大中型制造企业员工绩效考核的研究毕业设计.doc

i 本科毕业设计 题 目： 大中型制造企业员工绩效考核的研究 ii 摘 要 金融危机爆发以来，企业之间的竞争变得越来越激烈。在后危机时代，若 要在激烈的竞争中脱颖而出，则需要发挥各种资源的作用，尤其是有着巨大潜 能的人力资源。绩效考核是人力资源管理的重要内容，对于达成企业发展目标、 提高员工技能水平起到不可忽视的作用，更多的管理人员逐渐认识到绩效考核 对于企业管理的重要性。建立一套适合于自身企业的绩效考核体系，能够科学、 规范、准确地评价员工的绩效，是企业提高效率的关键所在。 文章以大中型制造企业为研究对象，对绩效考核的相关理论进行细致研究， 分析企业在绩效考核过程中的方法与弊端，并总结经验，最终设计一套符合企 业自身特点、理念先进、简单易行的绩效考核体系，促进人力资源管理水平的 提升，从而提高企业的经营效益。 关键词：大中型制造企业；人力资源管理；绩效考核体系 iii abstract since the outbreak of the financial crisis, the competition between enterprises becomes more and more fierce. in the post-crisis era, to talent showing itself in the fierce competition, need to exert a variety of resources, especially with the infinite potential of human resources. performance appraisal is an important part of human resource management, to reach the goal of enterprise development, improve the level of employee skills play a role can not be ignored, more and more managers gradually realize the importance of performance evaluation for enterprise management. to establish a set of suitable for enterprise performance appraisal system, scientific, standardized, accurate evaluation of staff performance, is the key for enterprises to improve efficiency. in this article, taking the large and medium-sized manufacturing enterprises as the research object, carefully study the related theory of performance appraisal, analysis method and disadvantages of enterprises in the performance appraisal process, summarize the experience, designed a set of consistent with its own characteristics, simple performance appraisal system, and promote the companys human resources management level, so as to improve the business efficiency. key words: large and medium-sized manufacturing enterprises；human resource management；performance appraisal system 目 录 摘要i 第 1 章 绪论 .1 1.1 研究的背景、目的及意义1 1.2 国内外绩效考核研究现状2 1.2.1 国外发展现状 2 1.2.2 国内发展现状 3 1.3 研究的方法3 1.4 论文的总体思路及框架4 1.4.1 论文总体思路 4 1.4.2 论文总体框架 4 第 2 章 绩效考核的相关理论 .6 2.1 人力资源管理的体系6 2.1.1 人力资源管理的概念 6 2.1.2 人力资源管理体系的构成 6 2.2 绩效考核的概念7 2.3 绩效考核的原则7 2.4 绩效考核的方法9 第 3 章 大中型制造企业绩效考核的现状分析 .11 3.1 国内企业绩效考核的现状11 3.2 大庆东昊有限公司绩效考核的现状12 3.2.1 公司的概况及其绩效考核制度 12 3.2.2 该企业绩效考核中存在的问题 13 第 4 章 绩效考核体系的制定 .16 4.1 绩效考核体系的建立16 4.2 绩效考核指标的设计17 4.2.1 绩效考核指标的设计原则 17 4.2.2 制定考核指标的步骤 18 4.2.3 考核指标权重的制定 19 4.3 岗位考核指标的制定22 4.3.1 业绩考核指标的设计 22 4.3.2 行为考核指标的设计 27 4.4 沟通与激励28 4.4.1 良好的沟通 28 4.4.2 有效的激励制度 29 4.5 建立有效的监察团体31 第 5 章 绩效考核体系的评价 .33 5.1 考核效果评估的方法33 5.2 如何推动该体系执行33 5.3 执行的保障措施34 结论 .36 致谢 .37 参考文献 .38 contents abstract.ii chapter1 introduction .1 1.1 the background, purpose and significance of research 1 1.2 evaluation of the performance of domestic situation2 1.2.1 the development of overseas .2 1.2.2 the development status of domestic.3 1.3 the research method .3 1.4 the general idea and framework of the paper.4 1.4.1 the general idea4 1.4.2 the overall framework of the paper .4 chapter2 performance appraisal theories .6 2.1 human resources management system .6 2.1.1 the concept of human resources management.6 2.1.2 human resource management system.6 2.2 the concept of performance appraisal.7 2.3 the principle of performance appraisal .7 2.4 the method of performance appraisal9 chapter3 analysis of the current situation of large and mid sized manufacturing enterprises performance evaluation .11 3.1 the current situation of domestic enterprise performance evaluation11 3.2 the current situation of performance appraisal of daqing dong hao co. ltd .12 3.2.1 an overview of the company and its performance ppraisal system 12 3.2.2 the existing problems in the performance appraisal of enterprise13 chapter4 develop performance appraisal system.16 4.1 the establishment of the performance assessment system 16 4.2 the design of performance evaluation indicators17 4.2.1 design principles of performance evaluation index.17 4.2.2 set the evaluation steps.18 4.2.3 to establish evaluation index weight19 4.3 establish evaluation index.22 4.3.1 design of performance evaluation indicators.22 4.3.2 design behavior assessment index .27 4.4 communication and motivation.28 4.4.1 good communication28 4.4.2 effective incentive system29 4.5 the establishment of an effective monitoring group .31 chapter5 evaluation of the performance evaluation system33 5.1 method for examination of effect evaluation33 5.2 how to promote the implementation of the system 33 5.3 security measures implemented34 conclusion 36 thanks.37 references.38 1 第1章 绪 论 1.1 研究的背景、目的及意义 众所周知，21 世纪企业的竞争归根结底是人才的竞争，而人的能力主要 是通过工作业绩来体现。绩效考核是评判员工业绩的利器，也是员工职位升降、 薪酬加减的依据。杰克韦尔奇到中国来曾说过：“最好的管理方法就是绩效 考核，我的一生用三分之一的时间来研究绩效考核。 ”世界上最伟大的 ceo 对 绩效考核如此重视，其对企业管理的重要程度不言而喻。目前，绩效考核已经 在人力资源管理当中扮演着重要的角色，这一点已经逐渐被越来越多的管理人 员所认同。 我国制造企业在实施绩效考核过程中遇到不同的困境：一方面一些管理者 意识不到绩效考核对于企业的重要性，认为没有必要考核员工；另一方面管理 者虽然清楚绩效考核对企业的意义，但不知道如何制定科学有效的考核指标， 因此不得不继续使用“德、能、勤、绩、廉”的考核内容，考核最终流于形式。 问题的原因在于没有一套切实可行的绩效考核体系。 面对日益变幻的竞争与挑战，如何设计一套科学有效的绩效考核体系，把 个人利益与企业发展目标有机统一起来，使企业在竞争中保持优势，已经成为 国内企业迫切需要解决的问题。 通过对制造企业现有绩效考核理论的研究，为大中型制造企业设计一套理 念先进、操作简单，具备公正、公平、规范的绩效考核体系，以解决企业在绩 效考核中考核指标不清晰、指标权重制定不合理、缺乏适当的激励措施等实质 性企业管理问题，从而增强企业竞争力，使企业持久发展。 1.2 国内外绩效考核研究现状 1.2.1 国外发展现状 在国外，绩效考核的研究已有七、八十年的历史，并且获得了丰硕的成果， 尤其是近十多年来，绩效考核一直是世界工业管理心理学家研究的热门领域， 2 形成了大量的研究著作和实验报告1。 西方发达国家对绩效考核的研究取得了许多先进的理念。在世界 500 强的 企业中，主要应用四种考核方法：目标管理法、360考核法、kpi 考核法、 平衡计分卡，并结合实际情况，对体系进行改进，以适合自身发展。 目标管理法（mbo，management by objective）是由彼得德鲁克在 管理的实践中提出的观念2。它是由管理者与员工共同制定绩效目标，并 以此为考核标的，来评判员工的业绩，考核的结果与薪酬挂钩。目标的制定要 合理，并且要结合公司战略及发展方向，最终完成企业年度计划。 360考核法是指由本部门上级、其他部门上级、下级、同事及客户对员工 进行全方位、多角度的评价方法。在世界 500 强企业中，超过 85%的企业使 用 360考核法，并取得不错的效果。它可以使员工清楚地知道自己的长处与 不足。 平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和他的同事大卫诺顿在 1992 年共同开发的，是以经营战略为核心，结合多种方法来衡量有机的整体 管理思想，使管理人员可以快速、全面地检查企业绩效指标体系。 kpi（key performance indicator）称之为“关键绩效指标” ，是将繁琐的绩 效考核简化成对几个重要工作内容的考核，用关键指标对员工进行考核。它能 使员工抓住工作的重点，把所有注意力放在能给企业带来效益的工作内容上。 总体来说，kpi 是对目标管理法与“二八定律”的系统结合，达到企业预期目 标。 1.2.2 国内发展现状 我国市场经济起步较晚，国内的绩效考核理论还停留在对国外研究方法的 翻版与改进。在大中型企业，目标管理法与关键绩效指标法是常用的手法，一 些国企也采用全视角考核法等其他手法。根据企业自身的需要，将不同理论相 结合，组成适合自身的方法。目前，国内专家正着眼与对绩效考核指标如何制 定的研究。 赵国军在绩效管理方案设计与实施一书中提出了绩效管理模型、组织 绩效模型、能力素质模型、满意度模型、绩效考核指标体系等模型工具，阐述 了如何构建 tp 绩效管理体系（t 是“team”的缩写，p 是“person”的缩写） 3。 3 余泽忠在绩效考核与薪酬管理中从薪酬管理模式、薪酬战略等多方面 因素与绩效考核作出系统分析，将考核结果与员工的薪资紧密挂钩，并使整套 制度起到激励作用。 赵君在绩效考核目的的维度与影像效果中将考核的影响从绩效评级、 工作满意度、组织公平感、任务绩效和组织公民行为方面加以分析，并对目的 影响机制与因素进行深入剖析，这些先进的理念为国内专家学者对绩效考核的 研究提供了参考。 1.3 研究的方法 本论文主要采取了以下几种研究方法： 1. 咨询专家 通过咨询专家，搜索咨询管理公司的网站，了解专业人士对于绩效考核的 观点与建议，并将多种先进理念进行整合，形成自己的思路。 2. 查阅文献 国内外许多专家对绩效考核进行了深入的研究，通过查阅文献，掌握更多 的考核方法，并在新体系的制定上加以应用。 3. 实际调研 通过到大庆东昊有限公司实习，了解一线员工实际的工作方法与工作状态， 发现问题并分析原因，使体系的制定更符合实际。 4. 总结经验 将以上三种方法所得到的理念与方法、经验与教训，分析整合，融会贯通， 最终制定出有效的绩效考核体系。 1.4 论文的总体思路及框架 1.4.1 论文总体思路 论文在绩效考核理论的基础上，首先介绍了我国大中型制造企业绩效考核 的现状，并对大庆东昊有限公司的考核体系进行研究，分析了原有体系的问题 所在。 同时构建了大中型制造企业的绩效考核体系。该体系将考核分为业绩考核 4 与行为考核，并将考核指标量化、具体化，使其达到激励员工的作用。建立监 督机制，以保障考核的客观、公正。 最后，论文提出了推动体系执行的合理化建议，以及如何评价该体系效果 的方法。 1.4.2 论文总体框架 第一部分： 第 1 章为绪论，主要介绍论文研究的背景、目的及意义；国内外绩效考核 发展现状；论文研究的方法及整体构思。 第二部分： 第 2 章为绩效考核的相关理论，阐述了人力资源管理概念及体系的构成； 绩效考核概念、原则及方法。 第三部分： 第 3 章与第 4 章为论文的主体内容。第 3 章首先对国内制造企业的绩效考 核进行分类概括，其次介绍大庆东昊有限公司的概况及其绩效考核的制度体系， 最后分析该公司绩效考核存在的问题。 第四部分： 第 5 章对新的绩效考核体系进行评价，包括介绍考核效果评估的方法，推 动该体系得以执行的理念以及制定新体系执行的保障措施。 5 第2章 绩效考核的相关 理论 2.1 人力资源管理的体系 2.1.1 人力资源管理的概念 人力资源管理是指一切对组织中的员工构成有直接影响的管理决策及其实 践活动，包括对人力资源进行合理配置，充分利用和科学管理的制度、法令、 程序和方法的综合4。 6 2.1.2 人力资源管理体系的构成 人力资源管理的每一个模块都有各自的侧重点，任何一个节点的缺失，都 会造成整个体系失效，只有把每个部分有机的结合起来，才能真正发挥人力资 源管理的重要作用。对于整个体系的构建，主要包括如下几个方面： 1. 企业战略与规划 企业战略规划与人力资源管理体系牢不可分。企业根据自己的发展目标来 做其他方面的规划，包括分解目标到每个部门、招聘与选拔人才、培训员工掌 握所需的技能等工作内容。企业战略是公司发展的方向，只有清楚自身的目标 才能真正有的放矢，寻找与之相匹配的人力资源。 公司的业绩是靠每位员工的努力来完成的，高层领导首先要制定年度工作 计划，并将指标分解到各个部门，再由部门领导分配任务到每个人的身上，形 成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标” 。 2. 员工招聘与发展 人才对于企业发展的作用不言而喻，吸引优秀的人才也是每个企业力求达 到的目标。招聘前应进行需求分析，清楚企业需要何种类型的人才，并制定招 聘计划。招聘员工时应考察应聘者的胜任力与工作态度，由于各个岗位的职责 不同，企业应根据自身实际情况，用合适的方式筛选合适的人员，以达到既定 的招聘计划。 根据马斯洛的需求层次理论，员工不仅需要物质的需求，也要满足自我实 现的需求。如今已经有越来越多的企业开始重视员工的个人发展与职业生涯规 划，为员工提供丰富多样的培训内容以及构建良好的晋升通道，以此来培养并 留住优秀人才，提高员工个人能力，增强企业的核心竞争力。 3. 薪酬与绩效管理 薪酬与绩效考核是人力资源管理中的核心内容。一家企业的薪资水平决定 能否吸引优秀人才，绩效考核是否公正、公平、客观决定企业能否留住优秀人 才。 通过绩效考核，让优秀员工获得更多的报酬，并以此激励其它员工，使公 司形成良好的企业文化。此外，绩效考核也是员工薪酬加减、职位升降、制定 培训计划等方面的重要依据。 7 2.2 绩效考核的概念 绩效考核（performance appraisal） ，又称人事考核、绩效评估、员工考核 等，是指按照设定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规 定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效管理的方法。简而言之， 它是指主管或相关人员对员工的工作做出系统的评价1。 2.3 绩效考核的原则 1. 公平原则 公平是建立和执行人事考核制度的前提。不公平的考核将无法发挥其应有 的作用。 2. 严格原则 绩效考核不严格，则会让考核工作变成“走过场” ，最终流于形式。严格 的考核不仅能真实地反映员工业绩，而且还是对优秀员工最大的公平。考核严 格包括拥有完善的考核体系、清晰的考核标准、赏罚分明的奖惩措施以及畅通 的申诉通道。 3. 客观考评的原则 考核者应有明确、清晰的评判标准，能够客观、准确地对员工绩效作出评 价，使员工信服。 4. 结果公开原则 考核的结果应对本人公开，不能在考核后将结果束之高阁。结果公开一方 面可以使员工清楚自己的长处与短处，让优秀的员工更上一层楼，也可以使业 绩不好的员工清楚自己应如何改进；另一方面还可以避免考核者由于偏见导致 考核结果无法反映员工真实工作表现，以确保考核的客观性与公平性。 5. 差别的原则 考核者与被考核者要有明显的职位差别，考核结果对员工薪酬、职位等与 之密切相关的利益具有影响，使考核带有激励性，促进员工进步。 6. 结合奖惩原则 管理者根据员工绩效考核的结果，对员工作出相应的奖惩措施，包括物质 与精神的双重方面。对于优秀的员工，不仅要给予更好的薪资待遇，也要提出 8 表扬，树立员工的榜样；对于业绩不好的员工，则要批评指正。 7. 反馈的原则 考核的结果要反馈给员工本人，否则就起不到考核的作用。在反馈考核结 果时，应向员工说明考核者如何作出评价，客观地指出员工的优点与缺点，并 提出改进的措施。 2.4 绩效考核的方法 1. 目标管理法 目标管理法（mbo，management by objective）是指由管理者与员工共 同制定绩效目标，并以此为考核标的，来评判员工的业绩，考核的结果与薪酬 挂钩。目标的制定要合理，并且要结合公司战略及发展方向，最终完成企业年 度计划。 2. 强制比例法 强制比例法是指依据员工的业绩，将员工按既定的比例分成若干类别进行 考核的方法。例如一个部门的所有员工中，有 20%的员工是优秀员工，70%的 员工为普通员工，10%的员工为较差员工。 3. kpi 考核法 kpi（key performance indicator）考核法是指将繁琐的绩效考核简化成对 几个重要工作内容的考核，用关键指标对员工进行考核。它能使员工抓住工作 的重点，把所有注意力放在能给企业带来效益的工作内容上。 4. 序列比较法 序列比较法是指将员工的工作成绩进行排序，业绩好的员工排在前面，业 绩差的员工排在后面。它是一种最基础、最简单的考核方式，能够让员工清楚 地知道自己在全体中的排名。但其局限性在于考核内容比较单一，不适合系统 评测。 5. 叙述法 叙述法是指考核者对员工进行考核时，用文字的形式，将员工在工作中的 业绩情况、优点与缺点体现出来。 6. 平衡记分卡 平衡计分卡（bsc，balanced score card）是指以经营战略为核心，从财 务、顾客、学习和创新、内部过程来衡量有机的整体管理思想，使管理人员可 9 以快速、全面地检查企业绩效指标体系。 7. 360考核法 360考核法是指由本部门上级、其他部门上级、下级、同事及客户对员工 进行全方位、多角度的评价方法。通过综合各层次人员的意见，得到对员工全 方面的评价。 第3章 大中型制造企业绩效考核的现状分析 3.1 国内企业绩效考核的现状 国内许多大中型制造企业已经建立了绩效考核制度，但一些企业的考核制 度并不完善，有的甚至形同虚设，成为了“形式主义” 。能够让绩效考核制度 起到作用的企业还是少数。在我国绩效考核的可以归为如下几种情况： 第一种为跨国企业，其绩效考核制度已经成熟，绩效考核的作用也得以体 现出来。国际化企业的绩效考核体系很完善，将员工招聘、新员工培训与公司 的发展战略充分结合，每个部门有明确的指标分配，员工的岗位职责也很清晰， 每个人各司其职，并有明确的考核指标。考核的结果与员工职位升降、薪资调 整相结合。考核的过程也较为公平、公正，让优秀员工能够在考核中凸显出来， 并得到更高的薪酬。 第二种为现代化、规范化的大中型企业。改革开放后，以长三角及珠三角 为核心，涌现大量制造企业，经过三十多年的发展，一些优秀企业已成为具有 先进的制度，此类企业也逐渐加强对员工的考核力度。但在执行过程中，暴露 出一些问题，包括考核标准不清晰、考核方法不完善、考核后缺乏及时有效的 10 沟通与奖惩。 第三种为地方民企及少数国有企业。此类企业对于绩效考核的重视程度明 显不够，不仅方法不适当，也缺乏明确的评判标准。优秀的员工由于受到不公 正的待遇而逐渐流失，企业的竞争力也逐渐减弱。现如今，这类企业逐渐被市 场所淘汰，一些企业也逐渐改善对员工考核的形式，力求改变企业的现状。 3.2 大庆东昊有限公司绩效考核的现状 3.2.1 公司的概况及其绩效考核制度 大庆东昊有限公司是大庆石油管理局为发展油田替代产业于 1988 年成立 的。公司主营业务为采油助剂和原油稳定，主导产品为聚丙烯酰胺、重烷基苯 磺酸盐、石油磺酸盐表面活性剂、轻烃等。其下属生产企业 9 个，职工 886 人， 总资产 4.53 亿元，净资产 2.67 亿元。主营产品有轻烃、重烷基苯磺酸钠、采油表面活性剂、石油磺酸盐、 柠檬酸铝、流动改进剂、防蜡剂、杀菌剂、采油微生物、三次采油技术与服务、 蜡晶型防蜡剂、破乳剂、乳化降粘剂、含油污水絮凝剂、石油羧酸盐。 11 该企业属于大型国有企业，公司的主要部门有生产部、经营部、人事部、 工会等。员工的基本工资根据职称级别规定，各级别工资数额由大庆石油管理 局制定。 公司的绩效考核是以目标管理为核心，月度考核为手段的绩效考核体系。 公司将战略目标、年度指标和重点工作任务分解到各部门，再分解到各岗位人 员，通过该体系的实施贯彻，促进了各项管理工作、生产工作的正常运行。对 员工的考核多以未达到规定标准或操作失误，扣除相应的分数，员工考核的分 数与奖金挂钩，若有突出的贡献，则依照相关规定给予相应的奖励，并通报表 扬。员工是否晋升并没有明确的评判标准，而是由厂长提名，上报给大庆石油 管理局，经过审核后再做批复。 公司对员工的考核多用定性指标，例如在“标准化”装置检查评分表中， 检查项目分为设备状态、维护保养、装置整洁、资料保管齐全，再细分为若干 检查内容。每发现一处不合格，扣 0.5 分，以此来考核员工完成工作的情况。 在否决条件中，采取定量考核法，其中包括装置的全部设备完好率大于 12 98%，主要设备完好率为 100%；装置达到无泄漏标准，即静密封点泄漏率小 于 0.3；装置生产能力达到设计水平，开工周期达到计划指标；当年无一般 及以上设备事故。这些项中若任意一项不满足，则取消该完好资格。该表得分 大于 90 分且无取消资格项的为合格。 3.2.2 该企业绩效考核中存在的问题 1. 考核指标制定不合理 该体系在指标方面缺乏可以量化、细化的标准，管理者对指标评价的主观 性较大，很难公正地反映员工的工作水平。 举例来说，对完成工作情况的评判，有“优秀” 、 “良好” 、 “一般” 、 “不合 格”的等级，但如何界定每个等级的差别，比如“优秀”与“良好”之间，则 缺乏清晰的定性描述。考核者经常根据员工在自己心目中的印象、或自己的主 观判断来进行打分，甚至评分时会加入一些个人的感情因素，使考核成绩存在 水分。 其次，考核指标设置不全面，对一些重要的工作内容没有考核。在公司成 立初期，管理者对销售人员的考核多集中与销售额上。一些销售人员为了增加 销售额从而多拿提成，将产品赊销给客户。销售人员凭借销售额拿到高额提成， 引起其他业务员的效仿。由于公司并没有对回款额进行考核的指标，导致公司 产品虽然销售出去，却收款困难，造成很多呆账和坏账，公司的利益受到很大 损失。后来公司在制度上进行，加大对回款额的考核制度，并限制赊销的份额， 公司的现金流和利润得到保障。 2. 缺乏激励机制 有效的激励能够激发员工的潜能。有研究表明，人的大脑有90%处于 未开发状态，足以说明每个人都可以比现有基础上做的更出色。 该制度的惩罚元素过多，会让员工感到压抑，导致员工为了避免做错 事而有“多一事不如少一事 ”的心态，使 其思维模式逐渐固化，不利于企 业开拓创新。 公司有一位入职不满 1 年的大学生，希望通过积极努力工作，得到领 导的赏识以及职位的晋升。但公司的绩效考核并无 “多劳多得”的制度， 干的越多反而错的机会越多。这名新员工在一次作业中操作不当，造成了 小规模的生产事故，经过抢修方无大碍。但此次事故被公司高层领导视察 13 时发现，因此将情况反映给了生产主 管，生产主管又找到该名员工，对其 进行训斥，并令其作出检讨。 经过这次事故，新员工不但在领导心中留下不好印象，而且被其他同 事认为是“害群之马”，因而遭到排挤。该大学生不得不 降低对工作的热 情，只完成自己分内之事， 以此来融入集体。 3. 对考核者缺乏监督机制 权力不受监督就会被乱用。由于下属很少参与评判过程，高层领导不对考 核结果进行审查，容易形成能力低的员工为了获取高分而讨好甚至贿赂部门领 导，造成“晋升全靠关系”的现象，让真正优秀的人才不能脱颖而出。 春节前，一位技术员发明了对公司降低成本有利的新产品，并在生产部门 得到推广。按照公司奖惩方式，对发明创造者应该给予1000元的奖励，但由于 领导贪功，觉得功劳有自己一份，将技术说明书的创作人写上了自己的名字， 并把奖金的一部分据为己有。 这种行为引起技术员的极大不满，与领导协商数次无果后，向上级领导反 映情况。但上级领导对此事的处理互相推诿，导致很长时间没有处理的结果， 最终不了了之。 另外一个案例，也能反映出公司对绩效考核监督机制的缺乏。公司前任副 总经理的儿子小王研究生毕业后在公司行政部任职。小王的“特殊身份”使他 的领导不敢得罪，以免遭到高层领导“穿小鞋”，而副总经理也数次拜托行政 主管“照顾”自己的儿子，因此虽然小王的工作表现平平，但每次考核时都能 拿到好成绩，令其他努力工作的同事怨气十足却也无可奈何。其他同事眼看自 己晋升无望，便不再积极对待工作，贯彻各部门工作及制定计划一塌糊涂。而 副总经理在离退休之际“顺理成章”地把小王拉上了管理层。 公司没有良好的申诉渠道，员工对考核结果不满很难平反，最终会让优秀 员工觉得“干多干少一个样”，从而打消员工工作的热情。 4. 忽视绩效文化的作用 公司缺少绩效文化，这也是大多数国企员工安于现状的原因之一。 许多员工对考核反感，认为考核就是变向扣工资。一些领导为了私人原因， 不愿意得罪下属 ，导致其对考核工作不够 重视，考核结果 无法反映出员 工的真实作为，最终使考核沦为形式主义。 14 绩效考核文化应属于企业文化的一部分， 要让员工保持适当的紧张感， 把绩效考核起到“鲶鱼”的作用来激活员工。 第4章 绩效考核体系的制定 4.1 绩效考核体系的建立 1. 将员工的绩效考核设计成两部分:业绩考核与行为考核。其中业绩考 核占主导地位。有些员工的业绩很好，但品行却很差，削减整个团队的士气， 导致团队凝聚力不强，使整个组织不能发挥很好的作用，因此有必要将员工的 行为列入到考核范围之内。 在表格的末端加入考勤栏，以考察员工的出勤状况。公司事先规定处罚标 准，按月累计员工迟到、早退的次数，月末直接从基本工资扣除相应的罚款。 15 考核指标 业绩指标 行为指标 出勤情况 责任心 积极性 协作精神 遵守纪律 图 4-1 绩效考核指标体系 2. 针对不同的岗位，对每一个岗位进行岗位分析，将员工的工作内容分 解成为若干任务，并对每一项任务设计考核指标，指标需要做到能有所具体量 化、细化，让考核者与被考核者清楚“优秀” 、 “良好” 、 “一般” 、 “不及格”的 评判标准，且在考核者与被考核者之间形成标准的统一，避免产生不必要的误 会和矛盾。 3. 用多种方式激励员工为企业做贡献。由于我国的制造业重制造，轻研 发，我国许多产品产量都居于世界第一位，做得虽然很大，但是很多研发都是 从国外引进来的。目前，我国制造业也逐渐开始注重技术的自主研发，因此企 业应该鼓励员工提高自己的技术水准，为企业创造更多财富。我们可以透过制 度的转变来激发员工的创新欲望。比如，员工发明新产品，或对既有工序流程 有所优化，可以将因员工的贡献所带来的或节约的金钱的一部分，作为奖金提 成给贡献者。这样可以激发员工的创造性，并能在员工与企业之间形成一种 “双赢”的文化氛围。 4. 考核的成绩与员工的薪酬紧密挂钩，且要有专业的监察团队，监督的 团队为独立第三方，与员工没有隶属关系，以保证考核的公正性。监察机构可 以直接向董事会负责，或者隶属于监事会，以确保其权利的使用不受他方约束。 员工亦可对考核结果进行申诉，请监察团队仲裁。 16 4.2 绩效考核指标的设计 4.2.1 绩效考核指标的设计原则 smart 原则是管理者普遍认同的绩效考核指标设计准则。该原则是由现 代管理学之父彼得德鲁克于 1954 年，在他的著作管理的实践中提及的。 其主旨是将绩效考核指标加以量化，使员工明确工作内容及考核标准，达到既 定的目标，有利于企业经营战略顺利实施。 1. s 代表具体（specific） ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼 统。 指标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使被 考核者能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些事情，计划完成到什么样 的程度。 2. m 代表可度量（measurable） ，指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 指标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化” 。使制定者与被 考核者有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用 形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、 质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行 衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果 仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可以衡 量。 3. a 代表可实现（attainable） ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实 现，避免设立过高或过低的目标。 指标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个 人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来 “摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 4. r 代表现实性（realistic） ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观 察，且绩效指标是与本职工作相关联的。 指标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目 17 标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了， 意义也不是很大。 5. t 代表有时限（time-based） ，注重完成绩效指标的特定期限。 指标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定 出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的 变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况 变化及时地调整工作计划。 4.2.2 制定考核指标的步骤 考核指标是绩效考核的重要组成部分，制定清晰明确的考核指标是能否取 得成功的关键所在，因此也成为建立绩效考核体系的核心环节。制定考核指标 通常经过以下几个步骤： 1. 明确公司战略：企业战略及目标是公司发展的目的所在，根据领导制 定的发展目标，向每个部门、个人分解任务，从而达到“千斤重担人人挑，人 人肩上有指标”的效果。 2. 岗位分析：企业要有清晰的组织架构，同时明确每个部门、岗位的工 作内容及职责。根据各部门的工作内容，通过分析，制定相应的考核指标 。 考核指标不宜过多或过少，以能达到预期结果为标准。 3. 指标权重制定：用适合企业自身的方式，针对不同的岗位，确定每一 个考核指标在总指标中所占的权重，权重的大小对员工努力的方向产生影响。 4. 理论验证：通过查阅文献、案例等多种方式，参考绩效考核的相关理 论，判断所制定的考核指标是否有效，从而达到既定目标及结果，让绩效考核 的作用能够发挥。 5. 指标修改：为了更好的完善指标，应进一步完善指标。修改方式分为 两种：考核前修改与考核后修改。考核前修改：通过咨询有关专家，将所设定 的考核指标提交高至层领导以及有关专家，寻求意见，更改指标；考核后修改： 通过分析考核后的实际效果，将不合理的指标再作更正，直到达到预期效果为 止。 18 公司战略 岗位分析 指标权重制定 理论验证 制定最终指标 制定指标 指标修订 图 4-2 考核指标制定步骤 4.2.3 考核指标权重的制定 考核指标权重是指每一个考核指标在全部指标中的相对重要程度，如何设 计指标权重对于考核作用和结果影响很大。 权重设置的原则：根据公司战略及发展目标，分析各个指标对战略目标的 影响程度，将重要的指标分配较高的权重，且同种岗位各个员工的指标权重保 持一致性。从国内外实际现状来看，较好的制定指标权重的方法有利用过去经 验判断、咨询专家、以及按行业最高水准例来赋值，三种方法各有利弊。 利用过去经验判断会受到管理者传统思维的影响，不易产生新的突破，使 考核作用提升有限。此种方法是求稳的变革，不会给企业带来剧烈变动，能够 避免越改越坏的可能性。 咨询专家法的优点在于可以给管理者带来新的思维、新的方法，使绩效考 核制度比以往有重大改进，公司员工的面貌在改革后会焕然一新。但其缺点在 于，外部专家由于在企业调研时间有限，对人员的访谈可能得不到真实信息， 无法深入了解员工之间人际关系以及利益纠葛，从而造成专家用错误的“病情” 为企业开处方，不仅使企业白花冤枉钱，甚至可能会带来相反的效果，使考核 的作用更加糟糕。 按行业最高水准来赋值，优点是可以为企业树立新的标杆，跟随成功者的 脚步，增加员工挑战性，使员工为荣誉和希望而战，让整个公司的企业文化得 到升华；其缺点在于最高水准可能不适合自身企业，公司本身的人员配备及资 金实力可能无法与优秀企业比拟，会使员工由于达不到目标而产生挫败感，使 19 员工丧失斗志，让绩效考核的改革最终以失败告终。 制定指标权重的分配之后，可与公司高层领导进行商讨，听取领导的意见 与建议。员工对权重设定的观点同样值得参考，因为员工在一线打拼，最了解 每一项工作内容对岗位的意义，能够提出更合理的看法，对绩效考核权重的制 定很有帮助。 公司管理者应对老员工的建议加以重视，老员工的工作时间长，具有更加 丰富的经验，因此可以从公司前辈身上获得过往的成功做法以及失败的教训， 帮助制定者规避错误做法，使绩效考核体系的准确性、有效性加强。 本体系对考核权重的制定方法： 1. 将所有遴选的考核指标按其重要程度依次排序，越重要的指标，权重 越大。 2. 业绩考核指标数目应限制在 10 个以内，剔除与岗位相关性不大的指 标。过多的指标会使员工注意力不集中，也会造成考核内容重复。 3. 每个指标的权重一般不宜超过 40%，过高的权重容易导致被考核者 “弃车保帅” ，对其他影响工作质量指标不太关注。 4. 每个指标的权重一般不低于 5，过低的权重对考核影响力不足，也 容易导致被考核者舍弃小头现象。 5. 权重取 5 的倍数，以此方便考核者核算分数，且对考核的成绩并无影 响。 以销售部门为例，制定绩效考核指标权重时，首先组织员工开头帽风暴会 议，对每项工作内容进行分析，筛选出 8 个对本职工作重要的考核指标；将 8 个指标按重要程度依次排序，并把每个指标设定相应的权重。 表 4-1 销售部门考核指标权重制定表 指标重要性排序考核指标权重 1销售收入30% 2货款回收率20% 3老客户保有率10% 4新客户开发达成率10% 20 5新市场开发达成率10% 6市场占有率10% 7销售计划完成率5% 8业务费用5% 对于销售部门，在公司特定时期，例如现金流紧张，或者由于遇到经济衰 退、企业生存危机等特殊原因，可以将对销售收入的考核权重提高，甚至达到 100%，并提高销售提成，使业务员有动力为企业多拿定单，以确保企业能度 过难关，等危机过后，再做调整。 4.3 岗位考核指标的制定 4.3.1 业绩考核指标的设计 业绩考核占总考核权重的 80%，为主要考核内容。员工个人业绩的好坏 对于部门目标，乃至公司目标的完成情况具有影响。公司未来战略目标的制定， 以及努力的侧重点，均依据全体员工的绩效表现。 以下介绍四种岗位的绩效考核指标作为参考。 表 4-1 销售部业绩考核表 部门岗位职责考核指标权重评分标准得分 销售收入30% 达到 20 万，每 高 3 万，加 2 分 销售计划完成率5% 达到 100%，每 低 3%，减 1 分， 低于 60%，不 得分 货款回收率20% 达到 90%，每 低 3%，减 1 分 销售部 销售业绩 业务费用（包括差5% 最高为销售额 21 旅费、交际费等）的 15%，每低 3%，加 2 分 老客户保有率10% 达到50%，每低 5%，减1分 客户管理 新客户开发达成率10% 达到 20%，每 低 1%，减 1 分， 每高 1%，加 2 分 市场占有率10% 达到 3%，每高 1%，加 5 分 市场管理 新市场开发达成率10% 达到 60%，每 低 5%，减 1 分； 每高 3%，加 1 分 表 4-2 人力资源部业绩考核表 部门岗位职责考核指标权重评分标准得分 招聘计划完成率15% 达到 100%，每 低 2%，减 1 分 招聘人员 新员工适岗率20% 达到 90%，每 低 4%，减 1 分 培训计划完成率15% 达到100%，每 低3%，减1分 员工参与率5% 达到 100%，每 低 3%，减 1 分， 事假除外 培训员工 培训考核达标率10% 达到 95%，每 低 2%，减 1 分 人力资源部 绩效考核 与薪酬管 理 绩效考核计划完成 率 5% 达到 98%，每 低 2%，减 1 分 22 薪资计算准确与及 时率 10% 达到 100%，每 低 1%，减 1 分 人员信息准确率5% 达到 100%，每 低 2%，减 1 分 人事管理 主动离职员工占比15% 低于 8%，每超 过 1%，减 1 分 表 4-3 研发部业绩考核表 部门岗位职责考核指标权重评分标准得分 新产品开发成功率25% 达到 65%，每低 5%，减 2 分；每 高 5%，加 5 分 产品应用改进达成 率 20% 达到 75%，每低 5%，减 2 分；每 高 5%，加 5 分 研发与改 进 研发成本控制率5% 每少于 3 万，加 2 分 申请专利数量15% 达到 10 项，每高 1 项，加 3 分； 每低 1 项，减 1 分；低于 5 项不 得分 专利申请 专利申请成功率10% 达到 70%，每低 5%，减 1 分；每 高 5%，加 3 分； 低于 40%，不得 分 研发部 研发成果 产品技术重大创新 的数量 10% 超过 2 项，每项 加 5 分；2 项以 下，每少 1 项扣 1 分 23 客户满意度10% 达到 80%，每低 5%，减 1 分 表 4-4 生产部业绩考核表 部门岗位职责考核指标权重评分标准得分 生产计划完成率30% 达到100%；每 低1%，减1 分； 低于90%，不得 分 不合格品率10% 低于 8%；每高 1%，减 1 分； 高于 15%，不 得分 产品生产 生产成本降低率20% 加工成本每降 低 1000 元，加 2 分 原材料供应及时率15% 达到 100%，每 低 1%，减 1 分原材料供 应供应原材料质量合 格率 10% 达到 98%，每 低 2%，减 1 分 客户投诉次数5% 客户每投诉 1 次，减 3 分 生产部 质量检验 质量检验及时性10% 未按要求进行 检验，每发生 1 次，减 1 分 四种岗位考核指标的区别：