分析劳动力变化趋势和有关问题 n 参与社区经济发展 n 协助企业进行改组和裁员 n 提供公司合并和收购方面的建议 n 制定报酬计划和实施策略 n 招聘或选拔人员填补当前空缺 n 向新员工进行情况介绍 n 审核安全和事故报告 n 处理员工的抱怨和申诉 n 实施员工福利计划方案 行政工作，短期目标 ，以日常工作为目的 战略性的经营性的 角色 侧重点 汇报对象 常规 工作 人力资源管理的角色 三、人力资源的功能 1、政治功能； 2、经济功能； 3、社会稳定功能； 4、配置与促进的功能。 四、人力资源管理的目标 1、保证组织人力资源的需求得到最大限度的满足； 2、最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织 的持续发展； 3、维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度 的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。 提高员工的工作生活质量 发挥最大地主观能动性 发挥最大地有效技能 培养和造就全面发展的人 工作生活质量的内涵 v一种值得去做的工作。 v安全无虑的工作条件。 v足够的薪资与福利。 v有保障的就业状态。 v充分的工作指导。 v工作绩效反馈。 v在工作中学习和发展的机会。 v增长才干的机会。 v积极的社会环境。 v公正公平的交往。 提高工作生活质量的途径 v把员工利益放在首位 v实行民主管理 v畅通信息沟通渠道 v建立团队工作小组 v工作环境设计科学化 v设计员工的职业发展道路 发挥最大地主观能动性 发挥主观能动性，主要是激发员工的动 机，要形成一套行之有效的激励机制。 例：方正集团王选说，方正用才发了 财， 所以要让才发财，到达2010年，方正要造 就100个百万富翁，跨入世界500强。方正 十年间资产增长7000倍。 发挥最大地有效技能 有效技能=劳动者技能*适用率*发挥率* 有效率 v适用率即是否用其所长； v发挥率即干劲如何，靠激励； v有效率即效果怎样，是否符合组织要求 。 培养和造就全面发展的人 马克思指出，全面发展的人就在于是身心 健康，体脑均衡发展的人。 邓小平指出，“四有”新人。 从企业角度讲，要“多面手” 如何培养，马克思指出唯一的方法是教育 。 松下的座右铭“造物之前先造人” 人力资源管理的一般过程 v人力资源规划 v工作分析 v招聘选拔 v培训开发 v绩效评估 v薪酬管理 五、人力资源管理的任务 1、制订人力资源计划； 2、人力资源成本会计工作； 3、岗位分析和工作设计； 4、人力资源的招聘与选拔； 5、雇佣管理与劳资关系； 6、入厂教育、培训和发展； 7、工作绩效考核； 8、帮助员工的职业生涯发展； 9、员工工资报酬与福利保障设计 ； 10、保管员工档案。 六、人力资源管理内容 1、选人： 按职位规范书要求挑选；对 被选者进行严格考核；提高选人素质；最适 原则。 2、育人： 因材施教；实用；全员培训 。 3、用人： 量才录用；知人善任；适时 启用；发展使用（培养、竞争、流动） 4、留人： 第三节 人力资源管理的历史与发展 人力资源管理活动早就有之，从一 定意义上讲，自从有了人类的物质生 产劳动，就有了人力资源管理的活动 ，但由于种种原因，人力资源管理活 动在很长时期内没有专业化、职业化 。 第三节 人力资源管理的历史与发展 一、人力资源专业化的历史基础 二、中国人力资源管理思想源流 三、人力资源管理的发展阶段 一、人力资源专业化的历史基础 （一） 劳动分工与科学管理奠定了工作分析 与设计的基 础 随着工业革命的出现与发展，机器化大生产取代 了手工作坊，使劳动生产率大大提高，另一方面， 把原来的手工劳动任务与程序细分，导致了劳动专 业化与分解化。一个人究竟能负责几道工序以及负 责几道工序最合适，就需要有专门的分析研究，因 此，工作分析产生了。 1、亚当斯密富国论对大头针生产 分工 的描述 2、泰勒科学管理对铲装工人斯米特的试 验 （二） 人力非等质观与工业心理学使人力资 源配置与选拔日趋重要 在20世纪50年代，出现了各种经济之谜。经济学家认 为，一个劳动力与另一个劳动力的价值并非等质，通过 训练的有经验的人比一般的人具有更大的生产力。 心理学家通过实验发现：测评结果好的人，用人单 位也认为是好的。所以，所选工人的体力与脑力应尽可 能的与其工作相匹配。 （三） 工业革命与科学管理促使人员培训、绩效 考评及薪酬管理的产生与发展 19世纪末20世纪初，泰勒认为，在科学管理中，不但 要对员工进行培训与考评，还要以工作分析的成果为标准 ，把考评结果与新酬，奖金直接挂钩。 （四）人 际关系运动促使人力资源管理人性化 一般认为，人力资源管理存在两种不同模式： 第一种：以工作为中心的管理模式。在这种模式中，只强 调工作效率，强调物，财及事的管理而忽视人的需要和人的社 会性。把人当成机器，只要马儿跑，又要马儿不吃草。在这种 管理模式下，工人工作情绪不高，金经常罢工。这种模式在20 实践40年代比较普遍。 面对这种情况，1924年11月到1927年4月，美国科学家梅 奥到芝加哥电器公司进行研究，寻找影响工作效率的主要因素 ，在霍桑工厂中作了一系列的调查研究，简称霍桑实验。 在霍桑实验的基础上，梅奥创立了人际关系学说，人性 观从“经济人”转变为“社会人” 霍桑实验 1924年11月至1927年4月，美国哈佛大学教授乔治.梅 奥应美国国家研究委员会之邀与美国西方电气公司合作 进行了有关工作条件，社会因素与生产效率之间关系的 实验，由于实验在西方电气公司的霍桑工厂进行，故称 之霍桑实验。试验分为四个阶段，1、工厂照明实验；2 、继电器装配实验（福利实验）；3、谈话研究；4、观 察实验。通过实验得出以下结论：工人生产积极性的发 挥和工效的提高，不仅受物质因素的影响而且受社会环 境和心理因素的影响。在影响员工工作效率的众多因素 中，人的因素最重要。工作条件和福利的改善对生产效 率的影响只是暂时的，而人的精神作用才是永恒的。 梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说 第二种：以人为中心的管理模式 。根据霍 桑 ，人们提出了 以人为中心的管理模式。即要 重视人的价值作用，重视人的各种需要的满足， 重视人的精神作用与关系的协调。即人性化的人 力资源管理。但人性化的人力资源管理并不等于 “爱蓄理论”下的快乐管理。 （五）行为科学促使人力资源管理权变化 人的心理与环境是随着不同的时间与空间发生变化的,要找 一种在所有情况下对人的管理都通用的有效办法是不可能的,这 就要求人力资源管理不能机械化,而要权变化. 行为科学 在霍桑实验的基础上产生，是研究人在生产中的行为以及 产生行为的原因并加以诱导的一门科学它研究的内容包括人 的本性和需要、行为的动机和行为的诱导等。 （六） 劳工关系运动与立法促使人力资源管理向法 制化方向发展 二、中国人力资源管理思想源流 1、古代人力资源思想 2、毛泽东的人力资源思想 3、邓小平的人才观 1、古代人力资源思想 重人思想 人为万物之灵；以人为本，仁者爱人；得 人心者得天下；人才乃国家之珍。 育人思想 学而知之；有教无类；百年树人；学无止 境；因材施教。 选人思想 德才兼备；良才难令；以礼招才；不课不 用。 用人思想 为政之要，惟在得人；选贤任能；知人善 任；用人不疑。 管人思想 给人以“求”，以“礼”节欲；心制九窍，合理 分工；刚柔相济，恩威并用；以身先之，以道御之。 2、毛泽东的人力资源思想 人是第一可宝贵的； 崇教育以培国本； 干部是决定的因素； 任人唯贤的干部路线； 革命需要知识分子； 妇女是一种伟大的人力资源； 人民群众有着无限的创造； 公私兼顾，调动人的积极性 3、邓小平的人才观 科学技术是第一生产力； 国力的强弱取决于人力资源的优劣； 发挥人力资源优势不抓教育不行； 四有新人标准； 尊重知识尊重人才； 按四化标准，选贤任能； 大胆使用，严格管理。 三、人力资源管理的发展阶段 关于人力资源管理的发展阶段，有许多划分角度，如下图： 管理的目的管理的内容管理的方法管理的历史 人员工作互动阶段 人员中心阶段 工作中心阶段 指导协调管理阶段 档案业务管理阶段 现场事物管理阶段 专业的综合化管理阶段 专业的人性化管理阶段 专业的技术化管理阶段 非独立的综合管理阶段 现代人力资源管理阶段 科学人事管理阶段 经验任务管理阶段 划分的角度 思考与练习 一、名词解释 人力资源 人力资源管理 人力资本 二、简答题 1人力资源的特点。 2简述人力资源管理的任务。 3现代人力资源管理与传统人事管理有什么区别？ 第二章 第二章 人力资源管理基础人力资源管理基础 v主要内容 第一节 人力资源管理的基本理论 第二节 人力资源管理环境分析 第三节 人力资源成本与投资决策 第四节 人力资源战略规划 学习目标 1 1、重点掌握人本管理概念和理论，几种主、重点掌握人本管理概念和理论，几种主 要的激励理论和人关于人性的认识要的激励理论和人关于人性的认识 2 2、掌握人力资源成本和人力资源规划的概、掌握人力资源成本和人力资源规划的概 念，人力资源成本核算程序，人力资源规划编制念，人力资源成本核算程序，人力资源规划编制 程序。程序。 3 3、了解人力资源管理环境分析，人力资源、了解人力资源管理环境分析，人力资源 管理的政策，人力资源成本核算方法，人力资源管理的政策，人力资源成本核算方法，人力资源 投资收益与决策分析，规划编制的供给和需求分投资收益与决策分析，规划编制的供给和需求分 析方法，规划的编制与决策实施。析方法，规划的编制与决策实施。 第一节 人力资源管理的基本理论 v关于人性的认识 v人本管理理论 v激励理论 一 、 关于人性的认识 人性-是指人的本性，对人性本质认识 的不同，相应的管理方式也将不同。在西方 管理中，对人性的认识有以下四种观点： （一） “经济人”假设（“x”理 论） （二） “社会人”假设（“y”理 论） （三） “自我实现的人” （四） “复杂人” 生理的需要 安全的需要 自我实现的需要 受人尊敬的需要 感情的需要 （人际关系学说） 复杂人假设 （权变管理理论） 以工作的合理安排 满足其需求 社会承认以 满足其需求 以金钱 满足其需求 经济人假设 （x理论） 社会人假设 （y理论） （参与管理理论） 自我实现人假设 人性假设理论 （一） “经济人”假设（“x” 理论） 1、什么是“经济人” “经济人”又称“实利人”“唯利人”它假设人的行为动 机就是 为了满足自己的私利，工作是为了得到经济报 酬的一种人性理论。 2、相应的管理方式 管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产 任务，而不是考虑人的感情。管理就是为完成任务而 进行计划、组织、指导和监督。 管理是少数人的事，与一般员工无关。员工的任 务就是听从指挥，努力生产。 在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产 积极性，同时对消极怠工者予以严惩。 以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。 以经济人假设为指导思想，必然导致严密控制和 监督式的管理方式，采取所谓的“任务管理”的措施， 泰勒制就是经济人观点的典型体现。“任务管理” 的主张就是在人的“科学管理”理论指导下提出的 。“经济人”理论代表代表早期资本主义企业管理的方 式。 v “经济人“及x理论所阐述的观点，主要是工作动 机的经济诱因及相应的管理职能，这在劳动工作仍 是人们谋生手段的历史条件下以及社会化大生产条 件下，无疑是合理的，它代表的是资产阶级对劳动 者的阶级偏见，是早期资本主义企业管理的理论解 释。 （二）“社会人”假设（“y”理 论） 1、什么是“社会人” 又称“社交人”，它假设人们在工作中得到物质利益固 然可以受到鼓舞，但不能忽视人是最高级的社会动物， 与周围其他人的人际关系对人的工作积极性也有很大影 响的一种人性理论。 这一假设来自霍桑实验。其最基本观点是：驱使人 们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要 ，人们追求的是保持良好的人际关系。“社会人”的假设基 础上，梅奥提出了“人际关系理论” 2、以“社会人”为假设的管理方式 工人生产积极性的发挥和工效的提高，不仅受物质因 素的影响，更重要的是受社会和心理因素的影响。管理 理论开始从过去的“以人适应物“，转向“以人为中心“， 在管理中一反过去层层控制式的管理，转而注重调动工 人参与决策的积极性。 （三） “自我实现的人” 1、什么是“自我实现的人” 假设人性是善良的，只要能充分发挥人性的优点，就可以 把工作搞好的一种人性理论。 2、以“自我实现的人”为假设的管理方式 该理论认为，管理者是一个采访者，管理者的任务是研究 什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足自我实现的需要。 主张下放权利，建议决策参与制度等，把个人需要同组织目标 结合起来。给员工创造一个发挥才能的环境和条件，重视人力 资源的开发，重视内在奖酬等。 （四） “复杂人” 1、什么是“复杂人” 即“权变人”是一种假设随着人的发展与生活条件 的变化，人们会因人、因事、因时、因地、而不断 变化出多种多样的需要；各种需要相互结合，形成 动机和行为的多样性，掺杂着善与恶的混合的一种 人性理论。 2、以“复杂人”为假设的管理方式 因人、因时、因事而异的管理原则 生理的需要 安全的需要 自我实现的需要 受人尊敬的需要 感情的需要 （人际关系学说） 复杂人假设 （权变管理理论） 以工作的合理安排 满足其需求 社会承认以 满足其需求 以金钱 满足其需求 经济人假设 （x理论） 社会人假设 （参与管理理论） 自我实现人假设 （y理论） 人性假设理论 二、人本管理理论 （一）什么是人本管理 （二）人本管理的基本要素 （三）人本管理的理论模式 （四）人本管理的基本内容 （一）什么是人本管理 是指在人类社会任何有组织的活动 中，从人性出发来分析问题，按人性的 基本状况来管理的一种管理方式。 以人性为核心，人本管理有企业人 、环境、文化及价值观四项基本要素。 （二）人本管理的基本要素 1 员工 2 管理环境 3 文化背景 4 价值观 （三）人本管理的理论模式 人本管理的理论模式是： 主客体目标协调-激励-权变领导- 管理即培训-塑造环境 -文化整合-生活 质量法-完成社会角色体系 确立人本管理理论模式的依据 v企业人是一个完整意义上的人，具有社会人 的角色。人本管理应该始终坚持把企业人本身不断 的，全面发展和完善作为最高目标，为个人的发展 和更好地完成其社会角色提供选择的自由。 v企业人的心理、动机、能力和行为都是可以 塑造、影响和改变的，社会和企业的环境、 文化及价值观的变化也同样可以影响企业人 的心理和行为方式。 v作为管理主体和客体的人之间具有相关性， 其目标是可协调的 人本管理的理论模式 1、主客体目标协调 人是管理的主体，也是管理的 客体，主体和客体的目标应协调一致。 2、激励 激励有精神上的，也有物质上的，激励的目 的是让员工发挥最大的组织性、积极性、创造性。 3、权变领导 管理者研究管理过程中出现的各种矛盾及 矛盾的各个方面，采取有地放失的灵活的管理方法。 4、管理即培训 5、塑造环境 6、文化整合 7、生活质量法 把员工、组织、社会的利益统筹进行考虑 8、完成社会角色体系 （四）人本管理的基本内容 v人的管理第一 v以激励为主要方式 v建立和谐的人际关 系 v积极开发人力资源 v培育和发挥团队精 神 如何培育和发挥团队精神 v明确合理的经营目标； v增强领导者自身的影响力 v建立系统科学的管理制度 v良好的沟通和协调 v强化激励，形成利益共同体 v引导全体员工参与管理 三、激励理论 （一）什么是激励 （二）内容型激励理论 （三）过程型激励理论 （四）行为改造型激励理 论 （五）内外综合激励理论 （一）什么是激励 v是指利用某种外部诱因调动人的积极性 和创造性，使人有一种内在的动力，提 高工作绩效，朝着所须望的目标前进的 心理过程。 （二）内容型激励理论 是研究的究竟何种需要激励着人们去努力工作的激励理论 。 1、需要层次理论 2、erg理论 3、双因素论 4、成就需要理论 1、需要层次理论 由马斯洛提出，该理论把人的需要分成五个层次：即生 理需要、安全需要、爱的需要、尊重的需要、自我 实现的需要。这五种需要层次愈来愈高级，当下一 级需要在相当程度上得到满足时，高一级的需要便 成为人们追求的目标。 依据该理论，若要激励一个人的动机，就要知 道他正在追求哪一层次的需要的满足，设法为这一 需要的满足提供条件。如果员工在原单位人际关系 不好，得不到上司的重用，在这里帮助他协调好人 际关系，给予重视、重用，就会有很好的激励作用 。 2、erg理论 （生存 关系及发展理论） v把人的需要分成三类。即生存需要、关 系需要、成长需要。 3、双因素论 (1 ) 保健因素 (2) 激励因素 4、成就需要理论 v把人的需要分成三类： (1)权利、 (2)交往、 (3)成就。 （三）过程型激励理论 1、期望理论 2、归因理论 3、公平理论 （四）行为改造型激励理论 1、强化理论 2、挫折理论 （五）内外综合激励理论 第二节 人力资源管理环境分析 一、人力资源管理的环境 二、怎样创造一个良好的人力资源管理环境？ 一、人力资源管理的环境 （1）静态与动态环境 静态环境-变化频率教高的环境。 动态环境-变化频率底的环境。 （2）直接环境与间接环境 直接环境-与员工行为变化教密切的物质环境。 间接环境-国家政策、法律法规等因素。 （3）自然环境与社会环境 自然环境-即物质环境 社会环境-即人文环境 （4）内部环境与外部环境 组织外部环境-是指组织所处的社会环境，是组织 本身难以控制的因素，通常以间接的形式影响组织系统。 组织内部环境-是指组织的具体工作环境。包括工 作的物理环境和非物理环境（即组织气候）。 组织气候-是一种心理环境，对组织成员的行为有 着直接的影响，它制约着组织成员的士气、创造力以及组 织效率和目标的达到。 二、怎样创造一个良好的人力资源管理环境？ 创造一个良好的工作环境是提高工作效率的必然条件，一 个良好的管理环境则需要： 1合理的照明。 2巧用颜色。 3 要消除噪音。 4 风景化办公室。 5 要注意温度的影响。 6 组织内部公众关系环境。 创造一个良好的人力资源管理环境，除了要改善组织内部 的环境外，还必须改善组织外部的环境，因而我们必须认真作 好政治、法律、经济及社会文化环境的分析，找出建造良好的 组织外部环境的途径，制定有效的人力资源管理的战略规划。 第三节 人力资源成本与投资决策 v一、人力资源成本 v二、人力资源成本的构成 v三、人力资源成本核算的程序 v四、人力资源投资收益分析的程序 v五、人力资源投资决策分析的程序 一、人力资源成本 v 人力资源成本是一个组织为了实现自己的 组织目标，创造最佳的经济和社会效益而获 得、开发、使用、保障必要的人力资源及人 力资源离职所支出的各项费用的总和。 二、人力资源成本的构成 人力资源成本包括： 1 、获得成本 2、开发成本 3、使用成本 4、保障成本 5 、离职成本。 1获得成本 v 是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要 包括招募和录取员工的过程中招聘、选择、录用和安置所 发生的费用。 v （1）招募成本：是为了吸引和确定组织所需内外人力资源而发 生的费用。主要包括招募人员的直接劳务费、间接业务费用、间接费 用等。 v （2）选择成本：是组织为选择合适的员工而发生的费用。包括 各选拔环节（初选-面试-测试-调查-评论-体检）发生的一切与决定 录取或不录取有关的费用。 v （3）录用成本：是组织为获得已经聘任员工的合法使用权而发 生的费用。包括录取手续费、搬迁费等由录用引起的有关费用。录用 成本一般是直接成本。 v （4）安置成本：是指组织将被录取的员工安排在确定工作岗位 上的各种行政管理费用；录取不部门为安置人员所损失的时间费用、 为新员工提供工作所须装备的费用；录用部门安排的劳务费、咨询费 等。安置成本一般是间接成本。 2开发成本 v 是组织为提高员工的生产技术能力，为增加人 力资源的价值而发生的费用。包括上岗前教育成 本、岗位培训成本、脱产培训成本等。 （1）岗前教育成本：是组织对上岗前的新员工进行思 想政治、规章制度、基本知识、基本技能教育所发生的费 用。包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的 人工损失费用、教育管理费、资料费和教育设备折旧费等 。 v （2）岗位培训成本：是组织为使员工达到岗位要求对 其进行培训所发生的费用。这是在员工不脱离岗位的情况 下进行的一种培训。 v （3）脱产培训成本：组织根据工作的需要，允许员工 脱产接受短期或长期培训而发生的费用。 3使用成本 v 是组织在使用员工的过程中发生的成本。包括维 持成本、奖励成本、调剂成本。 v （1）维持成本：是保证人力资源维持其劳动力生 产和再生产所需的费用，是员工的劳动报酬，包括 员工的工资、各种津贴、劳保费、福利费、分红等 。 v （2）奖励成本：是为激励组织成员，使人力资源 发挥更大作用，对其超额劳动和其他特别贡献所指 出的奖金等。 v （3）调剂成本：是对人力资源进行“维修”和“加 固”而支付的费用，其作用是调剂员工的工作和生活 节奏。包括员工疗养费、文体活动费等。 4保障成本 是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而 必须支付的费用。包括劳动事故保障、健康保障、退休养老 保障，失业保障等。这些费用往往以保险的形式出现。 （1）劳动事故保障成本：是组织承担的员工因工伤事故 应予的经济补偿费用。 （2）健康保障成本：是组织承担的员工因工作以外的原 因引起的健康欠佳，不能坚持工作而需给予的经济补偿费用 。 （3）退休养老保障成本：是企业给员工的退休金和其它 费用。 （4）失业保障成本：是组织对有工作能力但因客观原因 造成暂时失去工作的员工给予的经济补偿。 5离职成本 是由于员工离开组织而产生的成本。包括离职补 偿成本、离职低效成本、空职成本。 （1）离职补偿成本：是组织辞退员工或员工自动 辞职时，组织应补偿给员工的费用。 （2）离职前低效成本：是员工离开组织而造成的 工作或生产低效率损失的费用。 （3）空职成本：是员工离职后职位空缺的损失费 用。 三、人力资源成本核算的程序 1掌握现有人力资源原始资料，即各种原 始凭证。包括时间耗费的原始记录、人力资源数 量变动和投资变动的原始记录、有关人力资源实 支成本的原始资料、有关人力资源应付成本的原 始资料及人力资源计划方面的资料。 2对现有人力资源分类汇总 3制定人力资源标准成本 4编制人力资源成本报表 四、人力资源投资收益分析的程序 v 1准确估算其投资方案的现金流出量 v 2确定资本成本的一般水平 v 3确定投资方案的收入限值 v 4通过对收入现值和所需投资支出作比 较，评价投资收益 五、人力资源投资决策分析的程序 v1确定投资目标 v2收集有关人力资源投资决策的需要 v3 指出人力资源投资的备选方案 v4通过定量分析对备选方案进行初步评价 v5对备选方案进行定性分析 v6 确定最优方案 第四节 人力资源战略规划 一、 人力资源战略规划 二、人力资源战略规划的程序 三、人力资源供给分析 四、人力资源需求分析 五、人力资源短缺时的管理决策 六、人力资源剩余时的管理决策 一、 什么是人力资源战略规划 v人力资源战略规划-是指预测未来的组织任务和环 境对组织的要求以及为完成者些任务和满足这些要 求而提供人员的过程。 v人力资源规划就是组织人力资源供给和需求的平衡 过程。 二、 制定人力资源战略规划的程序 人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤 ： 预测未来的人力资源供给； 预测未来的人力资源需求； 供给与需求的平衡； 制定能满足人力资源需求的政策和措施； 评估规划的有效性并进行调整、控制和更新 。 三、 人力资源供给分析 v 影响人力资源供给的因素： （1）工资因素的影响。这是影响因素中最基本的因素 。（2）非工资因素的影响。包括工作因素和劳动者 自身 因素两个方面。 v 人力资源供给预测方法： 四、 人力资源需求分析 1、 人力资源需求的影响因素 （1）工资因素的影响。这是影响因素中最基本的 因素。 （2）非工资因素的影响。包括工作因素和劳动者 自身因素两个方面。 2、人力资源需求的预测方法： （1）主观判断预测法、 （2）德尔菲法、 （3）数学预测法。 五、 人力资源短缺时如何制定管理决策 （1） 利用组织的现有人员 （2） 从组织外部招聘缺少的人员 六、 人力资源剩余时如何制定管理决策 （1） 永久性裁员、 （2） 人员的重新配置、 （3） 降低劳动力成本。 思考与练习 一、名词解释： 经济人； 社会人； 复杂人；人本管理； 激励； 组织内部环境； 人力资源战略规划。 二、简答题： 1、简述人本管理的理论模式。 2、人力资源成本包括哪些内容？ 三、案例分析： 凡事预则立 -从某中资公司人力资源规划谈起 某中资公司是属于社会主义公有制性质的企业，但实行的是资本主义 经营管理方式。企业与员工的关系是雇主与员工的雇佣关系。 某中资企业在制定人力资源总体规划时的指导思想是积极为业务发展 服务，最大限度的激励全体员工的积极性、创造性，完成和超额完成 企业的目标任务。根据这一总的规划指导思想，各单位制定的具体政 策内容非常广泛，几乎设计到员工衣、食、住、行、康、乐等各个方 面。 凡事预则立 -从某中资公司人力资源规划谈起 中资企业的人力资源规划具有以下特点： 一、具有较大的灵活性。在制定 具体的人事政策时，必须考虑到公司 的经济承担能力，人员编制、工资福利、晋升、奖励、招聘、辞退 等各个方面都必须根据需要和可能来决定。中旅集团介绍说，他们 的企业是根据业务变化需要和可能来决定的，每年由各分公司自己 确定一个编制数，报集团人事部批准，集团本着有利于业务发展， 广泛收集人力，补充流失，既适当增加又防止人浮于事的指导原则 ，从严控制，在执行过程中，各所需单位还可根据需要增加或减少 ，业务不好的公司，即使总公司在规划时多给编制数，他们也不会 要。 二、具有很强的竞争性。人才竞争是企业竞争最突出的表现，在总体 规划下的具体人事政策必须适应竞争的需要。在劳动力短缺的香港 ，人事政策更要具有吸引力，、凝聚力，才能留住人才。据几家大 的中资企业人事部的负责人介绍，他们的员工的工资水平属于同行 业的中上等，在其他福利待遇、培训教育和工作环境上优于同行业 ，这一点正好适应了当代香港人做工不仅讲工资，而且讲发展，讲 环境的就业观点。因此，香港员工的平均流动率为25%-30%，而 这几家中资企业 只有13%左右。 凡事预则立 -从某中资公司人力资源规划谈起 v三、严肃性。中资企业制定当地员工管理人事政策 时，必须遵守当地的法律规定，并且必须根据法律 规定的修改或变动，随时修改企业的人事政策，如 果违反了法律规定，公司或员工可以随时投诉。政 府专门设有劳资审判处解决此类问题，各集团公司 人事部也专门有熟悉当地法律规定的人员负责当地 员工的管理，公司与员工相互都必须按“雇佣合同”议 定的条款办理，谁违反了谁就负法律责任。 四、具有相对自主权。中资企业的人事政策，在不违 背当地法律规定的前提下，对一些特殊问题各单位 可以根据具体情况作出决定。如高于规定标准的各 种福利待遇，奖金多少等，各企业不尽相同。 分析提示： v凡事预则立，不预则废。这是真理。其实，一个组织或 者是企业要维持生存或发展，拥有合格高效的人员结构 ，就必须进行人力资源规划。首先，任何组织和企业都 处在一定的外部环境中，而这外部大环境的各种因素均 处于不断变化和运动状态。这些环境中的政治的、经济 的、技术的等一系列因素的变化，势必要求企业和组织 作出相应的变化，而这种适应环境变化一般都要带来人 员数量和结构的变化。其次，组织和企业内部的各种因 素同样是无时无刻不在运动和变化着，人力因素本身也 会处于不断的变化中，比如：离退休、自然减员、招聘 人员以及企业内部进行的工作岗位调动、晋升等导致的 人员借光变化。再次，在改革开发形势、市场经济的机 制和向市场经济机制过渡的时期，组织和企业内部的各 种因素的变化会更加激烈。 分析提示： 在计划经济体制下，除了自然减员和，人员的流动似乎是 不可思议的。但是在市场经济机制下，其情况却完全不 同，各种资源，包括人力资源，要靠市场机制的作用进 行合理的配制，随着劳动力市场的建立，人才的大量流 动或许会变得习以为常。为了保证企业的效率，内部也 必然要进行人员结构的调整和优化。最后，我国目前还 处于新旧经济体制的过渡时期，这一时期的变化或许是 最剧烈的，新企业的大量增加，老企业的改造，三资企 业、私营企业乃至乡镇企业的大力发展，都对人员的变 动数量、技能学识等提出了要求。 因此，为了适应组织环境的变化和技术的不断更新， 保证组织目标的实现，就必须加强人力资源的规划，这 对正在走向市场的中国企业尤其重要，否则，必然是一 反面不合要求的人员大量过剩，另一方面则是某些具有 特殊技能和知识的人才的紧缺，企业的竞争能力和效益 就会难以提高以致在激烈的竞争中遭致失败。 分析提示： v 近几年来，中资企业之所以能在激烈的市场竞争 中，游刃有余，就是科学制定各企业人力资源规划的 结果。只可惜中国的大中型企业目前在人力资源的规 划方面还存在比较多的问题。不少企业对其战略意义 认识不足，因此对本企业的人力资源状况心中无数， 缺乏长远眼光，在多变的市场竞争环境中，只能是被 动挨打。1990年对北京46家大中型企业的调查表面， 对本企业各类人才配置不清楚的占40%，尽管有51。 7%的企业觉得目前人力资源难以适应长期发展的需要 ，但对本企业人员进行过分析的只有少数几家，对人 力资源有长期规划的只占35。9%，46。2%的企业没 有象样的人力资源补充、调整及培训计划，即使是上 百万的大企业，没有长期人力资源规划的也不在少数 。另外，人力资源规划的方法比较落后，大多数企业 仍然采用经验估计及统计分析，仅有少数企业采用了 数学模型及计算机手段。 分析提示： 人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要 求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。 其目的是为了工作者和组织的利益，最有效的利用短缺人才 。 人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和 协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目 标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息 并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人 员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略 计划和采取各种战略措施以获得所需要的人力资源。 从根本上说，这个规划过程主要是将可获得的供给与需求 的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求，净 需求可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确 定了短缺或剩余人员的数量，规划人员可以提出预选方案以 确保供给适应需求。 分析提示： 为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的 方法预测人力资源的供给和需求，目前在组织或企业中使用 较多的人力资源供给和需求与预测方法有：维持现状法、经 验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳 动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等。在 这些方法中，既有定性描述，也有定量分析，我们可以根据 自己的工作需要，选择使用相应的预测方法。 总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成为 人