会展人力资源管理的战略思考.ppt

人力资源管理的战略 思考 什么是人力资源？ 一个组织拥有的资源可以分为四种 qq 实物资源 physical resources qq 财务资源 financial resources qq 知识资源 knowledge resources qq 人力资源 human resources 人力资源与其他三种资源的比较 qq 不同点： a、人力资源是能动的资源，会对他人的行为作出反应。 b、人力资源成本在组织的成本结构中的比例不断提高。 q 共同点： 耗损性资源均会随使用时间的延长而不断贬值。 参考资料：成功企业的特性 n以人为本、尊重个人的企业文化 n对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度 调查 n重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同 事与同事之间 n重视员工发展的长远计划 n重视优秀人才的选拔与训练 人力资源管理的基本任务 n1、如何获得最称职的人； n2、如何有效而充分地运用人力资源； n3、如何维持并激励员工的高度工作意愿。 如何获得最称职的人？ n人力资源管理帮助企业获得最需要、最合适的人。 n“伯乐相马”成功的人力资源管理的第一个工作 就是做好伯乐。 n但是，许多管理者不在做伯乐，而是在做“仲乐”。 “仲乐相马”的故事 n伯乐之弟仲乐，从兄学相马之术，自以为已有其兄之 能，常自夸。 n伯乐牵千里马三匹试之，一曰“四蹄踏雪”，确为千 里马，然见其臀部有一铜钱大小之疥癣，仲乐不以之 为千里马； n第二匹曰“赤兔驹”，该马曾在市集上踢过自己，恨 之，不以为千里马； n第三匹乃一小童牵之，仲乐回首对兄曰：“黄牙孺子 ，安能养出千里马哉？”昂首离去。 故事的启发 n用人上的三大误区： n1、对人才求全责备； n2、对反对过自己或不顺从自己的人才，排挤打击； n3、论资排辈。 如何有效而充分地运用人力资源 n“田忌赛马”的故事说明了什么？ n 金刚石与石墨有什么相似之处？ n 人职匹配 与 人人匹配 有效而充分的运用人力资源，是组织提升竞争力 的基础。 有效而充分的运用人力资源的基本手段，是将科 学的人力资源管理的程序和方法运用到实践中。 如何维持并激励员工的高度工作意愿 霍桑试验（hawthorne studies) n1924年， 西方电气公司研究“照明对生产率的影响” n研究结论：照明与生产率无关。 n19271932，哈佛大学教授梅奥（elton mayo)参加 研究方案：重新设计工作、工作中引入休息时间、改变 工作日长度、个人奖金计划等对生产率的影响。 n为什么有人被排挤在非正式群体之外？ ns2： 性格内向，不善于沟通 nw2：自视太高，不随和 nw5： 经常打小报告 nc2： 检验工作过于认真（检验工就不应该像检验工那 样行事） n思考：管理者应该怎样对付小团体？ n结论建设独特的组织文化。 人力资源管理的若干基本理念 n人是拿来用的，不是拿来管的。 n员工 是组织的人力资源。“资源”的含义是指拥有创 造价值的能力。 n“资源”是“用”于创造价值的，而不是给你管的。 n“管人”的企业：罚款。 n“用人”的企业：给你一个舞台，发挥你的价值。 提升员工价值是人力资源管 理的重要任务 n企业是一所“学校”，应该是“学 习型组织”，培养员工是企业的基 本功能。 n学校不仅仅要培养学生，还要培养 教师。 人力资源与人力资本（human capital） q 两者区别 人力资源：作为生产要素投入生产活动的劳动力。 人力资本1：通过一定方式投资，掌握了知识和技能的人的 价值。 人力资本2：人力、人的知识与技能的资本化。 思考与讨论： 人的价值等于这个人一生中所得到的收入总和 。 这句话对吗？ 员工的职业生命周期 （第一次正式工作退休） 饱和 阶段 职业探索 阶段 立业发展 阶段 成熟 阶段 生产率、产量 高低 潜力 高 低 吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五 十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲不逾矩 。 孔子的人生七阶段 职业兴趣理论（霍兰德） n生涯辅导专家约翰霍兰德创立了职业兴趣理论, 亦称人格类型 和职业类型方法。 n现实型: 这一类人被吸引到需要技能、力量以及协调、与体力 活动相关的职业中。如伐木工、农民、木匠、机械工,如车工、钳 工等。 n艺术型: 这一类人被吸引到与自我表达、艺术创造、情感表达 以及个人主义活动相关的职业生涯中。如艺术家、广告人员、音 乐家等。 n调研型: 喜欢调查研究的人们被吸引到一些与认识活动, 如思 考、组织、理解, 而不是情感活动,如感觉、表演、或人际情感活 动相关的职业生涯中。如生物学家、化学家、大学教授等。 n社会型: 这些人被吸引到与人际活动, 而不是知识或体力活动 的职业生涯中, 如社会工作者、心理医生、导游、咨询人员等。 n企业型: 旨在影响他人的语言活动被吸引到企业人格中, 如经 理、律师及公共关系人员等。 n传统型: 一个传统型的人, 喜欢与结构、规章制度相关, 以及 期望员工把个人需求服从组织需求的职业生涯, 如会计、银行职 员、统计员、打字员、秘书等。 帮助员工树立正确的“职业成功观” n个人职业计划的目的：获得职业的成功 n什么是职业的成功？ n地位与财富的增长 制定个人职业计划的步骤 n1、个人的自我评价 n2、确定个人职业目标 n3、设定职业目标的实现途径 第一步：个人的自我评价 n中国有一句谚语:“知人者智, 自知者明。” n在古希腊的德尔斐神庙前, 树立着一块巨大的 石碑, 上面镌刻着象征人类最高智慧的阿拉伯 神谕:“认识你自己。” n（1）优缺点平衡表 n 自评互评 n（2）好恶调查表 n 厌恶的东西是职业计划的约束 第二步：设定职业生涯目标 n通常目标分短期目标、中期目标、长期目标和 人生目标。 n短期目标一般为一至二年 工资晋升、获得企业实战经验、发表论文 n中期目标一般为三至五年 成为技术骨干，部门经理 n长期目标一般为五至十年 n进入企业高层 第三步：设定职业目标的实现途径 n保住现有工作，这是起点； n请求担任责任更大、更繁重的工作，并完成它 ； n预计实现职业目标所需要的资历、知识和技能 ，并设法获得这些知识和技能； n搞好人际关系 什么是人力资源管理？ 定义： 一个组织对所有人力资源的获取、开发、使 用、评估和维护等管理活动及其过程。 具体的实践环节看图一 工作 分析 人力 资源 计划 招聘甄选 培训 与 开发 绩效 管理 薪酬 管理 员工 关系 图一图一 人力资源管理实践人力资源管理实践 雇主满意 员工满意 顾客满意 人事管理与人力资源管理有何异同？ 人事管理人力资源管理 雇主满满意三方满满意 指导导思想：个人服从组织组织指导导思想：帮助个人实现实现 自我 价值值 重在管人，降低人力成本重在用人，提高员员工的贡贡献率 被动应动应 付政府文件主动动开发发人力资资源 人力资源计 划 职务说明书 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 招 募 了解市场 发布信息 接受申请 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 作出决策 发出通知 评 价 程序 技能 效率 要设计科学的招募与甄选程序 接受申请人的个人简历后，还需要填写申请表 吗？ 申 请 表 j直接了当 j结构完整 j限制了不必要的内容 j易于评估 l封闭式，限制创造性 l制定和分发费用较贵 个人简历 j 开放式：有助创新 j 允许申请人强调他认为重要的 东西 j 允许申请人点缀自己 j 费用较小，容易做到 l允许申请人略去某些东西 l可以添油加醋 l难以评估 内部招募外 部 招 募 j了解全面，准确性高 j可鼓舞士气，激励员工 j可更快适应工作 j使组织培训投资得到回报 j选择费用低 j来源广，余地大，利于召到一流人才 j带来新思想、新方法 j可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 j人才现成，节省培训投资 l来源局限、水平有限 l“近亲繁殖” l可能造成内部矛盾 l进入角色慢 l了解少 l可能影响内部员工积极性 处理好内部招募与外部招募的关系 设计好招聘广告设计好招聘广告 a a 选用何种媒体选用何种媒体 b b 如何如何构思广告构思广告（aiwa aiwa 原则）原则） 注意兴趣愿望行动 适当运用人才测评手段 n测评： n智力测评：对对联，七巧板，算24点 创造性思维测评： 从图上看到了什么？ n看到脸了吗？ 从图上看到了什么？ n是个少女吗？ 你看到了什么？ 笔迹测试 n以色列一名叫利维森的企业主笃信笔迹分析， 每个到他金属厂求职的人都要接受笔迹测验。 有一次，他聘请了一个私人司机，但却不敢使 唤，因为他信任的笔迹分析专家正在放假。待 笔迹分析专家回来后，利维森立即把司机的笔 迹交给他看。分析的结果是，此人必须马上解 雇，因为他办事的性格趋向鲁莽。一星期后， 这个被解雇的司机果然在一宗交通事故中身亡 。 笔迹测试1 n蒋介石笔迹 笔迹测试2 n毛泽东笔迹 笔迹测试3 n钱学森笔迹 笔迹分析的基本内容主要包括以下七个方面： n书面整洁情况：书面干净整洁者，书写者举止高雅， 穿着较讲究，性喜干净整齐，较注重自己的仪表和形 象，并多有较强的自尊心和荣誉感。如书面有多处涂 抹现象，说明书写者可能有着穿着随便，不修边幅， 不拘小节等性格特征。 n字体大小情况：字体大，不受格线的限制，说明书写 者性格趋于外向，待人热情，兴趣广泛、思维开阔， 做事有大刀阔斧之风，但多有不拘小节，缺乏耐心， 不够精益求精等不足。字体小，性格偏于内向，有良 好的专注力和自控力，做事耐心、谨慎，看问题比较 透彻，但心胸不够开阔，遇事想不开。字体大小不一 ，说明书写者随机应变能力较强，处事灵活，但缺乏 自制力。 n字体结构情况：结构严谨，书写者有较强的逻辑思维能力，性格 笃实，思虑周全，办事认真谨慎，责任心强，但容易循规蹈矩。 结构松散，书写者发散思维能力较强，思维有广度。为人热情大 方，心直口快，心胸宽阔，不斤斤计较，并能宽容他人的过失， 但往往不拘小节。 n笔压轻重情况：笔压重，书写者精力比较充沛，为人有主见，个 性刚强，做事果断，有毅力，有开拓能力，但主观性强，固执。 笔压轻，书写者缺乏自信，意志薄弱，有依赖性，遇到困难容易 退缩。笔压轻重不一，书写者想象思维能力较强，但情绪不稳定 ，做事犹豫不决。 n书写速度情况：如全篇文字连笔较多，速度较快，说明书写者思 维敏捷，动作迅速，效率较高，但有时性急，容易感情冲动。如 笔速较慢，说明书写者头脑反应不是很快，行动较慢，但性情和 蔼，富于耐心，办事讲究准确性。 重视培训 n培训是对员工的投资。企业当以人为本，提升 员工的价值。 n知识爆炸时代，员工的知识价值“折旧”很快 ，必须及时“充电”。 n培训是吸引优秀人才的筹码。 n 培训支出是一项投资：根据国外有关统计资 料表明，对员工培训投资1美元，可以创造50 美元的收益，他们的投入产出比为1：50。 设计科学的绩效考评流程 n1、设计考核表 n2、员工自我考评 n3、直接主管考评 n4、绩效考评面谈 n5、绩效改进计划 n6、在职辅导 设计合理的薪酬？ n案例：方洲集团的王处长为何辞职？ n王处长的经历：当处长，月收入908元；民企 工作，月收入2835元。但工作三个月后辞职了 。为什么？ n 当处长：每天8小时，每月8天假日，实际工 作22天，月收入908元，平均8.2元/小时。 n 民企工作：月收入2835元，但每天平均上班 时间12小时，无双休日，每月工作360小时， 每小时工资7.875元。 启示：高工资从何而来？ n高工资来自于高效率：一个人干三个人 的活，得两个人的工资。 n有竞争力的薪酬一般要高于同行业平均 水平。 流行的薪酬理念:按贡献付酬 n薪酬是组织必须付出的人力成本，也是吸引和 留住优秀人才的手段。 n人力成本将越来越高，控制人力成本很重要。 n从经济学的角度：薪酬是企业向员工购买劳动 所支付的价格。 n所以，原则上讲，应该按贡献（或价值）付酬 。 n原则：对企业贡献大的人薪酬高，贡献小的人 薪酬低。 薪酬是劳动力市场价格的体现 n劳动力市场上:企业是买方,劳动者是供方 n每一个工种(职业)都会在市场上形成一个均价 . n供不应求的工种(职业)工资高,供过于求工资 低. n职业经理人、高级技工、博士供不应求；而一 般体力劳动者供过于求（下岗失业）。 n紧缺的人才薪酬高，过剩人员薪酬低。 n司机与教师的比较。 薪酬是员工跳槽的机会成本 n机会成本：一种资源，有多种用途，但只能选 择一种，所放弃的其他用途中带来的可能收入 就是机会成本。 n你有10万元，用途： n1、存银行，年利息2000元； n2、买国库券，年利息3000元； n3、买房子出租，年租金4000元。 n你选择3，但失去了2的机会。选择3的机会成 本是3000元。 n人力资源的机会成本。 员工从企业获得的总收入 n（1）直接的货币收入：工资、奖金等； n（2）间接的货币收入：福利（退休养老保险 、住房补贴、带薪休假、股权、病假、医疗保 险等）； n（3）心理和社会性报酬：例如安全感、成就 感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等 等，都是由工作和职位所带来的心理感受。 n（4）身价提升：资历积累、培训机会、经验 积累。 薪酬设计的程序规范 n薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有 竞争力。” n要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经 历以下几个步骤： n第一步：职位分析 n第二步：职位评价 n第三步：薪酬调查 n第四步：薪酬定位 n第五步：薪酬结构设计 n第六步：薪酬体系的实施和修正 五、造就一个“最佳雇主” 学校 人力资源管理帮助企业成为 优秀的雇主 n在美国，每年都要评选出一百家“最佳雇主” 企业，评选的办法是请企业内部的员工打分， 邀请社会公众投票。发人深思的是，当地一些 实力雄厚的企业并不一定能当选，相反，一些 名不见经传的小公司反而更受员工和公众的好 评。这说明，能否当选为最佳雇主，不是看你 名气有多大，能给员工发多少工资，提供多少 福利，还要综合其它各项因素。 要当最佳雇主，首先要给员工提供快乐的 工作环境。 n比尔盖茨在清华大学演讲时说，他们公司的 每一个员工都认为，尽管自己并不是每天都痛 快，但没有人愿意与别人交换工作。微软人都 觉得能够与一群充满智慧的人去工作、去交流 ，