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第1章 行政组织 1 一、行政组织的涵义与特征 1、组织的涵义： 组织是人类社会最为广泛的现象之一，人 类在生存和发展的过程中，为了实现某种 目标，按照一定的结构形成具有某种特定 功能的群体，这种群体就叫做组织。如原 始社会中的氏族、部落，以及后来的政党 、军队、各种社团等，都是人类社会的组 织之一。 2 1、组织的涵义 作为组织，首先需要具备一定的结构和功 能。所谓结构，是指组织内部职能的分工 、层次结构的划分等形成的组织形式；其 次，组织为了实现其功能和目标，必须具 备一定的组织行为，并通过一系列的行为 来实现其功能和实施其目标；再次，组织 为了团结其成员，必须具有一定的组织观 念和团体意识，并通过这些组织观念和团 体意识，规范和约束组织成员的行为。 3 2、行政组织的涵义 行政组织是人类社会的组织形式之一，是依法履 行国家行政职权的组织实体，是国家为了实现一 定目标，根据宪法和法律，将专职的人员和若干 具有一定功能的部门按照特定的结构形式组合起 来，并依法对国家事务和社会事务进行管理的系 统。 典型的形式是从中央到地方的各级行政机关。此 外，获得国家法律授权，执行一定的行政职能的 机构，也属于行政组织的范畴。 4 3、行政组织的特征 第一，阶级性，也称政治性。行政组织作 为国家机构的组成部分，体现了国家的意 志，而国家的意志在实质上又是统治阶级 的意志。行政组织是履行国家政治职能的 重要主体。这些特点决定了行政组织的政 治性，也体现了行政组织的阶级性。 5 3、行政组织的特征 第二，社会性。行政组织作为国家机构之 一部分，除了履行政治职能外，还承担管 理社会公共事务和为社会提供服务的职能 。即向社会提供管理和服务两种方式，来 维持社会秩序。 如政府通过自身权威来制定政策、组织公 共事业实施，行政组织这种管理性和服务 性的特点体现了行政组织社会性的特征。 6 3、行政组织的特征 第三，法制性，也称合法性。行政组织是 依据一定的法律和程序建立的，组织机构 、人员编制以及行为都需要有法律依据。 正因为行政组织具有法律依据，其所履行 政治职能的行为以及为社会提供的管理和 服务，就必然具有合法性，也就得到广大 公民的认同和支持。这就是行政组织的合 法性特征、 7 3、行政组织的特征 第四，行政组织具有权威性的特征。行政 组织依照法律规定，在其职责范围内履行 各种法律法规，有权处理各种公共事务， 并对各种社会组织和公民进行普遍约束， 被约束者必须服从，如果这种约束遭受抵 抗，行政组织将运用强制性暴力进行处罚 ，强迫其遵从。这就是行政组织的权威性 。 8 3、行政组织的特征 第五，系统性。任何国家和地区的行政组 织都具有很强的系统性。一般而言，行政 组织的结构都是层次分明、纵横相连和浑 然一体的，呈现出系统结构的特征。 9 4、行政组织的构成要素 行政组织构成要素主要涉及到以下几个方 面： 第一、目标要素，即行政组织必须具有职 能目标。一个清晰和稳定明确的目标，是 行政组织存在的基础，也是组织凝聚力的 重要保证。行政组织的目标要素可以根据 其结构分为总目标、子目标直至个人目标 等不同层次。 10 4、行政组织的构成要素 第二，制度要素。制度要素包括组织结构 制度和组织行为程序制度两个部分。组织 结构制度的内容包括机构设置、职位配置 和职权划分等。组织行为程序制度是指组 织在活动过程中所有人员必须共同遵守的 规章、程序和准则。 第三，人员要素。行政人员是行政组织的 主体，没有完整和合理的人员结构，行政 组织不可能得以有效运转。 11 4、行政组织的构成要素 第四，物质设备要素。行政组织的存在和 运转，必须依赖一定的物质设备，必须有 一定的经费保障，如办公场所、办公设备 等。 第五，观念要素，也称价值要素。主要是 指行政组织中的工作人员的组织观念和价 值观念，体现了国家行政人员对组织的认 同程度，关系到行政组织成员的工作状态 和运转效率。 12 行政组织 部门体系 领导机关 派出机关 辅助机关 职能机关 5、行政组织的类型 根据行政组织所履行的功能，可以把行政组织分为以下几种类型： 13 5、行政组织的类型 第一，领导机关，也叫首脑机关，是各级 政府的指挥和决策和督导中心。主要任务 是对所辖区域内的行政工作进行统一领导 ，是行政组织的中枢，其职能是负责制定 行政组织的目标、规划和政策，对重大行 政问题进行领导和协调等。 14 5、行政组织的类型 第二，职能机关，亦称执行机构。是在领 导机构的领导下分管专门行政事务的执行 机构。职能机构对上受领导机构的指挥和 监督，对下行使政府的行政管理 职能，指 导下级相应的行政部门。 15 5、行政组织的类型 第三，辅助机构，指为协助行政首长的领 导工作或专业职能机关进行管理活动而设 置的办事机构，包括办公厅和办公机构 。 辅助机关对专业职能部门没有指挥和监督 权，主要职能是协助领导决策、沟通协调 各方面的关系、管理机关日常事务等。 辅 助机关可以分为三种：综合性辅助机关、 专门性辅助机关、咨询性辅助机关。 16 5、行政组织的类型 第五，直属机关。是指政府序列中主管某些专门 业务的行政机构，如我国的国务院中把一些不便 划归各部委管辖的业务划给直属业务部门管理， 一般比部委略低，叫做局，如统计局、环保局、 海关总署等。 第六，派出机关。是一级政府按管辖地区授权委 派的代表机构。派出机关不是一级政府行政机关 。 第七，临时机关。临时机关是领导机关为了解决 某一特定问题而组成的临时性组织。它的主要任 务是接受委托处理某一特殊事件，任务完成后就 随之解散。 17 6、行政组织体系的构成原则 行政组织作为一种系统，其结构和功能的构成必 须依据一定的原则。不同的国家和政府类型，其 构成原则会有所差别，但就整体而言，一个行政 组织的构成，大体依据如下原则： 第一，目标原则。即任何一个行政组织的设置， 都是因一定的目标，目标，是组织存在的基本条 件。同时，组织内部的各个组成机构的目标必须 与整体的目标一致。局部目标服从整体目标。 18 6、行政组织体系的构成原则 第二，精简和效能统一原则。精简是指机构、人 员以及办事程序等方面的精简；效能是指行政组 织在管理和服务过程中的效率和能力。行政组织 的设置，必须符合精简和高效能的相结合的原则 。 第三，管理幅度和管理层次适当的原则。管理幅 度是指一级行政机关或一名上级领导者直接领导 和指挥下级单位或工作人员的数目 。管理层次指 纵向结构的等级层次，即行政机关中设置多少等 级的工作部门 19 6、行政组织体系的构成原则 每一个行政首长管理的幅度必须适当，幅度过大 ，行政首长就很难面面俱到，结果往往浮于表面 ，难以深入了解具体问题；管理幅度过小，则直 接影响下属的工作积极性。一般来说，在条件不 变的情况下，幅度与层次成反比例。加大管理幅 度，层次就相应减少，缩小管理幅度，则层次相 应增多。 第四，完整统一的原则。即要求设置不同层级和 部门的行政组织的时候，必须考虑机构之间的上 下贯通、左右协调，步调一致的去实行总体目标 。 20 6、行政组织体系的构成原则 第五，指挥一致的原则。指挥一致原则是 指由统一的上级机关对下属机关进行领导 和协调。一般而言，指挥一致要求下级机 关只能听一个上级机关指挥；上级机关不 能越级指挥。 第六，权责统一原则。即行政组织中的行 政人员应当既承担完成本职任务的职责， 又享有开展工作需要的权力。 21 6、行政组织体系的构成原则 第七，协调一致的原则。即在行政组织开 展工作过程中正确处理上下左右的关系。 第八，依法行政的原则。即行政组织的设 置必须按照一定的法律程序，各级政府机 构的数量、性质、地位、编制以及行为规 范等，都必须由法律予以规定，以保障行 政组织的权威性。 22 二、行政组织的结构：纵向与横向 1、行政组织结构的涵义 行政组织的结构是指行政组织的各组成要素之间 的相互联系方式或互动关系模式。科学合理的组 织结构，能够保证行政组织内的各个构成要素如 人力、物力、财力等有一个最佳使用效率。行政 组织的基本结构有纵向和横向两个方面。纵向结 构是指行政组织的上下级关系，存在领导和被领 导的关系；行政组织的同一层级之中不同部门， 是互相协调的平等关系，称为行政组织的横向关 系。 23 1、行政组织结构的涵义 第一，行政组织的纵向结构。即行政组织的层次 结构，又称为行政组织的层级制或直线制。是指 各级政府上下级之间和每一级政府组成部门的上 下级之间的主从关系和管理层次。我国从宏观上 看，分为中央、省、市、县、乡五个层次。 纵向结构与管理幅度。管理层次与管理幅度的关 系：一般来说，在条件不变的情况下，幅度与层 次成反比例。加大管理幅度，层次就相应减少， 缩小管理幅度，则层次相应增多。 24 1、行政组织结构的涵义 第二，行政组织的横向结构。又称部门制 或职能制，是指一个层次里的组织结构形 式。行政组织的一个层次，有时也称为一 级政府，它的横向结构，一般是以工作行 政和管理权限分为若干平行部门。随着公 共行政范围越来越广，内容愈来愈专业， 一个部门很难适应管理，必须设立相应的 专门管理部门。从功能的角度看，横向结 构的部门可以分为四类：决策部门、执行 部门、监督部门、反馈部门。 25 2、行政组织的整体结构 所谓行政组织的整体结构，就是行政组织 中的纵向结构和横向结构合在一起构成的 行政组织的整体，形成层级职能制的基本 结构模式。管理幅度和管理层次称为影响 组织结构形态的两个关键因素。 第一，管理层次少而管理幅度宽的行政组 织，其组织结构呈现扁平形态。 第二，管理层次多而管理幅度窄的行政组 织，其组织结构呈现尖塔形态。 26 3、我国行政组织的体制：直线职能制 行政组织中的纵向结构和横向结构相结合，是当 代行政组织的特征之一。我国目前也是实行层级 （直线）和部门（职能）相结合的组织体制。其 主要特点有： 第一，以层级制为基础，在每一层级中设置若干 职能部门。职能的划分主要根据工作的性质。 第二，对每一项行政职能，都设置多层管理部门 。如国务院下设办公厅，办公厅下设局，局下设 处等。 27 中华人民共和国国务院 部委机构直属机构办事机构 国 务 院 办 公 厅 外交部 国防部 教育部 监察部 民政部 司法部 建设部 水利部 卫生部 铁道部 农业部 交通部 财政部 商务部 人事部 审计署 文化部 公安部 科学技术部 国家安全部 国土资源部 信息产业部 劳动和社会保障部 国家人口和计划生育委员会 国防科学技术工业委员会 国家发展和改革委员会 国家民族事务委员会 中国人民银行 办公机构 中华人民共和国海关总署 国家税务总局 国家工商行政管理总局 国家质量监督检验检疫总局 国家环境保护总局 中国民用航空总局 国家广播电影电视总局 国家新闻出版总署 国家体育总局 国家统计局 国家林业局 国家食品药品监督管理局 家安全生产监督管理局 国家知识产权局 国家旅游局 国家宗教事务局 国务院参事室 国务院机关事务管理局 国务院侨务办公室 国务院港澳事务办公室 国务院法制办公室 国务院研究室 走进公共行政组织 28 我国行政组织直线职能体制存在的问题： 第一，纵向的行政层级过多； 第二，政府部门设置过多。例如郑州市在1998年 为了加强对馒头市场的管理，市、区两级成立了 “馒头生产管理办公室”，负责监管并对馒头企 业颁发生产许可证。郑州市馒头办和区馒头办从 成立的那天起，就都抓着馒头厂的命脉，拥有决 定馒头厂生死的权力，那就是办理生产许可证。 一位馒头生产者对记者说：“政府各相关部门都 有，工商有工商局，卫生有卫生局，防疫有防疫 站，又成立个馒头办，他们管的是啥呀？” 29 对我国行政组织直线部门制存在问题的对策 第一，纵向上减少行政层次； 第二，横向上精简机构。 30 三、行政组织体系中的中央与地方关系 1、我国中央和地方关系的体制演变 第一，中央集权主导型的阶段：1949 1978。 第二，权力下放主导型的阶段：1979至 今 31 2、决定我国中央和地方权责关系的因素 第一，国家结构因素，我国是多民族的单 一制国家，决定了中央集权的必要性； 第二，政权组织原则是民主集中制，决定 了行政管理过程中倾向于中央集权的管理 模式； 第三，国家幅员辽阔，人口众多，决定了 职能采取多级调控，分级管理； 32 2、决定我国中央和地方权责关系的因素 第四，异质性的经济结构和文化结构，决 定了必须加强中央权威； 第五，人民群众的文化素质和政治参与水 平较低， 第六，政党在经过多年的战争之后获得政 权； 第七，受苏联影响较大。 33 3、科学划分中央和地方的权限 第一，关于事权的划分 第二，关于财权的划分 34 1、行政组织变革的内涵： 是指国家为使行政活动更有效地 适应其内外环境的变化，对行政组织的结 构、功能、行为方式进行调整和变革，以 达到预期行政效率的行为或过程。 四、行政组织变革 35 2、我国行政组织变革的意义： u 行政改革是政府职能转变的要求 u 行政改革是社会主义市场经济发展的要 求 36 3、我国行政组织改革的历程： u 我国行政组织体制初期基本格局的形 成 （19491957年） u 三次由精简到膨胀的循环 （19581987年） u 以转变政府职能为基础的机构改革 （1988年至今） 37 我国行政组织 变革的目标 转变政府职能 优化行政组织结构 提高行政组织的法 制化水平 提高行政组织的管 理水平 4、我国行政组织变革的目标 38 5、行政组织变革的基本取向： u 以组织结构为重点的变革 u 以任务和技术为重点的变革 u 以人为重点的变革 39 政府再造 战略 核心战略 文化战略 顾客战略 控制战略 后果战略 40 6、我国应用政府再造理念所面临的挑战 u政府职能市场化与政 府公共职能缩减的矛 盾 u企业型政府效率观念 与民主、公民参与的 矛盾 u 分权和向下授权与地 方和部门争权的矛盾 u “顾客”理念与回 应民众需求渠道不足 的矛盾 u 公共服务社会化与 非营利组织不健全的 矛盾 u 放松管制与依法行 政的矛盾 41 五、非正式组织 （informal organization） 非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国 管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是指自发 的无意识的，行动无规律，仅以感情、习惯、喜 爱、相互依赖来满足个人不同的心理需要的群体 。 人们在正式组织所安排的共同工作和在相互接触 中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成 若干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和 管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构 ，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自 然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行 为准则和规范。 42 非正式组织的特性 顺乎自然(naturalness) 非正式组织完全是人们自愿结合而成，故其 为顺乎自然无人强迫，亦无人故意安排、设计， 完全是由人们在组织之中的相互行为彼此了解、 认同之下，产生感情后所自然结合而成的团体 相互行为(interaction) 人们在组织之中彼此往来、沟通、互相了解 ，因而形成非正式组织。这种互动过程即相互行 为。 43 非正式组织的特性 民主取向(democratic orientation) 非正式组织成员是自由结合，无法律限制、 地位高低，成员于一种平等的原则之下彼此来往 ；任何的行为皆众人同意而产生，充分表现民主 气氛。 用影响力来领导(leadership through influence) 非正式组织若有领导这件事，那就是靠影响 力，全看其所发生的时机、性质而定。 44 非正式组织的特性 团体压力(group pressure) 非正式组织有团体公认的“行为规范”存在 每个成员心中，即为团体压力。 附着力、统合力(cohesiveness and unity) 非正式组织的存在住要是由人员间有种共同 的认知，此种“认同”的力量把大家紧密的团结 在一起。正如人在外国在自己的国内团结，因为 人在外国产生认同的作用。 成员的重叠性(overlapping membership) 正式组织之中的非正式组织数量不只一个， 成员亦表现出重叠性。 45 非正式组织的成因 满足友谊(friendship) 人类会有友情的需求而去寻找友谊，建立社 会关系乃是人的通性，人们既属于一个组织，其 生活圈、社交活动范围自然让他们相互来往，最 后就形成非正式组织。 追求认同(identification) 经由非正式组织人们可取得社会地位、得到 认同、扮演角色，让人们产生同属感。 46 非正式组织的成因 取得保护(protection) 各人的力量是有限的，人们必须藉著 团体的力量以维持自身的利益，这种寻求 集体力量防护自我的心理，亦促成非正式 组织的产生因素，但是此动机是消极的、 防卫的。 47 非正式组织的成因 谋求发展(exploitation) 人们在组织之中还是要谋求发展、地位提升 、影响力扩张，但是如果孤立无援就会难有发展 ，于是人们就要结合成团体，互相援引以达到升 官发财的目的，此动机为积极的。 彼此协助(assistance) 人类是群居动物，也只有靠组织的力量方可 达成人们的愿望，故人在组织需要互助，为此非 正式组织应运而生。 48 非正式组织的功能 维护团体的价值观 非正式组织成员彼此抱持相同观念、价值， 他们为此团结，人员的关系密切而增强团体的内 聚力。 提供社会满足感(social satisfactions) 非正规组织能够给其成员地位的认同，和与 其他人联系的机会，尤其在现代大规模的组织之 中。个人地位相形渺小，因此非正式组织应运而 生给予成员归属感和地位的满足。 49 非正式组织的功能 有效沟通 非正式组织可以建立迅速传播消息的网状体 系，让参予者可以了解管理当局所做的各项措施 的意图。 社会控制(团体拘束力) 此为一种约束成员的力量，包含: 一、内在的控制:引导成员顺从文化价值的力 量 二、外在的控制:非正式组织之外的团体所加 诸其成员的力量，这种外在压力可促使非正式组 织成员的团结。 50 非正式组织的功能 高度伸缩性 非正是组织则几乎不受工作程序的约束，具 备高度的弹性。对临时发生的危机，常可以循着 非正式途径解决，故可保持组织的完整，不致因 为人员忙目服从组织的政策、法规、程序，而让 组织缺乏应变能力而瓦解。 分担主管领导责任 主管成员如果和非正式组织保持良好关系， 那人员必和主管采取合作，可以自动自发的工作 ，积极提供意见，这样可让主管不必事必躬亲， 节省时间、精力成本，使主管可以有更多时间、 精力专注于更重要的工作。 51 非正式组织的缺点 反对改变(resistance to change) 组织因技术改良或法律修改，不得不改变工 作程序，这种改变常会影响到人员工作的调整， 近而改变人员之间的来往关系。故非正是组织成 会为了保持现状而不愿改变。另外非正式的存在 少受到组织中传统、习惯或文化影响，形成坚强 的组织堡垒。因此凡是和传统、习惯、文化有所 变异的事物，往往受到维持现状或惯性作用的抵 制。 52 非正式组织的缺点 角色冲突(role conflict) 一个人在组织之中往往扮演多重角色，在正 式组织之中其地位、角色是一种，而在正式组织 又是另一种，在这种双重角色的关系之下常会让 人员产生一种僵局。 传播谣言(rumor) 在非正式组织之中人员既有频繁的沟通，一 旦消息经过辗转相传往往失真成谣言，尤其在正 式组织和非正式组织之间有冲突之处流传更快。 53 非正式组织的缺点 顺适(conformity) 由于非正式组织具备社会控制的作用，因此 造成下列的不良现象: 1、抹煞成员创始姓。 2、抹煞成员个性。 3、让人员的行为脱离组织所需的行为型态。 徇私不公(patronage) 非正式组织成员因凝聚力特强，容易造成上 司偏袒部属。 54 非正式组织的划分 可以从“安全性”和“紧密度”两方 面来考察非正式组织的划分。这里所谓“ 安全性”是与破坏性相对立的，凡是积极 的、正面的、有益的活动都是“安全”的 ，比如满足成员归属感、安全感的需要， 增强组织的凝聚力，有益于组织成员的沟 通，有助于组织目标的实现等； 55 非正式组织的划分 凡是消极的、反面的、有害的都是“危险 ”的，比如抵制变革，滋生谣言，操纵群 众，阻碍努力使高素质、高绩效员工流失 等。所谓“紧密度”是与松散性相对立的 ，凡是有固定成员、有活动计划、有固定 领导而小道消息又特别多的，都是“紧密 度”高的；相反则是“紧密度”低的。在 具体评价中，我们可以以“安全性”和“ 紧密度”这两项指标为横向和纵向坐标， 做出如下的有四个区间的分类图： 56 非正式组织的划分 57 非正式组织的划分 消极型：既不安全，也不紧密。这种非正 式组织是内部没有一个得到全部成员认可 的领袖，分为好几个小团体，每一个团体 都有一个领袖，同时某些领袖并不认同组 织，存在个人利益高于组织利益的思想。 兴趣型：很安全，但不紧密。由于具有共 同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成员 之间自娱自乐。 58 非正式组织的划分 破坏型：很紧密，但不安全。这种非正式组织 形成一股足以和组织抗衡的力量，而且抗衡的目 的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害 组织利益。同时，团体内部成员不接受正式组织 的领导，而听从团体内领袖的命令。 积极型：既积极，又很紧密。一般出现在企业文 化良好的企业，员工和企业的命运紧密地联系在 一起。比如日本本田公司的qc小组，完全是自发 成立，员工下班后聚到一起，一边喝咖啡，一边 针对今天生产车间出现的生产问题和产品瑕疵畅 所欲言，最后通过讨论找出解决问题的方法。 59 非正式组织的划分 对于企业来讲，虽然一般的非正式组织中很少存 在破坏型的，但是如果出现一定的内外部诱因， 那么消极型、兴趣型和积极型非正式组织都有可 能迅速地转化为破坏型非正式组织。 作为组织的管理者需要对组织内存在的诸多非正 式组织有一个清晰的界定，它是属于那一种类型 ？它们的领袖是否具备良好的道德素养和职业素 质？这些非正式组织中的核心成员有没有属于企 业高层领导的，他们是否可以准确地强化自身正 式组织的角色？考虑到这些问题就可以比较好地 为监控和处理好非正式组织的“紧密化”和“危 险化”奠定基础。 60 非正式组织的作用及危害 非正式对许多管理者而言，常是一个 头痛的名词，但它与正式的组织，有如一 把剪刀的两部分，无论喜欢与否，只要有 人必然有它的存在。 61 非正式组织的作用 非正式组织虽有不良的作用，但管理者若能 注意其存在而加适当的运用，亦可产生以下的优 良效果： （1）弥补不足任意一个正式组织无论其 政策与规章寂得如何严密，总难巨细无遗，非正 式组织可与正式组织相辅相成，弥补正式组织的 不足。 （2）协助管理正式组织若能得到非正式 组织的支持，则可提高工作效率而促进任务的完 成。 62 非正式组织的作用 （3）加强沟通非正式组织可使员工 在受到挫折或遭遇困难时，有一个发泄的 通道，而获得社会的安慰民满足。 （4）纠正管理非正式组织可促使 管理者，对某些问题做合理的处置，发生 制衡的作用。 63 非正式组织的危害 非正式组织在管理上值得注意的问题 有四个： （1）抵制变革非正式组织往往变 成一种力量，刺激人们产生抵制革新的心 理。 （2）滋生谣言谣言在非正式组织 中，极易牵强附会，以讹传讹信以为真。 64 非正式组织的危害 （3）阻碍努力工作人员在其工作上特 别尽力，必受到非正式组织中其它成员的 认识，地是使人不敢过分努力。 （4）操纵群众有些人员居然成了 非正式组织的领袖，常利用其地位，对群 众施以压力从中操纵，容易在企业不景气 的时候造成员工的流失率升高。 65 六、学习型组织 （learning organization） 美国学者彼得圣吉（ peter m. senge）在第 五项修炼（the fifth discipline）一书中提出 此管理观念，企业应建立 学习型组织，其涵义为面 临变遭剧烈的外在环境， 组织应力求精简、扁平化 、弹性因应、终生学习、 不断自我组织再造，以维 持竞争力。 66 学习型组织包括五项要素 1、建立共同愿景（building shared vision） ：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组 织共识，大家努力的方向一致，个人也乐 于奉献，为组织目标奋斗。 2、团队学习（team learning）： 团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做 出正确的组织决策，透过集体思考和分析 ，找出个人弱点，强化团队向心力。 67 学习型组织包括五项要素 3、改变心智模式（improve mental models ）： 组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执 己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆 学习，才能改变心智模式，有所创新。 4、自我超越（personal mastery）： 个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个 人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超 越的来源。 68 学习型组织包括五项要素 5、系统思考（system thinking）： 应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避 免见树不见林，培养综观全局的思考能力 ，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因 果关系。 69 学习型组织的八个特征 1组织成员拥有一个共同的愿景 组织的共同愿景（shared vision），来源于 员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织 中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想 。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共 同的目标进。 2组织由多个创造性个体组成。 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位 ，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一。群 人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体 的努力来达到的。 70 学习型组织的八个特征 3善于不断学习。 这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断 学习”，主要有四点含义： 一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成 终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习 气氛，促使其成员在工作中不断学习。 二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管 理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管 理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重 要阶层，因而更需要学习。 71 学习型组织的八个特征 三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于 组织系统运行的整个过程之中。 学习型组织通过保持学习的能力，及 时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织 成长的极限，从而保持持续发展的态势。 72 学习型组织的八个特征 4“地方为主”的扁平式结构 传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组 织结构则是扁平的，即从最上面的一决策层到最下面的操 作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织 结构的下层移一动，让最下层单位拥有充分的自决权，并 对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织 结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层 减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟 通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上 层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有 这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动 思考、协调合作的群体才能产生巨大的、持久的创造力。 73 学习型组织的八个特征 5自主管理 学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织 成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的 。 方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现 工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选 定改革， 进取的目标，自己进行现状调查，自己 分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己 检