企业战略论文危机中的企业变革.doc

危机中的企业变革 危机中的企业变革在旧体制环境下运营了50年的某家具生产企业，在20世纪90年代之前在广西市场的占有率达到30%，成为家具区域行业龙头企业，毕业（毕业论文）论文网而进人20世纪90年代，尤其是中后期，随着国内外市场一体化逐渐成熟，市场竞争日趋激烈，该企业在观念、机制、管理、产品、设备工艺等方面与发达地区先进企业之间的差距迅速扩大，企业在区域间的优势大幅度下降，生产经营开始步入恶性循环:开工不足，员工失业，经营亏损，不能偿还到期债务，不按时发放工人工资等，而这已成企业常态。市场占有率、销售收人、利润、职工人均收人等指标环比下降了60%、120%、100%、30%，企业陷人了生存危机。危机促使企业进行战略反思，是企业对经营机制、产权制度以及经营模式进行纠偏和优化的重要时机。20世纪90年代后期，为赶上时代潮流，该企业进行了一系列改革，用近10年时间，奏响了“变革三部曲”(即经营机制、产权制度、经营模式变革)并取得了成功，使老企业焕发可持续发展的活力。与变革前相比，该企业实际资产增加10%，负债率为零，实际净收益增长10%，职工个人收入大幅提高。目前，企业以空前优良的资产搭建更高水平的发展平台。笔者在家具企业工作了30多年，深深感悟到变革对企业生存和发展的重要性。在此就企业改革实例进行探讨。1行业竞争力加剧引发生产经营机制变革我国社会主义市场经济日趋成熟，国内外市场一体化形成，使市场繁荣与激烈竞争进一步凸显，市场经济对企业提出了更高要求。不适应市场环境的变化、不尽快形成核心竞争力，企业必将面临生存危机。种种迹象表明，企业的经营机制与市场经济发展的要求相差甚远，难以形成核心竞争力，而为了回避可能出现的风险，企业必须根据自身资源条件，用新的观念、新的思维方式，实行企业内部经营机制改革，实现企业经济的良性发展。改革的目标是提高效益，降低成本，减少负债，增强产品在市场的竞争能力及企业的生存能力。可以从以下方面进行生产经营机制改革。根据实际情况实行事业部制事业部制即以产品分类的车间或产业为经营基础，以盈利为目的，直接面对市场，自主经营、自负盈亏、自我发展，具有相对独立人、财、物处置权的一种经营机制。事业部的设置(l)三产事业部:凡租赁、物业承包第三产业及利用本企业资源经营的第三产业均为该部的营业范围。(2)产品销售事业部:商场经营、销售本厂产品及外购商品。(3)钢家具事业部:以钢具车间、锅炉房全部资产及全钢、钢木结构产品为基础进行生产经营。(4)木家具事业部:以木工车间、油漆车间、小热压车间的全部资产及实木家具、人造板式家具产品为基础进行生产经营。(5)软家具事业部:以沙发车间的全部资产及软家具产品为基础进行生产经营。(6)厨房家具事业部:以厂部重新划拨的资产作厨房家具专业生产设备进行经营。事业部的经营模式(l)各事业部使用统一的法人资格，按授权的经营范围，以自己管理的资源进行生产经营，扣除经营成本及完税后的净收益自行决定分配。(2)各事业部必须遵循市场细分原则，按照厂部规定的生产经营范围进行经营。事业部之间的经济往来务必须遵从既有计划性又符合市场经济的交换原则，这样才能避免恶性的内部竞争，有利于各事业部及全厂的健康发展。具体操作规则如下:产品专业规则。各生产环节的事业部，均以自己的专业产品进行市场销售。需要跨专业协作的项目，可实行共同作业或代理作业，代理作业完毕后可向对方收取成交额%的劳务费。流通环节的事业部(销售事业部)可以进行全方位的销售，不受专业产品限制。政府招标工程统一由销售部运作，中标后按产品专业下发各事业部生产，毛利按5:5分成价格统一规则。价格分为厂价和批零价，差率是20%。一般情况下，各事业部对外销售必须使用批零价，批零价允许在士3%的范围内浮动。事业部之间的买卖使用内部价。特殊情况下，对外销售直接使用厂价或低于批零价浮动下限进行销售的，必须经厂长批准后才能操作。客户建档优先原则。为了不人为地限制各事业部营销人员的主动性和积极性，鼓励推销，各事业部必须进行客户登记，并统一将登记资料存入厂部客户档案。厂部按先进先接的原则进行销售协调。产品性能价格比值高优先原则。在市场竞争非常激烈的情况下，不能因为保护本厂产品而误人保护落后的误区。产品的性能价格比值的高低决定了产品竞争力的高低。在性能价格比高低悬殊的情况下，各事业部有权选择比值高的产品进行销售，但必须报告厂长并获批准后才能操作。最终完税原则。各事业部之间可进行内部商品交换，营业税完税由最终产品的销售环节负责。其他各环节均使用出库单凭证进行。(3)对外签订的供货或采购行为在合法及不超过自身经济行为能力的前提下，经合同管理审核后，可自行决定成立;若所签订的合同义务超过自身经济行为能力时，必须由厂部决定该合同是否成立。(4)各事业部自身担负的成本项目包括原材料、辅助材料、水电费、折旧费、房地产税、管理人员_资、福利、社会统筹费用、工人工资、福利、社会统筹费用、加班费、办公费、交通费、通信费、运杂费、销售费用、设备维修费、低值易耗品费用、职工培训费、设备年审费、办证费、营业税。其中，折旧费、房地产使用税、社会统筹费为上缴的公摊费用(5)各事业部土缴厂部的公摊费用。为了维持企业的简单再生产和扩大再生产，各事业部必须上缴一定的费用，由厂部统一支配。从既要减轻各部的负担又要满足企业正常运转和发展的角度考虑，采取固定与浮动相结合的办法，提交公摊费用。事业部的经营目标及任务(1)各事业部经营利润持平，实现企业总体生产持平的目标。(2)提高生产开工率及管理工作效率。(3)通过与市场的结合，促进产品的更新换代。(4)提高职工的收人水平。(5)形成一个与市场经济相适应的经营机制。机制改革后的企业行政管理方式改革后企业保留一定数量的行政管理人员从事必要的行政事务性工作，确保企业正常运转。主要一作包括以下内容、(1)制定企业发展方针，研究企业总体发展规划，进行资产整体的优化动作。(2)处理与政府相关部门、工会、科研、银行、保险（保险论文）等机构的工作关系。(3)处理历史遗留债权债务及其他企业正当权益问题(4)全厂的财务管理（财务管理论文）。(5)离退休职工管理。(6)制定、修改、完善企业内部规章制度并执行制度(7)制定、参与、组织实施事关企业发展全局的新产品开发、新技术的应用、新技改项目的事项。(8)规范、协调各事业部的经营市场范围、价格。监督各事业部经营过程的合法性、诚实性、信誉度(9)组织、协调产品销售事业部门参与政府的招标活动。(10)调解、仲裁各部门纠纷。(h)组织全厂职工开展文体活动及大型福利活动。(12)厂内安全保卫工作。机制改革后企业财务管理方式及企业财务的收支结构改革后企业财务实行“统一管理，分开核算”的方式运作。(l)各事业部统一按会计准则的规范进行财务管理。(2)核算口径统一，报表统一，银行账户统一。(3)事业部要设成本会计专门进行财务核算与监督。成本会计由厂部派驻，可以一人多职，费用由事业部负担。(4)上缴的公摊费用按月由厂部统一收缴。(5)各事业部的开支原则上由自己支配，但用于个人收人(或非生产经营性开支)的费用必须经厂财务审核，厂长批准后方可支出。(6)除厂部已核定的资产各事业部可以支配外，其他资产均按有偿原则按成本价使用。(7)水电费按月缴纳，逾期按供应部门的规定加收滞纳金。(8)改革后企业财务的收支结构。实行改革后，企业财务的收支结构发生了较大变化，由原来的统收统支变成了“分灶吃饭”的形式。收支结构的变化主要是为了减轻第二产业的成本负担，提高产品的竞争力，刺激第二产业经济的发展，从而形成企业整体的良性循环。由于第三产业收人加上固定上缴费用总数不能满足企业正常运转的收支平衡，因此，浮动上交费用能否按规则处理十分重要。各事业部由分管的会计负责，在如实、正常、合理的原则下，正确计算出经营支出，及时上报人均收人及超起征点收人，每月按时上缴浮动费用。，.4机制改革后企业内部劳动用工制度的调整办法实行全员聘用上岗制。在定额编制框架下，逐层聘用上岗，并签订聘用合同，而对落选的职工采取多种方式分流。这样既解决了工作岗位的效率问题，又保证了下岗职工的基本生活问题。机制改革后鼓励企业促进技术进步的办法各事业部分开经营后，必须在产品领域促进技术进步，逐步形成有特色、知名度高的产品系列。对促进技术进步有成绩的部门，厂部应给予鼓励政策。(l)按市场需求和厂部制定的发展方向而拟定的产品技术进步项目，经立项批准后，厂部给予适当的资金扶持，原则上按l:l比例投人。(2)由厂部