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购物中心成功开业要控三大指标购物中心成功开业要控三大指标 购物中心开业是购物中心从开发转为经营管理的重要节点， 开业成功与否决 定了购物中心的前途命运。一般来讲，购物中心成功开业主要控制三个方面， 一 是开发建设指标，即购物中心建筑和设备设施是否达到开业条件；二是商业规划 指标，即在购物中心的商家数量和组合是否达到开业条件；三是现场服务指标， 即经营管理团队配置和相应的管理措施是否达到开业条件。 由于开发建设指标和 现场服务指标比较容易达成共识，本文所指购物中心开业指标，主要是商业规划 方面的指标;所论购 物中心开业控制，主要论述从开业控制方向保证商业规划指 标的全面实现。 一、购物中心开业指标体系一、购物中心开业指标体系 谈到购物中心开业， 最直观的控制指标就是开业率。 购物中心开业率分两项， 一项是店铺开业率，是指实际开业的店铺数占应开业的店铺总数的百分比;一项 是面积开 业率，是指实际开业店铺面积占应开业店铺总面积的百分比。在讨论 开业计划时，业主通常关注购物中心开业率，如果有一个比较高的开业率的计划 则比较容易通过。 业主在对中介机构招商的合同要求或对招商团队下达工作计划 时，也往往只注重这个指标。对购物中心经营熟悉的人则明白：招来商家固然重 要，留住商家更重 要。留住商家包括了招来商家，招来商家并不保证留住商家。 留住商家实质是商家与购物中心的相互肯定和共同发展，意味着开业成功。事实 上，不少购物中心的开业不成功的原因并不由于开业率低，而在于留不住商家。 也有的购物中心开业率很高，各楼层基本开满，但商家随后纷纷撤场，依然不成 功。因此，开业率确实是一 个重要指标，但这只是一个静态指标，要监控一个 购物中心开业成功，需要有一组指标。在实际操盘过程中，我们更注重动态指标 和功能指标。 动态指标指购物中心开业增长率，即购物中心开业率的增长率，是指开业期 (最好设为试业期)的期末开业率和期初开业率之差与期初开业率的百分比，也可 以用期末开业率与期初开业率之差的百分点表示。实操证明，在购物中心开业期 内， 开业率的增长率比开业时的开业率更能检验招商成果。如果开业率达到百分 之八十，但在 接下来的几个月内，逐步下滑到百分之七十、百分之六十，一般 意味开业失败。实际上，几乎没有哪个购物中心是一夜之间关掉的，都是“滑” 垮的。反过来，案例表明，有的购物中心初始开业率只有百分之四十多一点， 随 后按每月十个点的速度增长，在三个月内就达到百分之八十的开业率，其开业成 功自然再望。说到动态指 标，首先涉及对开业是时点还是时期的理解。对外， 对顾客来说，可以理解为时点，比如开业典礼那一天;对内，对经营团队来说， 应该按时期来要求，比如评估招 商成绩甚至是对中介机构制定招商要求，只有 主动设置了开业期的增长率计划指标，才属于开业控制。为了市场营销和业绩考 核的需要，我们建议在正式开业仪式之前，设定一个试业期。 购物中心与百货公司、综合超市等零售业态相比，最大的优势是功能组合， 即除了可以进行业态组合外，还可以进行业种组合和城市服务功能组合。例如， 设置电影院等娱乐业种;又例如，设置机票服务中心等服务机构。所以，还有一 个更重要的控制指标是功能指标：购物中心功能覆盖率，分为业种业态覆盖率和 动线覆盖率。 业种业态覆盖率是指不同业种业态实际开业店铺数占该业种业态应 开业店铺总数的百分比，主要是控制购物中心的功能分布，以防止开业率指标掩 盖功能缺失的问题; 动线覆盖率是指主动线上实际开业店铺数占主动线上应开 业店铺总数的百分比，主要是保证购物中心在任何时候的消费空间连续性。 综上所述，购物中心指标体系主要有三类，静态指标：购物中心开业率;动 态指标：购物中心开业增长率;功能指标：购物中心功能覆盖率，参见图 1。除了 上面介绍的指标公式外，还可以根据购物中心的和经营管理的需要，设计出其它 更细的派生指标。 图图 1：购物中心开业商业规划指标体系：购物中心开业商业规划指标体系 二、二、购物中心开业控制方向购物中心开业控制方向 业主经营团队控制购物中心开业，一项最重要的工作是控制招商。控制招商 的操作者是购物中心经营管理团队， 控制招商的基础是招商团队对购物中心的定 位。我在购物中心动态定位一文中指出：“在购物中心开发建设和经营管理 过程(简称购物中心全程管理)中，定位是指导全过程的关键环节。”“在购物中心 全程管理 的实际操作中，购物中心定位分为选址定位、策划定位、开业定位和 经营定位四个动态节点。”前一句强调定位的的指导作用，说明购物中心招商根 本上是从定位开始的;后一句强调招商的调整要求，说明购物中心招商在开业期 要预留调整空间。在购物中心开业控制方向上，要处理好三个方面的关系：一是 商户结构和商户数量，二是主力店和增长空间，三是经营管理团队和招商机构。 在购物中心招商过程中，最难兼顾的是商户结构和商户数量。商户结构包括功能 布局、品牌结构和商户等级。严格地按商业规划保证商户结构，是实现定位的基 本要求，也是保证购物中心功能覆盖率从而促进开业增长率的基本要求，但同时 对商户数量造成了很大的限制，也制约了开业率。作为一个负责任的经营管理团 队，应该 优先保证商户结构。当现实条件不具备，招不够合格商户时，可通过 事先制定调整计划适当放开条件招商满足一定的开业率要求，日后按计划调整。 我们用“填空游戏”示意于图 2。 图图 2：购物中心开业控制方向：商户数量与商户结构：购物中心开业控制方向：商户数量与商户结构 作为商户结构和商户数量的特殊情况，主力店和增长空间是突出的矛盾。在已经 开业成功的购物中心案例中，对于大型百货公司和综合超市这两大传统主力店 (锚 店)，可谓又爱又恨。爱的是主力店确实吸引人流、带动商户和简单化招商; 恨的是主力店影响盈亏平衡、物业增值和由于功能分布空间变小而导致经营缺 陷，这均 来源于主力店的面积大和租金低，参见图 3。国内购物中心发展到现 在这个阶段，有大型百货公司和综合超市这 两大传统主力店或有其一的为数不 少， 有经验也有教训。但近年在城市核心地段的大型购物中心没有选取大型百货 公司作为主力店的趋势也比较明显。 要不要这种传统主力店， 需要结合城市特点、 项目位置、商户资源、业主实力和经营管理团队能力等方面综合考虑。但无论如 何， 这种考虑不能是灵机一动的， 而必须是事先定位 的。 如果不要主力店(锚店)， 要有完整的替代方案。 从上面两点，可以看出，经营管理团队对于招商控制的重要性。国内很多项 目的业主或开发商眼睛盯住招商， 认为只要有招商机构或招商团队招商达到一个 能接受的开业率，购物中心开业应有保障。其实，经营管理团队和招商机构或招 商团队的控制重点和选择标准的出发点是大不一样的，这是由各自的职责决定 的。招商机构或 招商团队以招商数量为第一位：尽