人力资源管理 培训与开发.ppt

第六章 培训与开发 安徽大学管理学院 人力资源管理 主要内容 一、培训与开发概述 二、有效培训系统设计 三、培训与开发方法 四、员工职业生涯管理 培训与开发的含义 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备 完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变 他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上 的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种 计划性和连续性的活动。 培训与开发的对象是企业的全体员工； 培训与开发的内容应当与员工的工作相关； 培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企 业的整体绩效； 培训与开发主体是企业。 培训与开发的比较 这里我们将他们作为一个概念来理解 培训训开发发 关注的重 点 工作实实 践的 运用 程度 目标标 参与 现现在 低 为为当前工 作做好 准备备 必须须的 未来 高 为为未来 变变化 做好 准备备 自愿的 我国企业在员工培训中存在的问题 l培训工作没有与企业总体目标紧密结合。实际培训过程 中，往往容易出现内容、方式、课程与企业总目标联系 不紧密的情况，培训只是流于形式。 l仅强调培训计划，不强调培训结果。实施培训关键是看 培训后的效果，有不少企业非常重视培训工作，但是对 于培训结果如何却不太关心。这种培训浪费了大量的时 间和人力，效果却不好。 l只培训少数成员。这种现象在不少企业都存在，这里有 两个误区：其一是有的领导认为培训管理人员应该重点 培训那些经过挑选、有发展潜力的人员。每次不管培训 什么内容都让他们参加，从而忽视了所有管理人员的培 训；其二是认为单位的现时工作最主要。因此，只让那 些没什么事的工作人员参加培训，于是培训就集中在某 些人身上，造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需 人员不培训”的结果，这样的培训没有任何效果。 我国企业在员工培训中存在的问题 （续） l培训的短视效应，没有为企业的长远发展打好基础。一 个企业在其中长期发展中，应该对要达到的中长期目标 及早进行预培训，否则到了需要用人的时候青黄不接， 业务工作就没办法顺利进行，以至影响企业的整体发展 。 l培训方法简单，培训过程不连续。新员工只接受到基本 的岗位培训，时间一般为一周左右，然后就自己开始独 立工作。而且，很多公司只有基本的岗位培训，没有连 续的培训方案，进入公司后完全依靠个人的自觉性学习 。 培训与开发的意义 z 改进在现有职位的工作业绩 z 为今后可能的提升做准备 z 新员工上岗引导 z 响应环境的变化 z 开发高层领导技能 z 提升自身竞争力 战略原则 目标原则 差异化原则 激励原则 实效原则 效益原则 培训与开发的原则 培训的种类和内容 按培训对象 新员工培训 在职员工培训 按培训形式 在职培训 脱产培训 传授性的培训 按培训性质按培训内容 改变性的培训 态度性培训 技能性培训 知识性培训 主要内容 一、培训与开发概述 二、有效培训系统设计 三、培训与开发方法 四、员工职业生涯管理 二、有效培训系统设计 1、培训中的学习原则 2、培训需求分析 3、培训的计划与实施 4、培训成果的转化 5、培训的评估与反馈 培训中的学习原则 l设立目标 l材料选择与表达 l榜样示范与行为模仿 l重复实践 l整体学习与部分学习 l适度反馈 l学习曲线 l强化与鼓励 l个体差异与因人施教 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法 设计 实施培训 制定标准 对参训者预先测验 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 需求分析阶段 设计与实施阶段评估阶段 如何进行培训培训流程 培训迁移 二、有效培训系统设计 1、培训中的学习原则 2、培训需求分析 3、培训的计划与实施 4、培训成果的转化 5、培训的评估与反馈 企业业需求与培训训的关系 企业战略 企业发展计划 部门培训计划 个人培训计划 培训 反馈 沟通 培训训需求分析一般模式 是否在现有绩效水平与理想水平间存在差距 工作的哪些方面存在差距 哪些人员对这些差距负责 是否需要培训 需要哪些方面的培训 需要多少培训 哪些人员需要培训 人员 分析 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 任务 分析 决定培训内容 应该是什么 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 培训训需求分析mt模式 分析 组织 分析 决定组织中哪 里需要培训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境 具 体 方 法 举 例 组织层面的需求 改进工作业绩 提升和晋级 开拓新市场或引进新技术 新员工的进入 需要解决某一问题 实施组织变革 确定任务层务层 面需求的步骤骤 确认一项职位或工艺 将职位分解为若干项主要任务 再将每一个任务分解为子任务 确定完成每一项任务和子任务所需 的技能 确定对哪些技能需要进行员工培训 个人层层面的培训训需求（缺口理论论） 希望的技能水平 现有的技能水平 所需的培训水平 有效的培训训需求分析方法1 l观察法到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为 表现、主要问题的分析方法 l适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考 观察对象： 时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容： 有效的培训训需求分析方法2 u资料信息分析法从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划 书、培训记录、绩效总结等，例如： 1、公司发展与变化 公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能 新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人 2、 管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人 3、 期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的 要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培 训”； 有效的培训训需求分析方法3 u面谈谈法面对对面的问题访谈问题访谈 法 l主要内容类别 对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等） 对工作问题/障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等 ） a：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ b：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔 上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 a：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训 练？ b：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知， 然后就管理者的计划能力进行训练。 a：你期望培训后能看到什么样的效果？ b：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 a：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ b：最好安排在周末，费用不超过3.5万。 a：就本次培训，您有什么指导性建议？ b：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计 。 有效的培训训需求分析方法4 u 问卷调查法-发放调查问卷形式获取培训需要的方法，如： 姓名： 部门： 职务： 填写日期： 1、你是否参加过有关管理方面的培训？ 口是 口否 2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作： 3、你迫切希望提高下面的管理技能： 口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通 口激 励下属 4、你乐意接受的培训方式： 口情景模拟 口课程讲授 口小组讨论 口角色扮演 口案例 分析 口经验交流 口其它 5、你乐意接受的培训教材： 口公开教材 口定制教材 有效的培训训需求分析方法5 u 标杆分析法主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳， 形成自己的培训方案 分析对象： 特别背景： 员工类别 培训内容/课程 培训形式 培训师 效果 营销人员 管理人员 生产人员 二、有效培训系统设计 1、培训中的学习原则 2、培训需求分析 3、培训的计划与实施 4、培训成果的转化 5、培训的评估与反馈 培训（计划）的6w1h vwhy 为什么要培训？ vwhat 培训什么内容？ vwhom对谁培训？ vwho 谁进行培训？ vwhen在什么时间培训？ vwhere培训的地点及设施？ vhow 如何培训？ 设定培训目标 例：内容要素 n内容要素：企业期望员工做什么事情 n标准要素：企业期望员工以什么标准来做这件事 n条件要素：在什么条件下要达到这样的标准 知识的传授 技能的培养 态度的转变 培训训内容的制定 确定学习内容 选择培训策略和媒体 合理安排教学进度 教学过程的实施和分析 评价结果的分析 形成优化的教学方案 修正 优化教学目标 培训训者应应具备备的要求 v良好品质 v完备的知识 v丰富的经验 v沟通能力 内部培训者与外部培训师的比较 优势 劣势 外部专家 选择范围大，可聘请到真 正的专家 能带来许多全新理念 可提升培训档次，引起组 织内各方的重视 容易酝酿气氛，从而促进 培训效果 因接触时间短，对所选专 家无法作出准确的判断 沟通较为困难 对本组织的陌生，传授的 内容可能不实用 可能偏重于理论，而对实 际技能认识不足 实际的管理和控制较难 成本较高 内部人员 对内部情况较为熟悉，能 教到点子上 能激励员工的上进心，有 利于组织文化的建立 易控制，成本低 “近亲繁殖”不易提升境界 选择范围小，受限制大 权威不够 可能引不起学习者足够的热情 培训方法的举例 u 课堂讲授法 u 案例法 u 研讨法 u 模拟游戏法 u 角色扮演法 u 网络培训法 u 一个特例：户外拓展培训 培训目标/目的 拓展视野开阔思路发展能力 培训内容： 观念思维心理辅导知识技能 培训的方法 课堂/讲座式录象/视听式案例/模拟式 角色/游戏式网络/远程式辅导/教练式 拓展/探险式头脑风暴式行动学习式 培训的方式 ojt offjt 培训计划的举例 二、有效培训系统设计 1、培训中的学习原则 2、培训需求分析 3、培训的计划与实施 4、培训成果的转化 5、培训的评估与反馈 培训迁移 培训迁移是指企业的受训人员将培训中所学到 的知识、技能、能力及行为运用到实际工作当中去 的努力过程。 u 有效迁移的几个条件： 1.良好的氛围 2.上级的支持 3.同事的支持 二、有效培训系统设计 1、培训中的学习原则 2、培训需求分析 3、培训的计划与实施 4、培训成果的转化 5、培训的评估与反馈 培训评训评 估 作用 决定是否继续进行 改进培训 途径 反应：学员对课程是否喜欢 学识：学员学到哪些原理、事实和技能技巧 行为：通过培训，学员的职业行为有哪些变化 结果：通过培训，学员在降低成本、改善质量 和提高利润方面取得哪些成效 方法 对照组 时间序列设计 学识 培训课程 （反应） 工作/组织 （行为） 效果/工作绩效 方案设计目的 向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。 第一阶段：课前活动 识别有成效与无成效的活动； 与老板一起讨论其工作的基本要素； 选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题； 将一个员工评价样本送给培训项目协调人。 第二阶段：5天的封闭课程 支持性题目（1.5天） 我们为什么到这儿来 分析工作问题 培训 特殊健康服务 时间管理 雇用依据 第三阶段：课后活动 通过并实施行动计划方案 给参加者和老板的问卷 基层管理培训方案：一个实例 关键性题目（2.5天） 实施计划及评论 文件处理能力 员工等级评定 工资管理 员工开发 项目评价（1天） 制定行动计划方案 排列培训题目 评价项目 主要内容 一、培训与开发概述 二、有效培训系统设计 三、培训与开发方法 四、员工职业生涯管理 三、培训与开发方法 1、课堂讲授法 2、案例法 3、研讨法 4、模拟游戏法 5、角色扮演法 6、一个特例：户外拓展培训 德尔的“经验经验 之塔” 有目的的直接经验（做） 设计经验（理解） 参与活动（游戏表演） 观摩示范 见习 参观展览 电影电视报告 广播录音 视觉符号 语言 做的 经验 观察 的经 验 抽象 的经 验 课堂讲授法的适用范围和选择因素 +进行知识性培训 +需要进行快速培训 +需要进行集体培训 +培训教员的授课水平高 当培训对象中以下性格成 分较多时采取这种培训方法： 需要指导、不容忍分歧、性格 内向、较刻板。 研讨法的适用范围 模拟游戏法实施的四步骤 +选择合适的游戏 +指导游戏的进行 +总结讨论 +促进学员知识、能力的转化 有效进行角色扮演的关键 +培训教师对角色扮演的用处要有清醒的认识 。 +对参与者必须提出明确要求。 +必须创造一种宽松随意的气氛，使学员能够 轻松的表演角色。 +向表演者提供尽可能多的背景材料，以便于 他们表演好角色。 +结束后，培训教师要引导学员进行总结。 进行角色扮演的九步骤 1、必须给予足够的时间 2、参与者进行准备并讨论角色训练课程的意义 3、认清主题，确认需求：参与者有什么需求？情景发生在何时何 地？涉及到谁？对情景有什么影响？需要解决什么问题和障碍？ 4、在关键扮演者的行为和背景上获得一致，鼓励人们在所 要求的个性和情节上互相辅导 5、选择恰当的角色扮演者 6、确保检查任务 7、实行动态评估 8、讨论在演示过程中恰当的行为和策略 9、在复习课通过识别在真实生活中发生的事来评述角色的 测试 成功进行案例教学法的关键 +案例资料应在讨论前就已分发，以节约时间。 +鼓励畅所欲言，鼓励学员为自己的观点辩护， 让学习者依靠自己的方式，而不是依靠教师的 观点来学习。 +总结时不对某人观点或问题的解决方法的优缺 点作出直接的评价是非常重要的。 户外拓展培训 一个案例介绍 主要内容 一、培训与开发概述 二、有效培训系统设计 三、培训与开发方法 四、员工职业生涯管理 职业职业 生涯 职业生涯又称职业发展，是一个人从首次 参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作 经历按编年的顺序串接组成的整个过程。 员员工的职业职业 生涯 饱和 阶段 介入 阶段 成长 阶段 成熟 阶段 生产率、产量高低 潜力 高 低 最初进入这个组织； 从专才逐步转变为通才； 从技术工作向管理工作转变； 从只关心工作，到更关心家庭问题的转变； 从“垂直上升”到“水平飞行”的转变； 从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。 员员工职业职业 生涯的一般规规律 职业职业 生涯设计设计 l个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成 长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划 。 l（企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断地增 强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来 而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相 结合