2011年上海高考物理试题及答案.ppt

风险管理 高慧 两利相权取其重，两害相权取其轻。 公司目标 公司战略 计划与预算 战略实施 评价与考核 追求股东价值最大化 财务业绩 经济增加值 增长性 盈利性 财务风险 竞争优势 差异化 低成本 快速响应能力 结构定位 竞争对手/ 顾客 / 供应 商/ 新进入者 /替代品 业务流程 生产开发 需求管理 订单处理 企业的协同能力 核心能力 平衡现金流 交易优势 共享的基础设施 组织能力 领导力 学习能力 组织变革能力 投资计划(资本 预算 经营预算 筹资计划 l企业为什么要进行风险管理 会计丑闻 耗损费用 不实的报告收入 理赔 交易损失 清算 房地产损失 可疑交易 要求的援助基金 交易损失 法律诉讼 虚假利润 Cenda nt Bausch &Lomb Phar-Mor PCA MG LloydishConfedL ife Morgan Grenfell LTCM Barings Kidder Bankers Trust $300 MM $42 MM $350 MM $236 MM $1 BN 3.2 BN $1.3 BN $300 MM $3.5 BN $1 BN $737 MM $350 MM CORPSBANKS ASSET MGMT INSURA NCE ENERGY COs l风险概念和企业的全面风险管理 1、风险的概念 名词词含义义 风险 敞口（暴露）指某事件发生时所要遭受的最大损失 波动率指潜在结果的变易性 可损度（可能损失度 ） 指确实可能遭受的损失数量 时间 跨度（持有期）风险 暴露持续的时间 相关性指企业种各种风险 相互关系 资本金（经济资 本 金） 指用来弥补意外损失的资本金 2、企业中的风险类型 企业风险 传统风险其他风险 战略风险 财务风险 经营风险 市场风险 信用风险 道德风险 人力资源风险 法律风险 信息风险 国家风险 3、企业风险管理理念及演变 阶段二 阶段三 阶段一 风险管理的初 级阶段，主要 是购买保险 更高级别的风险管 理，对各种风险进 行识别和评估，没 有考虑风险的相关 性 风险管理进入复杂阶 段，将风险整合到运 营和营运计划中。 报告风险 向股东公开 向管理层报告 监管者的要求 控制风险 设置风险额（部门层次和公司范围） 分配风险 绩效评估 资本配置 战略业务单位 消极 防御 积极 风险风险 作为为一项资产项资产风险风险 作为为一项负债项负债 我们们必须须管理风险风险 是为为了:我们们必须须管理风险风险 是为为了: 抓住机会减少发发生损损失的可能性 创创造价值值维护维护 价值值 突破极限实实施控制 赢赢得竞竞争防止落后 吸引投资资者使投资资者放心 头寸市场价格风险及相关性期望收益率 会计衡量经济衡量风险控制头寸 获利/交易 条款 逐日结算风险衡量 最优化 资产负债表信息经济价值风险价值 最优头寸 最优金融管理 1、企业面临的风险管理的问题 Risk定义义 Return对对于企业业承受的风险风险 ，企业业可以得到可接受的收益吗吗？ Immunization 为为了最小化不利因素的影响，企业应该业应该 把怎样样的限制和 控制放在适当的位置。 Systems企业业有合适的系统统去追踪和计计量风险风险 Knowledge企业业有恰当的人员员和技巧来进进行有效的风险风险 管理吗吗？ l企业如何进行风险管理 2、企业全面风险管理的组织结构 股东大会 董事会（含独立董事） 监事会 总经理 审计委员会风险管理委员会 首席风险官 综合部财务部市场部生产部风险管理部 内审部 3、风险报告 总损失 营运损失 信用损失 市场损失 其他损失 小计 损失/收入比： 金额 年 月 日 实际发生损失会 计 20012000199919981997 损 失 风险事件 事件风险 敞 口 反应 1* 2* 3* 4* 风险事件、风险敞 口和侥幸事件报告 管理评估 1、 2、 3、 4、 主要风险问题的讨 论 + - 时期 损失限额 Var分析 时期 风险价值 Var限额 交易失误 限额 时期 核心风险计量 营运业绩 时期 目标 其他问题指标 时期 改善的趋势 时期 主要风险趋势 底线 4、企业全面风险管理框架-风险管理的要素 要素名称定义义 外部环境指市场环 境、国家政策、竞争者的行为等。 内部环境 风险 理念和风险 容量、道德价值观 、组织结 构、权利和职责 的 分类。 目标设 定战略目标相关目标选定目标风险 容量风险 容限。 事项识别 事项影响因素事项的识别 技术事项是相互依赖性事项 类别 区分风险 和技术。 风险评 估 固有的风险 和剩余风险 估计可能性和影响数据来源评估 技术事项之间的关系。 风险应对评价可能的应对 措施选定的应对 组合观。 控制活动制定和执行政策与程序以帮助风险 因对得以实施。 信息和沟通指信息在主体中的向下、平行和向上流动。 监控对企业风险进 行全面监控，必要时加以修正。 目标 设定 风险 识别 风险 评估 风险 应对 控制 监督 内部环境 l内部环境 一、风险管理理念 例某公司实施了与风险相关文化的调查 在风险相关文化的调查中计量的特性 1、领导能力和战略 l展示的道德和价值观 l沟通使命和目标 2、人员和沟通 l对胜任能力的要求 l共享信息和知识 3、责任和强化 l组织结构 l业绩计量和报酬 4、风险管理的基础设施 l评估和计量风险 l系统接近和安全 例示的风险相关文化调查 编编 号 问题问题特性平均等级级 标标准 偏差 数量 坚坚 决不 同意 不同 意 中立同意 坚坚 决同 意 1 公司的领导为 道德 行为树立良好的榜 样 领导能力和 战略 1.42强0.711861397796 2 我理解公司的总体 使命和目标 领导能力和 战略 1.05好0.69186071811942 3 对工作中不正当行 为的人采取惩罚措 施 责任和强化0.21 需要 采取 措施 1.21751155186823 4 人员的流动还没有 严重到影响我们实 现目标的能力 人员和沟通0.81警告0.8814543396930 5 我业务领导 愿意接 受所有有关风险的 沟通（包括坏消息 ） 风险管理和 组织基础 0.99好0.851832131610646 二、高层管理者的诚信与道德价值观 1、诚信与道德规范的作用 减少没有规则 和指导方针的 灰色地带 在影响达到无法回 头的地步寻求帮助 和报告的意愿 有助于组织中的人 员做事在法律和道 德上都是正确的 建立合规文化 诚信和价值观 2、价值观概述的范例 某服务公司的价值观的表述 我们的价值观 最好的解决方法来自与同事和客户的合作 有效的协作需要关系、尊重和共享 交付我们所许诺的产品和增加超出预期的价值 通过创新、学习和敏捷实现卓越 以顾客为上帝、以人为本和有创见的领导 领导需要勇气、远见和诚信 支持一种诚信和道德文化的技术 通过公司网站来传递企业的价值观和行为 规范 可以通过电子文本方式获得规范和信息 确认全体员工都收到信息 集中培训和电子化的学习 在工作过程中自动参考规范和指南 三、组织结构 1、治理结构 公司治理与企业的风险管理 公司最佳常规准则：风险管理是董事会的一项主要职责。 戴易报告和OECD的公司治理原则：董事会有责任确保适当的风险管理系统和政策到位。 公司治理常规不佳的公司往往是风险管理能力也不强。 股东大会 董事会 管理层 第一次分权 第二次分权 问责 问责 监事会 最高的权利机构 最高的决策机构 执行机构 内部治理 内部治理结构 股东大会 董事会 监事会 经理层 内部治理结构 选择机制 激励机制 约束机制 决策机制 外部治理 外部治理结构 证券市场 金融机构 产品市场 经理市场 外部治理结构 投资机制 选购机制 竞争机制 规划机制 政府规制 2、内部机构 总经理 工程主管 财务主管营销主管生产主管风险管理部人事主管 生产一部 生产二部 车间一 车间二 车间三 车间四 车间五 3.业务部门与风险管理部门的关系 关系类型 进攻对 防卫 政策与 管制 伙伴关系 业务单位：关注于收入最 大化 风险管理部门：损失最小 化 业务单位和风险管理部门有着共同 目标，一起评估和解决风险管理问 题 业务单位：在设立的风险政策内运作 风险管理部门：设立风险政策，监督业务单位的活动 4、最佳常规 企业的风险管理项目应努力把风险管理融入业务管理过程中，包括： 业务战略与规划 新产品与业务开发 产品定价 业务绩效计量 l风险识别 一、战略目标和相关目标 例：某地的社区银行的愿景如何与战略目标及其他相关目标协调一致。 使命/愿景与战战略和相关目标标的联联系 愿景 成为那个地区最主要的、最值得信任的家庭金融服务的提供者，从而为我们 经营所在的社区做出贡献。 战战略目标标 保持所使用资本15%的年度收益 在3年内通过扩展50%的分支机构网络从而增长30%的客户基数。 战战略 在符合我们目标客户人口统计特征的地区获得新的房产租赁 保持分支机构网络目前的成本结构 资产资产 管理部门门 目标标 与一家有资格的房地产公司发展外购关系，根据资产组 合所需要的增长确 定和取得适当的租赁 在下一年开15家分支机构 保持资产组 合下租赁成本为每平方英尺平均*美元 另外招聘两个内部资产经 理 人力资资源目标标 客户服务员工的年度流动率在10%以下 在下一年招聘和培训100个客户服务员工 在即将到来的与工会有关新雇员待遇问题的谈判确定谈判立场和计划 二、风险容量 1、风险容量的表述 什么风险是公司在经营中将要承受的，什么风险是公司不愿承受的？ 公司对它的每项业务已承受的或将要承受的风险总量感到舒适吗？ 为了实现公司总体希望的投入资本15%的收益，公司准备承受何种水平的风险 ？ 企业准备承受比目前所承受风险更多的风险吗？ 在给定的特定置信水平下，组织愿意接受什么水平的资本和收益风险？ 公司根据对主要风险潜在事项发生的可能性和影响的衡量，可以有资本来递补“ 最坏情况下”风险的百分比？ 公司对竞争目标愿意承受的风险达到什么程度？ 考虑风险容量 中 高 低 中 低高 可能性 影响 在风险容量内 超过风险容量 2、确定企业风险容量的方法： 2.1风险地图 2.2 确定企业风险容量的定量技术 一个面临外汇和固定收益市场风险的公司 业务区VAR限额： 1亿美元 A业务组VAR限额 ：6000万美元 B业务组VAR限额 ：6500万美元 A1业务组 VAR限额 ：3000万 美元 A2业务组 VAR限额 ：2500万 美元 A3业务组 VAR限额 ：2000万 美元 B1业务组 VAR限额 ：4500万 美元 B2业务组 VAR限额 ：4000万 美元 外汇头汇头 寸单单位A单单位B总总数 外汇头汇头寸（以百万美元计计） -150百万美元120百万美元-30百万美元 100百万欧元80百万欧元180百万欧元 50百万日元-200百万日元-150百万日元 VAR1.28百万美元2.73百万美元1.94百万美元 限额额2.00百万美元3.00百万美元4.00百万美元 利率期权权（2年期，以百万美元 计计） -300百万美元0百万美元-300百万美元 90百万欧元150百万欧元240百万欧元 100百万日元-500百万日元-400百万日元 VAR0.68百万美元0.67百万美元0.81百万美元 限额额2.00百万美元3.00百万美元4.00百万美元 总总体头头寸 VAR1.27百万美元2.74百万美元2.01百万美元 限额额3.00百万美元4.50百万美元5.00百万美元 三、风险容限 1、目标和风险容限 85%的班机准时到达是公司多年来一直保持的目标 在过去的几年相应航线的行业平均准时到达率保持在大约80% 当准时到达次数暂时降到和行业平均水平数一样低时，对公司的客户航班订票 造成的影响很小 实现87%以上准时到达的成本是不经济的，而且这个成本不是能转嫁到票价上 。 公司因为无力降低成本已经遭到行业分析者的批评。 根据上述信息，公司管理当局的准时到达率的目标：85% 风险容限：82%-86% 某航空公司围绕高质量的准时服务设定一个目标 2、组织的使命、目标、容量和容限之间的关系 使命 在我们经营的区域成为高级家用产品的主要生产者 战略目标 占据我们产品零 售商产品销售额的 25% 计量方法 1.市场份额 战略 扩大我们销售前五位的零售产品的生产以 满足增长的需求 相关目标 在接下来的12个月里单元X的生产增加15% 在所有的生产部门雇佣180名合格的新员工 维持产品质量4.0 维持每美元订单22%的职工费用 计量方法 生产单位 雇佣的职工人数 用衡量的产品质量 风险容量 接受公司将消耗大量的 资本投资于新的资产、人 力和流程。 接受当我们努力增大市 场份额时竞争可能增加。 我们不能接受对产品质 量的侵蚀 容限 20%-30% -7500/+10000 -15/+20 (4.0-4.5) 目标 25th percentile 150000单位 180人 4.0 计量方法 市场份额 产品数量 雇佣的员工数 产品的质量指标 风险容限 l风险识别 一、风险成因分析 1、战略风险 外因 经济周期的波动 行业环境变化(五种竞争力量) 行业的集中度不断提高 内因 董事会和高层管理者的个人经验很难判断出大环境对企业整体的影响 企业管理观念落后 战略风险成因 2、财务风险 融资风险 现金性融资风险：现金短缺、现金流入的期间结构与债务的期限结构不 匹配而形成的支付风险 收支性融资风险：企业长期收不抵支到期无力偿还债务本息的风险 投资风险 投资项目达不到预期收益的可能性 资本的虚拟化程度越来越高，金融投资风险不断加大 资产流动性风险 财务风险成因 3、市场风险 流动性风险 交易风险 商品价格、股价的变动 利率、汇率的变化 资产和负债不匹配 市场风险成因 4、营运风险 不健全或无效率的内部流程/系统 外部事件造成的直接或间接的损失 营运风险成因 二、风险识别的技术和方法 1、风险损失清单法 1.1损失清单的编制 直接损失风险 无法控制和无法预测的损失 电力干扰 战争 地质运动 可控制和可预测的损失 玻璃或其他易碎品破碎 故障 碰撞 员工的疏忽 一般的财务风险 雇员的欺诈行为 征用 存货短缺 荒废 契约、所有权、专利权的失效 风险损失清单 间接的或者引致的损失暴露 所有直接损失暴露对下列人和物的影响 供应商 消费者 公共设施 雇员 额外费用 资产的集中 破产 经济波动 管理上的失误 第三方责任（补偿和惩罚性损失） 合同责任 机动车责任 广告商和出版商的责任 董事长和高级职员的责任 玩忽职守的责任 风险损失清单 1.2.风险损失清单法的优缺点 优点 可以降低风险管理的成本 可以避免遗漏重要的风险源 缺点 不是万能的方法，不可能概括风险管理单位面临的特殊 风险。 只考虑了纯粹风险，没有考虑投机风险 风险损失清单的优缺点 2、现场调查法 2.1调查表的类型 事实检查表 回答问题检查表 责任检查表 某车间识别车间识别 火灾风险风险 的检查检查 表 调查问题调查问题是不是措施 工序中有易燃易爆品吗吗? 工序中有火苗吗吗? 加工设备设备 安全吗吗? 工序废废物经经常清扫吗扫吗 ? 加工设备设备 有预预防装置吗吗? 加工完的货货物搬走了吗吗? 消防设备设备 安全吗吗? 放火门门安全吗吗? 车间车间 有禁止烟火的标标志吗吗 ? 火灾报报警器安全吗吗? 签字：车间主任 添表日期： 2.2、现场调查表的优缺点 优点 可以获得现场调查资料 可以了解风险管理单位的资信情况，避免道德风险的发 生 可以防止事故的发生 缺点 耗费时间比较多 现场的管理成本比较高 风险管理人员的风险识别能力和水平决定调查的结果 现场调查表的优缺点 3、财务报表法 4、流程图法 例1 供应商1供应商2供应商3 原料仓库 车间（生产）2车间（生产）1 车间（包装）3 成品仓库1 成品仓库2 成品仓库3 零售商1零售商2零售商3零售商4 流程图图解释释表 阶阶段采购原料阶段 可能发发生的事故原料供应不及时 导导致事故发发生的原因 供应商无法供应原材料 采购员出现意外 原材料运输中损失 可能产产生的结结果 企业停产减产 寻找其他供货商的成本 支付工伤费用 追究承运人的责任 例2 输入 任务输出 收到现金 1、员工用日 期印戳给支票 盖上印记 2、支票记 入支票登记 薄 3、员工存 入支票 A、盖章的 存款单 4、汇款单和 支票登记薄传 递给应收账款 员 5、应收账款 员把支票记入 应收账款的分 类账 B、过账报告 6、过账报告 与存款单核对 C、过账报告 与存款单一起 存档 任务务可能事项项 1、员工用日期印戳给 支票盖上印记 员工没有给支票盖上印记 2、支票记入支票登记 薄 员工没有计录支票的详细情况 员工记录了错误的支票详细情况 员工私吞了支票 3、员工存入支票 支票在去银行的途中丢失 支票存入了错误的银行账款 银行记录了错误的数额 盖有印记的存单丢失 4、汇款单和支票登记 薄传递给应 收账款员 汇款单或支票登记薄忘记放在何处或丢失 5、应收账款员把支票 记入应收账款分类账 支票记入了错误的账户 在客户明细账中记录了错误的数额 应收账款员没有把支票入账 6、过账报 告与存款单 核对 细节不相符 优点 可以清楚显示活动（或工序）的风险 流程图强调活动的过程，而不是事故的原因 需要流程图解释的配合 缺点 不能识别企业面临的一切风险 流程图的准确决定着识别风险的准确性 管理成本比较高 流程图法的优缺点 5、因果图法 5.1绘制方法 大骨 大骨 大骨 风险事故 大骨 中骨 中骨 中骨 中骨 中骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨 小骨小骨 小骨 中骨 小骨 小骨 机器 操作者 零件和材料 尺寸波动 操作方法 安装材料 检验 排列 材料质量 健康 顺序 方法 零件 储存 成分 疾病 疲劳 定位 拧紧 程度 形状 尺寸 角度 位置 操作 失恒 稳定 素质 经验 培训 精神 集中 注意力工具 变形 磨损 直径 例2 经济的 保持30%的利润 新竞争者进入市场 例2 一个通过零售渠道销售床垫的公司试图保持30%的销售利润。它需要确定哪些因素和事项 可能影响30%的利润目标的实现。 自然环境的 政治的 社会的 技术的 飓风 销售税税率的变动 越来越多的空巢者 新生产设备的安装 增加客户的选择 增加南方地区的需求 提高销售税税率 增加需求 提高客户的认知 流程 技术 人员 基础设施 工会合同终止 增加的产品保修缺陷 改进生产时序安排 经由互联网产品 比较 6、事故树分析 中间事件 （A) 顶上事件 (T) 中间事件 （B) 基本事件基本事件基本事件基本事件 某公司自动化生产橡胶系统 料斗 减压阀 添加剂 箱体 添加剂 添加剂 物料槽 泵 阀门 阀门 其他工作 容器爆炸的事故树 压力过大 减压阀失灵 泵故障 容器爆炸 输入过量 转速错误 计数器失灵 转速过快 未及时发现 脏 人为因素 P=0.5次/年P=1.5次/年 新泵失效： 0.25次/年 新阀失效： 7、首要事项指标和扩大触发器 首要风险风险 指标标和扩扩大触发发器 业务单业务单 位的 目标标 计计量方法目标标和容限潜在事项项首要目标标 业务单业务单 位的扩扩 大触发发器 在重要区域利 用超市连锁 开展产品的 促销活动 每月每个 商店售出 的产品数 目标标：在促销活 动期间每个商店 每月售出1000件 新产品 容限：每个商店 每月售出900- 1250件新产品 消费者信心降低 ，导致对公司 产品量的购买 量的减少 消费者的信 心指标 消费者信心降 低超过5% 创造和维持 强有力的安全 措施，抵御 对系统的外 部侵扰 成功侵入 的次数 目标标：每月0次 容限：每月0次 未经授权的个 人通过互联网 端口访问公司 的系统 由卖方或第 三方公开的、 在公司的核心 操作系统中 发现的弱点 ，未经授权 尝试的次数 由第三方识别 出的新关键弱 点 维持稳定的 高质量的劳 动力 高级职员 的流动率 目标标：高级职员 的流动率小于10% 容限：2%-12% 高级职员 辞职 高级职员 的 员工士气 高级职员 在年 度公司调查中 回答为“非常 ”或“有些” 不满意 8、损失事项数据追踪 8.1使用内部数据的损失事项追踪 设备设备故障-主要的计计量单单位的生产产的有效性的影响-相关的货币货币成本 设备设备构件 次要构 件 原因 停工持续时续时 间间 对对生产产有效 性的影响 成本（万美元 ） 1号泵电动机 绝缘材 料 由于引线电 缆长度过长 造成绝缘材 料损坏而导 致热度过高 1小时20分 钟 0.4%2.4 2号泵电动机开关产品缺陷 2小时10分 钟 0.7%4.2 输送机传送带滚轮 滚珠油里的 污染 4小时45分 钟 1.6%9.5 l风险评估 可能性影响 风险评估 1、固有风险和剩余风险 固有风险风险 的评评估 经营经营 目标标 在生产部门雇用180名合格的新员工以满足消费者的需 要，而不造成人员的过剩。 目标标度量单单位雇用的合格新员工数 容限 165-200名合格的新员工，每美元订单人工成本费用在 20%-23%之间 风险风险 固有风险风险 的评评估 可能性影响 可用的合格候选员选员 工的数 量不足 20% 雇用的员工减少10%-18个空 缺职位 候选员选员 工的初次审查筛审查筛 选选得太严严格 30% 由于拙劣的候选员工审查 导致雇用的员工减少5%-9个 空缺职位 固有风险风险 的评评估和剩余风险风险 的评评估 经营经营 目标标从对外经营中获得10000万美元营业收入 度量单单位对外经营中所获营业 收入的变化 风险风险汇率的变动对 来自对外经营的营业收入产生负面影响 风险风险 容限可接受的变化是+/-1000万美元 风险风险 固有风险风险 的评评估风险应对风险应对剩余风险评风险评 估 可能性影响可能性影响 在90天内外汇汇汇汇 率上升1 个百分点 10% 500万美 元 没有采取应 对措施 10% 500万 美元 在90天内外汇汇汇汇 率上升 1.5个百分点 4% 1000万 美元 取得外汇套 期工具以限 制影响 4% 500万 美元 在90天内外汇汇汇汇 率上升3 个百分点 1% 2000万 美元 1% 800万 美元 2、定性的分析方法 损损失频频率 损损失幅度 最严重5很严重4中等3不严重2可忽略1 几乎可确定 会发发生 5109876 经经常发发生498765 发发生数次387654 可能但未曾 发发生 276543 极少发发生165432 风险矩阵 678910 56789 45678 34567 23456 低 高 频 率 小大损失幅度 3、定量的分析方法 3.1概率技术 3.1.1 二项分布 假设条件: 每一次试验有两种可能的结果，即A或B 试验结果对应一个离散型随机变量 试验可以在同样的条件下重复进行 各次试验出现A的概率是P 各次试验的结果相互独立 3.1.2泊松分布 当试验n很大时 3.1.3正态分布 损失金额5-1515-2525-3535-4545-5555-6565-75 组中值10203040506070 损失次数/ 次 2928302151 xifi201808401200105030070 0 5 10 15 20 25 30 0 5-1515-2525-3535-4545-5555-6565-75 期望值 ： 把随机变量X转化为标准的正态分布随机变量Z Z=（X-u)/ =(X-38.125)/11.575 当损失金额小于5的概率： P（X指 数 德国股票 指数 联邦基金 3个月短期 国库券 30年期国 库券 日元/美元 德国马克/ 美元 10月19日 -20.4%-2.4%-9.1%-9.4%-0.14点-0.52点0.01点-0.2%-1.3% 10月20日 5.3%-14.9%-11.4%-1.4%-0.77点-0.76点1.5%1.7% 4、企业战略风险、市场风险、财务风险、操作风险的评估 风险类风险类 型评评估方法 战战略风险风险模型预警、指标预警 财务风险财务风险 评价企业的盈利能力 评价企业的偿债能力 评价企业发展能力 评价企业的资本结构及其稳健性 评价资金分布及其合理性 营营运风险风险 损失与事件数据库 暗含资本模型 收入波动模型 经济定价模型 模拟模型 市场风险场风险 风险价值法 压力测试 情景分析法 5、总体风险评估法 目标:实现可持续的收益的增长 风险公司部门1部门2部门3主体 业务单 位贡献业务单 位贡献业务单 位贡献业务单 位贡献每股收益( 美元) 当地货币相 对美元降低 100个基点 影响1000(600)(300)(100)0.00 可能性20% 利率增加 100个基点 影响750(1600)(800)(100)(0.035) 可能性20% 原料价格提 高10% 影响(10000)(5000)(5000)(0.40) 可能性20%30%15% 悬而未决的 工会谈判使 生产停止10 天以上 影响(5000)0(1000)(0.12) 可能性10%025% 对贯穿业务单位的多个风险的影响分析(除EPS外,单位为千美元 l风险应对 1、风险应对的措施 对对风险应对风险应对 的方法的说说明 规规避转转移 n处置一个业务单 位、生产线 、地 域性部门 n确定不参加会产生风险 的新方案或 活动 n给重大意外损失投保 n参与合资和合伙 n签订 企业联 合组织协议 n通过资 本市场工具防范风险 n外包业务 流程 n通过合同协议 与客户、卖主或其他的商 业伙伴分担风险 降低承受 n提供多样化的产品 n设立经营 范围 n建立有效的经营过 程 n加强对决策制定的管理参与和监控 n调整对资产组 合以降低特定类型 的风险 n在经营单 位重新分配资本 n“自我保险”防范损失 n依靠组合的自然抵消 n承受已经符合风险 容限的风险 连连接目标标、事项项、风险评风险评 估和风险应对风险应对 经营经营 目标标 在生产部门雇用180名合格的新员工以满足消费者的需要，而不造成人员的过剩 。 保持每1美元订单22的员工成本 目标标度量单单位雇用的合格新员工数 容限165-200名合格的新员工，每美元订单人工成本费用在20%-23%之间 风险风险 固有风险的评估 风险应对 剩余风险评 估 可能性影响 可能性影响 可用的合格候选选 人数量减少 20 雇用员工减 少1018 个空缺职位 适当地与第三方雇用 中介签订合同以提供 候选人 10 雇用员工减少 1018个空 缺职位 在我们们雇用过过程 中无法接受的可 变变性 30 由于拙劣的 候选人筛选 导致雇用员 工减少5 9个空缺 职位 每两年对雇用过程实 施一次审核 20 由于拙劣的候 选人筛选导 致雇用员工减 少24个空 缺职位 例1 80 风险应对对风险应对对 剩余风险风险 的影响 战战略目标标扩大“健康猫”系列产品的供应 经营经营 目标标通过引入一种新的“健康猫”产品创造3000万美元/年的收入 度量单单位来自新产品的收入 风险风险 容限2500万3500万美元的新收入 风险风险 固有风险的评估 风险应对 剩余风险评 估 可能性影响 可能性影响 竞竞争的产产品首先 上市 40 （1000万美 元） A-向研发和生产部门 提供追加资金以在接 下来的90天内让产品 上市 20 来自新产品的 收入减少15 （450万美元 ） B不为了首先上市采 取特别措施 40 （1000万美元 ） 例2 81 风险应对对风险应对对 剩余风险风险 的影响 风险风险 固有风险的评估 风险应对 剩余风险评 估 可能性影响 可能性影响 市场对这场对这 种新 产产品的接受比 市场调查显场调查显 示 的结结果慢 25 （1500万美 元） C-与一个既有的第三方推 出联合商标产品 20 来自新产品的 收入减少10 （300万美元 ） D引导市场测试 ；相应 地修改营销方法 15 来自新产品的 收入减少15 （450万美元 ） E不为了确保市场采取 措施 25 （1500万美元 ） 接上表 82 2、风险应对措施的成本和效益分析 例3 汽车行业的供应商 （生产铝悬吊模型） OEM(在期末调整 需求量，调整的 平均幅度为20 销售产品获取收入 风险应对风险应对 A: 承受 不得不对OEM的需求后期发生变化做出应对所发生的成本，考虑 其在OEM关系的约束下生产并把产品销售给其他客户的程度。 B：规规避退出与OEM的关系，并与提供更稳定需求的新客户建立关系 C：转转移 协商修改当前的合同，规定一个“接受或支付”的条款，确保一 个确定的退货率 D：降低 安装一个更复杂的预测系统，分析外部因素和内部因素以更好地 规划来自所有客户的实际需求量 成本效益分析 应对应对成本描述收益 A 75万美元 寻找更多客户所需要的营销或销 售努力和增加的运输成本，75万 美元 管理当局预计向其他客户增加2 的销售量，使利用率提高到 82，增加EBIT125万美元 B 150万美元由于较小的客户支付少于溢价导 致单价降低2 市场营销 的努力使得利润率为 97，增加EBIT156万美元 识别、赢得和维持新客户所需要 的员工的薪金成本增加了75万美 元 由大量的供应商引起的外运后勤 成本增加25万美元 协商和达成新协议的法律费用为 50万美元 C 35万美元由于OEM对“接受或支付”关系性 质做出反应，增加压力导致单价 降低5 新合同使得利用率为99，增 加EBIT10万美元 协商和修改合同协议的法律费用 为25万美元 改进数据共享，预测和计划所需 要的费用10万美元 应应 对对 成本描述收益 D 105万美元由于较小的客户不支付溢价而 导致平均单价降低1 改进的预测为赢 得98的 利用率所需要的可选客户提 供了充足的时间，增加了 315万美元 购买新软件需要50万美元 新软件的培训需要5万美元 增加和预测和分析需要增加50 万美元 接上表 3、企业战略风险、财务风险、市场风险、营运风险的应对 战战略风险风险 的管理 战战略风险领风险领 域战略风险对策 行业业 利润下降 产能过剩 解除管制 产业合并 行业周期剧烈波动 改变竞争/合作比例 优化价值链 战战略风险风险 的管理 战战略风险领风险领 域战略风险对策 技术术 流程落后 技术变更 拓宽技术范围 研发投入 联盟 品牌 品牌侵蚀 品牌危机 危机管理战略 重新定义品牌投资 公关策略 竞竞争者 新的国际竞争对手 市场份额流失 顾客价值变化 改变业务设计 /业务范围 新投资资/项项目 新产品投入 研发失败 小范围的试验 需求 顾客价值变化 客户讨价能力提高 客户集中度过高 建立和分析客户数据库 财务风险财务风险 的管理 风险领风险领 域对策 融资资 确定合适的筹资规模 安排最佳的筹资结构 选择合理的筹资期限 把握有利的筹资时机 制定筹资方案 提高资金的使用效率 投资资投资组合管理 资产资产流动动性管理 建立流动性风险的预警系统 加强应收账款的管理 加强现金管理 加强存货管理 营营运风险风险 的管理 对策 组织组织 董事会：负责建立政策并确保资源和控制的合理运用 风险管理部：建立一个计量和管理营运风险的总体框架 战略规划部：在新的收购战略和新产品规划中业务风险 得到处 理 财务/会计部：确保账薄和记录以及业务预测 和盈利预测及时、 准确 合规部：遵守适用的法律和法规 流程风险识别 -风险评 估-控制管理-监测-度量-风险报 告-风险识别 信息技术术的支持关键的系统和数据库 环环境 交流与沟通 责任与意识 人员培训 风险管理文化 竞争对手的状况 客户的需求 外部监管者的监管要求 市场风险场风险 的管理 对策 权权利和限额额的委托 交易权利集中于少数几个组织部门，交易部门和执行并记录部门 分离，每一种交易都有明确的交易限额。 风险计风险计 量和报报告 对资产组 合风险有一致的且对照政策限制的计量并定期向高级管 理层和风险管理委员会报告 评评价和事后检验检验准确的财务报 告和风险报 告 内部对对冲采用涉及资产负债 表和现金流变更的技术和策略 外部对对冲利用衍生工具进行对冲风险 0 50 100 150 200 250 300 350 低 中 高 3年以上1-3年 每年一次或更多 发生的频率 对经营收益的影响( 百万美元) A B C D E JF G L I H K 事项项的类别类别 A 资金的使用权:业务单 元得不到充足的资金 B 供应商的有效性:供应商没有根据约定交货 C 流程效率:流程由于太复杂或手工化,以至于还 不能说是高效率 D 流程的有效性:流程没有那么有效,导致有缺陷 的产品出现 E 诉讼:召回和集体诉讼风险 F 资产管理 G 需求:不能满足客户的需要 H 系统:升级和加强 I竞争:新的低成本竞争者 J 员工安全 K 集中:集中(如客户、产品类别、地域的有效 性 L 资料保密 4、剩余风险组合观 4.1如何评估贯穿企业的风险 3.2风险组合观下的风险的应对 固有风险的评估风险应对 剩余风险 评估 风险风险 公司 总部 俄勒 冈州 南卡 罗纳 州 主体 公司 总部 俄勒 冈州 南卡罗 纳州 主体 度量 单单位 业务单 元贡献（美元 ） 每股收 益（美 元） 每股收益 （美元） 美国 利率 在随 后的 12个 月里 变动变动 50、 100和 200个 基点 影响 -50BPS 100-80-38-0.1net 降低-主体层次的套期保值 -0.05 - 100BPS 200-160-75-0.2net-0.1 - 200BPS 400-320-150-0.4net-0.2 可能性 -50BPS 25%25% - 100BPS 10%10% - 200BPS 4%4% 91 接上表 固有风险的评估风险应对 剩余风险 评估 风险风险 公司 总部 俄勒 冈州 南卡 罗纳 州 主体 公司 总部 俄勒 冈州 南卡罗 纳州 主