制定年度培训计划专题培训讲座PPT.ppt

你是否这样的疑惑？ n培训管理工作从计划开始，如何让计划更贴近公司经营目标、更具 操作性呢？ n培训计划难，在于对培训需求挖掘不深，缺少工具进行准确的培训 需求分析。 n培训执行难，在于培训运行机制存在问题，约束和激励机制发挥作 用不够。 n培训评估难，在于需求不准，不能准确描述培训预期，无法衡量行 为改变及绩效改进。 n效果转化难，在于培训后续转化工作不到位，不能把知识转化为技 能，技能不能形成绩效。 目 录 第三章：培训第三步制定培训计划 第一章：培训的起点培训需求分析 第二章：培训的“技术”含量所在课程体系设计 第一章培训的起点培训需求分析 一、培训的起点培训需求分析 培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即 制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨 询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对 各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴 别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过 程。 培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提， 也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。 一般应从以下几个方面人手： 1、组织分析 2、工作分析 3、工作者分析 一、培训需求分析 1、组织分析企业现状盘点 员工绩效考核结果分析 职位胜任力分析 战略目标与内外培训资源分析 一、培训需求分析 从员工实际工作表现出发，进行工作业绩标准离差分析：将 绩效考核结果与工作给定标准进行比较分析，找出差距的原因 。 、员工绩效考核结果分析 一、培训需求分析 方法一 与被考核者进行 绩效考核结果面 谈，反馈考核结 果，共同探讨工 作差距原因。 方法二 通过员工满意度 问卷调查。 方法三 对重大经营 管理问题产生的 原因进行分析， 总结教训，为培 训课程开发设计 、选择培训方法 提供依据。 一、培训需求分析 第一、是以确保工作高绩效所需要的关键能力（ 胜任力）为核心： 第一，该职位有哪些主要的工作内容，即职责范 围有哪些？ 第二，完成这些工作必需的知识、技能有哪些？ 即关键能力（胜任力）有哪些？ （准入标准和优秀标 准） 、职位胜任力分析 p方法一，准入标准。 p方法二，优秀标准。 p方法三，从整个业务流程的角度分析，找出整个价值链的薄弱环 节或存在的问题，通过培训增强链接力量或避免再次发生问题。 一、培训需求分析 绩效管理体系岗位职能体系胜任能力体系 长 期 效 益 短 期 效 益 长期效 率 短期效率 顾顾客 需求 创 新 力 执 行 力 整合力 规范力 职职能 需求 顾 客 系 统 传 输 系 统 人力资源 财务资 源 目标标 需求 市场场 研发发生产产 销销售 绩效导航系统 职位定位系统员工才能评价系统 （kci关关键键键键能力指标） （kti关关键键键键任务指标） （ kpi 关关键键键键绩效指 标） 什么样的能力，适合做什么样的事情，可以最快的实现什么样的绩效目标！我们只抓关键！ 关键键绩效指标关键任务指标关键能力指标 一、培训需求分析 岗位任职资格管理与人才梯队建设的关系 want shouldis n 人力资源盘点 n 管理系统诊断 n 方案设计与实施 n hrm优化措施 n 战略目标 n 事业计划 量 差 一、培训需求分析 优化人力资源管理与开发系统优化人力资源管理与开发系统 岗位任职资格管理体系岗位任职资格管理体系 选人用人育人留人 岗位任职 资格标准 员工优势 能力识别 建立人才标准 建立人才梯队 量差距 一、培训需求分析 对企业（或组织）现状及未来（一定时间内）达到的战略目标需要 具备哪些条件所作的分析： 第一，组织的现状是什么？ 第二，组织（在一定时间内）的战略目标是什么？ 第三，我们拥有什么样的培训资源，包括培训体系、培训组织机构 、培训课程、教材、讲师资源？ 第四，这些资源会产生什么样的培训效果？ 、战略目标与内外培训资源分析 一、培训需求分析 培训需求分析的过程 战略分析年度发展规划 hr系统分析建立培训体系 重大事件分析确定事件影响 职位分析明确工作职责 现存问题分析找出问题原因 业绩分析绩效结果反馈 职业发展前瞻性需求突出重点培养 培训 需求 调研 确认培 训 需求 建立培 训目标 一、培训需求分析 有效的培训需求 培训需求成果1： 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标） 培训需求成果2： 企业对培训的态度 培训可能的障碍与问题 培训的成果3： 企业具有的培训资源 可利用的外部资源有哪些 一、培训需求分析 有效的培训需求 培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求 分析实际 就是寻找“压力点” 一般培训需求分析三个层面： 实现目标“压力点” 环境变化（新技术法律/竞争） 任职资格标准 项目/任务执行能力要求 员工胜任能力 绩效不佳改善 战略与环境 分析 工作与任务 分析 人员与绩效 分析 一、培训需求分析 培训需求分析 人员 分析 决定谁应该 接 受培训和他们 需要什么培训 v通过业绩评 估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 任务 分析 决定培训内容 应该 是什么 分析个人工作的业绩评 价标准、要完成的任务 、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态 度 分析 组织 分析 决定组织 中哪 里需要培训 目 的 v考察组织长 期目标、短期目标、经营计 划来 判定知识和技术需求 v将实际结 果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环 境 具 体 方 法 举 例 一、培训需求分析 任务分析 判断培训训的内容 选择选择 分析的工作岗岗位 罗罗列工作岗岗位需要执执行的任务务清单单 确保任务务清单单的可靠性和有效性 明确胜胜任一项项任务务所需要的知识识、技能以及采用观观察法、问问卷调查调查 法 可以借鉴职务说鉴职务说 明书书 一、培训需求分析 培训需求分析双轨模型 一、培训需求分析 1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训 方案 2、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题 3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为 4、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法 5、制定调查计划 如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与 安排 6、调查实施 7、撰写培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、 结果与结论主要建议与说明 培训需求分析的流程 一、培训需求分析 培训需求调查与分析 需求调调 查查分类类 调查调查 目的调查对调查对 象方法 战略董事会、总经理面谈、企业战略计划 年度计划职能部门经理面谈、部门年度计划 职位要求管理者与下级 调查表 抽样面谈 绩效考核表 年度需 求调查调查 个人成长愿望管理者与下级员工发展规 划 项项目需 求调查调查 了解主要差距 确定培训重点 制定培训计划 目标学员 其直接上级 面谈 调查表 课课程中 需求调查调查 了解学员主要 差距、确定培训重点 学员 课前抽样 小组交流 一、培训需求分析 第二章培训的“技术”含量所在课程体系设计 二、培训的“技术”含量所在 课程体系 设计 课程体系设计需要将课程结构、类别、内容、形式、师 资配置等方面技术性地与培训需求相匹配，以达到培训目标 ，使培训具有针对性、有效性、实用性、系统性、持续性。 二、课程体系设计 p 课程结构的开发与管理分为内、外部课程开发与管 理 p 内部课程： p 中高级培训员工培训 新员工培训 p 素质层培训理念层培训业务层培训管理层 培训 p 外部课程：主要是新思想、新技术、新知识等的引 进，作为内部课程的补充，起到催化剂作用。 1.课程体系需要“技术”性地开发与管理 二、课程体系设计 培训课程开发的动机行为模型 培训课程开发层次模型 课程开发模型 二、课程体系设计 培训课程设计、开发与管理体系 培训课训课 程库库建 立 建立培训课训课 程模板，并将每门课门课 程完善为课为课 程介绍绍、ppt文件、教师师手册、学员员手册、 培训辅训辅 助资资料（游戏戏、案例、道具等），依 培训对训对 象和课课程类别类别 建立培训课训课 程库库。 培训训素材库库建 立 依所用类别类别 ，对对培训训用案例、管理游戏戏、故 事、视频资视频资 料等进进行整理入库库。 培训课训课 程开发发 依企业业自身案例为为素材，自主开发课发课 程（如 核心能力课课程和新员员工入职职培训训)。 二、课程体系设计 种 类类培训对 象或简要内容 职职前培训训新员工培训和新招人员培训 专业专业 技能 培训训 生产、制造、技术、研发、营销 、财务 会计、行政秘书等 技能性培训 管理能力 培训训 针对 基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目 的的培训 自我培训训强调自我学习、自我发展；以个人规划和自我控制为主 常用企业培训课程体系 二、课程体系设计 培训课程三明治体系设计 核心能力课程 新员工入职培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 财 务 管 理 系 列 人 力 资 源 系 列 客 户 服 务 系 列 行 政 管 理 系 列 技 术 开 发 系 列 生 产 作 业 管 理 物 流 管 理 系 列 中、高级经 理者培训 初级经 理人培训 决策者与领导 者课程 管理技能 基本技能 岗位技能 二、课程体系设计 不同对象的技能提升 判断能力 领导能力 协调能力 沟通能力 专业能力 中层管理者 洞察能力 决策能力 创造能力 统筹能力 批断能力 高层管理者 专业能力 计划能力 指导能力 沟通能力 基层管理者 素质模型 二、课程体系设计 p 课程内容设计的难易程度需要考虑被培训者的知识 水平、可能接受的程度。 p 课程形式设计是指采用主题系列培训、分组讨论等 形式强化培训效果。 举例 根据企业管理人员缺乏工作责任心、职业 化程度低、执行力度不够等现状，设计以“责任职业 化执行激情”为主题的系列培训，以激发管理人员 的工作责任感和热情，这样设计使培训主题更加鲜明， 会增强培训的有效性、针对性。 二、课程体系设计 课程讲师的配置 内部培训师（企业聘请有培训技能的员工成为企业的培训师） 外部培训师 二、课程体系设计 机构与讲师筛选和内部培训师培养 项项目流程 培训训机构筛筛 选选 培训师选择训师选择 与课课程采购购 内部培训师训师 培养 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 ttt 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 二、课程体系设计 素质层培训：提 高公司员工的职 业素质，确保所 有员工岗位胜任 能力的职业素质 培训。 职业职业 基本技能（计计算机操 作、行业业英语语、沟通技巧、 时间时间 管理等） 职业职业 基本素质质（职业职业 化 、职业职业 道德、自我发发展管理 、人际际关系管理等） 竞竞争能力发发展（职业职业 定 位及生涯规规划、系统统思维维、 创创新、有效管理者习惯习惯 、 领导领导 力发发展等） 2.课程开发的分层分类 二、课程体系设计 公司发发展史 公司概况 公司企业业文化 公司行为规为规 范、规规章制 度 理念层培训：提高员工 对企业文化的认同度， 促进员工行为规范与价 值理念的升华的企业价 值观培训。 二、课程体系设计 业务层培训:业务培 训 行业业背景/知识识 公司产产品/服务务的 知识识 业务业务 操作规规范与流 程 专业岗专业岗 位知识识与技 能（研发发、人力资资源 、财务财务 管理、采购购、 质质量、信息等）。 二、课程体系设计 管理层培训: 提高企业 可持续发展能力，确 保人力资源的市场竞 争力与企业核心竞争 力的管理培训。 p管理自己（目标标管理、绩绩效 管理、有效辅导辅导 /指导导等） p管理他人和团队团队 （文化与行 为为管理、高绩绩效团队团队 建设设与 管理、学习习型组织组织 建设设等） 。 p管理企业业务业业务 （erp、客户户 关系管理、供应链应链 管理、人力 资资源管理、信息化平台等）。 p综综合管理知识识与技能（计计划 、问题处问题处 理、危机管理、项项 目管理、变变革管理、战战略管理 、沟通技能、时间时间 管理等） 二、课程体系设计 举例：一体化实施步骤 培训如何服务于绩效发展： 绩效分析 组织绩效 绩效计划/目标 培训优先 与重点 变化培训知识技能态度培训 员工不知道 做什么 员工不知道 怎样做 员工不愿意 做 个体绩效 辅导培训 二、课程体系设计 第三章 培训第三步制定培训计划 采用开放式、参与式讨论方 式。 三.培训第三步制定培训计划 三、制定培训计划 年度培训规划的制定要素 p公司当年发展经营 策略 p培训目标与行动计 划 p当年主要培训方式 p课程开发计 划、讲师 培养计划 p企业文化培训、业务 培训重点 p职能类别 培训、经理人员管理培训 p员工基本技能培训、个性化培训重点 p年度培训经费 状况、培训经费 构成表 p计划培训人员比例 p计划人均培训时间 三、制定培训计划 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 u背景分析与需求调查结果分 析 u关键问题分析 u培训目标设定 u培训课程安排 u行动计划 u预期效果与评价方法 u预算 附录 三、制定培训计划 案例 1、年度培训预算 员员工 工资资比例 营业营业 收入 比例 利润润比例 总额预总额预 算法 零基预预算法 国际大公司的培训总预算一般 占上一年总销售额的1%