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品牌战略的毕业论文范文摘要：本文着重分析品牌战略的形成和实施过程，以及我国企业在品牌战略形成和实施过程中存在的问题，并对评价品牌战略的有效性进行探讨。关键词：品牌战略 形成 实施正文：第一章 绪论一、问题的提出品牌战略是中国企业发展到一定阶段后经常遇到的问题。在商品短缺的时代，中国企业面对的是供不应求的卖方市场，品牌的意义并不是很大，品牌战略对企业也没有什么作用。随着市场经济的发展以及生产能力的不断提高，中国已经告别了商品短缺时代，市场竞争越来越激烈，品牌的作用逐步凸现出来。尤其是中国品牌在同外国品牌的竞争中日渐艰难以后，中国企业开始更加关注品牌。但是，同世界名牌相比，中国的品牌还存在着巨大的差距，根据商业周刊所评出的2006年世界最有价值的100个品牌中，尚无一个来自中国的品牌，说明中国的品牌还没有在国际范围内得到广泛的认知。除了中国商品经济的时间较短，缺乏品牌积累以外，下面的几个因素也影响了中国企业品牌价值的进一步提升：1战术导向。形成品牌战略，有的仅仅是一些战术性的活动，不仅使得经营战略无法对品牌形成支持，更使得自己被局限于战术一隅，最多也只能达到营销和传播的层面，无法为品牌建立持续的竞争优势。2品牌管理组织不良。很多企业并没有品牌管理的部门，或者品牌管理部门仅系一个协调性的部门，对影响品牌运作的其它职能部门并无指挥权，有责无权使得品牌运作效果不良。3格局狭窄。视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，内部的品牌沟通多被忽略，这使得品牌之间不仅缺少合力，更经常由于争夺资源而自相残杀。很少处理品牌延伸和品牌结构等问题，而这正是品牌资产提升的关键所在。4短期驱动。仅仅着眼于销售和市场份额等短期效果，缺乏对品牌长期效果的考虑。综上所述，中国企业品牌战略及其管理的缺乏，是影响中国品牌价值进一步提升的重要因素。因此，如何认识品牌战略，如何形成有效的品牌战略，如何实施品牌战略，以及如何评价品牌战略的有效性，这些都是本文需要研究的问题。表11 商业周刊评出的2006年最有价值的100个品牌（节选）排名 品牌名称 国家 主要业务 品牌价值（百万美元）1 可口可乐 美国 饮料 67,5252 微软 美国 软件 59,9413 国际商用机器 美国 计算机 53,3764 通用电气 美国 多样化 46,9965 英特尔 美国 半导体芯片 35,5886 诺基亚 芬兰 移动电话 26,4527 迪斯尼 美国 娱乐 26,4418 麦当劳 美国 快餐连锁 26,0149 丰田 日本 汽车 24,83710 万宝路 美国 卷烟 21,18991 强生 美国 制药 3,04092 酩悦香槟 法国 香槟酒 2,99193 普拉达 意大利 奢侈品 2,76094 宝嘉丽 意大利 奢侈品 2,71595 阿玛尼 意大利 服装 2,67796 利维 美国 牛仔服装 2,65597 乐金 韩国 电子产品 2,64598 妮维雅 德国 护肤品 2,57699 星巴克 美国 咖啡连锁店 2,576100 喜力 荷兰 啤酒 2,357二、研究的目的与意义（一）研究的目的1探询企业品牌战略形成和管理的过程。2分析我国企业在品牌管理方面存在的问题。（二）研究的意义1理论意义通过对品牌战略的研究，综合运用经济学、管理学、市场营销学、心理学、社会学、传播学等进行系统的分析，构建比较完整的初步的品牌战略理论体系。2实践意义（1）品牌战略是企业品牌管理的基础和方向，没有品牌战略，企业的其他围绕品牌展开的工作将难以形成合力，甚至失去目标。（2）品牌战略是企业品牌形成可持续提升的关键。（3）品牌战略是中国企业改善品牌管理，提升市场竞争能力与竞争层次的途径。（4）品牌战略是企业发展到一定阶段后的必由之路。三、研究框架本文共分为6章，本章为绪论，提出有关品牌战略的问题：为什么要研究品牌战略？研究品牌战略的目标与意义是什么？在此基础上阐述品牌战略研究的理论依据以及研究的方法。第二章为品牌战略的形成，从分析企业品牌战略的目标入手，重点研究品牌战略形成的途径与方式，同时，结合现状分析我国企业在形成品牌战略过程中的一些误区，并提出了避免这些误区的建设性意见。第三章为品牌战略的实施，着重对企业实施品牌的过程进行分析，对我国企业在实施品牌战略中的误区进行分析。第四章为品牌战略及其实施的有效性评价，研究如何评价品牌战略的有效性，通过对品牌战略有效性评价方法的分析与对比，意在提出一套品牌战略有效性的评价体系，并用这套评价体系对实例进行分析。第五章为品牌战略的发展趋势，阐述对品牌战略未来发展趋势的观点。第六章是全文的总结。第二章 品牌战略的形成一、品牌战略的目标品牌战略不同的历史时期有不同的认识：（一）产品时代在产品时代，人们关心产品的功能性消费，新产品与新技术不断被开发。所以，这个时期的品牌战略是：建设品牌，在于突显产品差异，塑造更好的产品。（二）形象时代在形象时代，产品趋向同质化，消费者经验增加，人们开始注重产品使用中的感性利益，超出功能要求。这个时期的品牌战略是：建设品牌，在于形成独特的形象，附加更多感性利益。（三）定位时代在如今的定位时代，品牌形象同样出现同质化，社会商品激增、信息爆炸，消费者对品牌形象无暇顾及，对感性利益关心减少。品牌战略变为：建设品牌，在于成为某类产品的代表，方便消费者识别、记忆与购买。本文对品牌战略的定义是：品牌战略品牌定位品牌管理系统品牌战略在企业经营管理中的地位迅速上升有其深刻的社会和经营背景，品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。商品经济初期，生产力水平较低，卖方市场特征突出，消费者的消费行为简单，没有必要强调产品与服务的外在特征，因而，生产经营主导着企业管理，产品的品牌化程度较低。买方市场的发展引发了消费革命，企业和产品的趋同要求开发产品功能之外的能使消费者动心的异质特色，品牌的文化标识功能得以彰显，品牌战略初露峥嵘。由于市场发展的反复和不平衡性，早期的品牌仅仅是市场营销的基本工具，甚至仅仅处于营销策略层次。即使企业进入战略经营后，企业管理仍紧紧围绕营销的四大要素产品、价格、渠道、促销，品牌战略与企业组织战略、人才战略、投资战略、产品战略、技术战略、跨国经营战略等并列齐观，成为企业诸多战略选择的一种。现代生产力的发展推动了市场的信息化进程，市场的主动权从企业进一步转移到消费者手中，企业沦为市场第二主体，市场配置资源的效率愈加依赖和取决于自身信息化程度高低，企业传统的经营管理方式面临严峻挑战。因此，在这种情况下，品牌逐渐从策略层面上升到了战略层面，如前所述，品牌战略包含品牌定位和品牌管理系统两个方面，是对企业品牌的战略性决策，其目标是在多变的环境中，明确企业品牌的根本方向和基本活动范围，进而通过对资源的战略性配置来获取持续性的品牌优势，形成品牌竞争力。具体的看，企业品牌战略的目标包括两个方面：1着眼于发现和解决长期的品牌问题。2规划可能会涉及到的资源、能力、管理的大规模变化。二、品牌战略的形成（一）品牌战略的内容如上所述，品牌战略包含了品牌定位和品牌管理系统两个方面，品牌管理系统更多的是属于实施领域，而品牌定位则是品牌战略决策的过程与结果。其主要内容包括以下四个方面：1品牌的使命。2品牌的经营范围。3品牌的成长方向。4品牌的协同。（二）品牌战略的方法1抢先占位原理：发现消费者心智中有价值的阶梯位置无人占据，品牌就第一个全力去占据它。步步高抢占无绳电话市场，高露洁抢占中国防蛀牙膏市场，就是抢先占位的案例。抢先占位的品牌，有时是开创一个大品类（可口可乐、ibm商用电脑），但大多数情况下，是进驻某个大品类中的新品类/新特性阶梯。抢先占位的前提，是消费者有新品类/新特性的需求或需要。2关联发现某个阶梯上的首要位置已被别人占据，品牌可以努力与阶梯中的强势品牌或产品关联起来，使消费者在首选强势品牌/产品的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。与强势的领导者相关联，才最容易被购买。关联定位的前提，是消费者对某类产品的购买，心智中有明显的首选。七喜成为饮料业的第三品牌就是成功的案例。一般来说，关联强势产品/品牌不会让自己成为领导品牌，但可以较快地成为第二选择。如果领导者犯下严重错误，定位品牌有可能转化定位，确立胜机。3为领导者重新定位为领导者重新定位的目标非常明确，抢占别人已经拥有的位置，结果直指领导品牌。当强势品牌有着潜在的弱点，而且易于引起消费者的注意和认同，可以借助打击该弱点的方 法，挤开对手，取代其位置。借助攻击强势品牌来定位的前提，是消费者心智中原有明显的首选品牌，但非常关心新品牌提供的利益，并易于认可原品牌缺点。（三）品牌战略的形成过程1确定品牌组合的使命这是品牌战略管理的源头，它为品牌战略管理指出了基本的方向和评判标准。使命的雷区在于它的尴尬处境，如果定得太“实”，容易犯上“近视症”，对未来的发展是不利的；如果定得太“虚”，又模棱两可缺乏实际指导意义。1、我们是谁？ 顾客 谁是主要顾客？产品或服务 主要产品或服务是什么？市场 主要在哪一个地区或行业展开竞争？技术 主导技术是什么？2、我们如何看待自己？ 目标的态度 对生存、发展和盈利的关注哲学 基本信仰、价值观念和愿望是什么？3、我们如何对待别人？ 对顾客的价值定位 利益清楚、独特、显而易见在竞争者的价值方案影响下仍然可行是顾客几个可能的价值方案中最好的清晰、简单对竞争者的优势 顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同这种不同直接来自于我们与竞争者的“能力差别”竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别利益协调的有效性 是否有效地反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益激励程度 对激励企业员工的重视程度何时我们应该变化？ 改变的时机 决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措2确定品牌组合的结构优化对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个业务单元品牌，由于这些sbu品牌目前在品牌组合中的地位和未来的发展前景都各不相同，必须根据sbu品牌的特征采取有针对性和差异性的政策，这就是品牌组合的结构优化，品牌结构优化将明确回答建立、扩大、维持、收缩和淘汰哪些业务单元品牌。3确定品牌组合的成长路线当我们将优化后的品牌组合中的每个业务单元的运营目标汇总之后，可能依然会发现这与品牌组合的总体战略目标难以吻合，在汇总目标和总体目标之间仍然存在着战略缺口，这意味着现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，要弥补这一缺口必须规划新的品牌组合，只有这样集团品牌战略管理才能在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，才能驶入“快车道”。阶段 主要任务 成果1、成长途径评估 核心竞争力评估战略事实评估远景目标评估能力差距评估集团公司优势评估 决定“进入哪项业务？”2、设计成长蓝图 将实现成长的途径排序，制定竞争性规划成长阶梯成长资格成长决心 决定“如何进入这项业务？”3、成长管理 业绩管理业务管理人才管理 决定“如何管好这项业务”4确定品牌组合的协同效应对集团各下属业务单元品牌之间的相互关系进行管理是集团品牌战略管理的本质内容，一个缺乏对下属品牌间相互关系进行认真管理能力的集团公司并不比“一麻袋土豆”强多少，而且在品牌成长路线里规划的新业务品牌很难在没有协同的情况下生存发展。三、形成品牌战略过程中存在的问题尽管中国企业已经越来越多的关注品牌战略的作用，但在实践中，仍存在不少的问题，具体体现在以下四个方面：（一）不知道什么是真正的品牌战略迄今为止，我国的绝大部分企业都可能简单的认为，所谓的品牌战略就是给产品取个好名字，拍个好广告，然后花大钱打广告。诚然，这样的广告意识比过去现代了许多，但是这仅仅是一种营销策略，仅仅是处于营销4p中的推广层面，并没有到达品牌战略的高度。客观而言，真正了解品牌战略真谛的中国企业并不多见。品牌战略是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的趋势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。品牌战略首先是战略，是许多企业总体战略构架中重要的不可或缺的组成部分。而缺少长远的战略恰恰是我国企业的通病，如果品牌没有上升到战略高度，则只能是策略、战术而不是战略。企业必须将品牌作为核心竞争力来打造，而品牌也的确能够发挥核心竞争力的作用。由于一些客观条件的限制，如果品牌不可能成为某些企业的核心竞争力，则品牌同样难以上升到战略高度。战略的本质是塑造出企业的核心竞争力，从而确保企业的长远发展。在目前科技高度发达、信息高速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，越来越难成为企业的核心竞争力，而品牌则符合核心竞争力的六大特征：1具有不可替代性，品牌是一种消费者认知，是一种心理感觉，这种认知和感觉不能被轻易模仿。2具有使企业持续盈利的能力，品牌通过本身的附加值持续获取额外利润。3处于企业各种能力中的核心地位，对快速消费品等行业而言，品牌可处于各经营要素中的核心地位。4系企业长期所积累，具有持续性和非偶然性特点，品牌具有明显的积累性、持续性。5具有延展力，多数品牌可进行适当延伸。6具有构建竞争壁垒的能力，品牌作为消费者心理认知，由认知所搭建的品牌壁垒相对强大。正因为品牌所具有的核心竞争力特性，品牌的打造已经被越来越多的公司作为企业获取竞争优势的战略性目标，并将之视为企业生存发展的基石。（二）不知道哪些行业适合运用品牌战略品牌战略对一些企业塑造差异化和核心专长而言的确非常重要，但是品牌战略不是万能的，任何战略均有场合适用性问题，品牌战略也不例外。但是因为对品牌战略运作的不熟悉，也因为许多中国企业急于成功的浮躁心理，一些如钢材、汽车配件等明显不适合运用品牌战略的企业也到处“砸广告”，企业领导大谈特谈一知半解的品牌战略。根据品牌的原始定义，作为企业或产品标识的品牌策略适用于绝大多数企业，但是作为品牌核心竞争力的品牌战略，不适用于许多行业和企业。1不适用品牌战略的行业包括：（1）大量的原材料，中间产品行业，面对组织市场的行业。比如能源产业中的石油、煤炭、天然气等；建材产业中的木材、铝材、钢材等；化学产业中的一些有机物、添加剂；机械设备行业等等。品牌的安全感、身份感等属性是大量针对消费品产业的，品牌战略之所以可以成为企业的核心竞争力，是因为成功的品牌战略可以成功的占据消费者的心灵。但大量的原材料及中间产品的顾客不是广泛的消费人群，而是团体及单位。团体及单位的购买行为非常理智，价格性能比是其决策的主要依据，品牌则是居从属地位、并不重要的购买决策因素。在这些原材料、中间产品行业中，如何降低成本，提高品质，最终提高产品本身的竞争力，才是企业管理者的决策和管理重心。（2）一些消费者低关心度的，购买时能了解产品品质的消费品行业。比如袜子、圆珠笔、信笺、毛巾等日常消费品。品牌有品质保证、安全、价值实现等诸多对消费者带来利益的属性，但是对以上低价值的，消费者很容易把握产品品质的产品而言，品牌对购买者决策因素明显降低。（3）零售批发、餐饮行业。零售业的核心竞争力在低成本采购，周到的服务，提供顾客所需的商品等方面，品牌形象的树立是果，不是因。世界零售排名第一第二的沃尔玛、家乐福，几乎从不刻意宣传品牌，广告费用占营业收入比例不到1。餐饮业的核心竞争力在美味菜肴、服务、环境、价格等方面，需要品牌策略，但不必采用品牌战略。由于公司并购原因，2004年浙江第一超市品牌“家友”统一更名为在浙江尚无知名度的“世纪联华”品牌，更名前后销售数据对比表明，品牌更替对营业无任何影响。由于商标纠纷，杭州著名的“上岛咖啡”店招牌一夜之间换成全新的“两岸咖啡”，其营业额也没有什么变化。2应该采用品牌战略的行业包括：（1）食品饮料、保健品药品等消费者对品质和安全高度关注的产品。大众品牌伴随着消费者的不安全感而产生。对食品饮料等商品而言，消费者在使用之前，无法感知产品的品质，既使在使用之后，除了口味口感能感知外，产品中的营养成分等仍无法感知，因为品牌所具有的品质安全、承诺等属性，消费者购买新产品时，品牌成为首选因素，而价格、包装等属于从属因素。ac尼尔森在法国的一项调查表明，婴儿食品、茶、饮料、饼干、咖啡等食品饮料，国家级全球性品牌的集中度超过80%，其中婴儿食品的品牌集中度高达100%！这意味着对品质和安全极度关心的婴儿食品购买者而言，品牌是其唯一的首选因素。根据国内零点调查公司的调查，在饮料、方便面、奶粉等行业，全国性品牌的市场份额超过75%。同样原因，保健品和药品的基本功能是提供健康和安全，事关顾客自身的健康和安全人生大事，品牌必然是这些顾客的首选因素之一。十余年来，太阳神、沈阳飞龙、三株、太太、万基、康富来、红桃k、脑白金、养生堂、西安杨森、辉瑞药业等公司在中国市场的品牌运作风生水起，有些企业到了品牌战略的高度（如太太、万基、康富来、养生堂、脑白金），企业获得明显的成功，有些企业仅视品牌为策略并受其它战略失误的连累（如太阳神、沈阳飞龙、三株），从此一蹶不振。一些食品饮料、保健品企业虽然也可采用低价或渠道买断的策略，但要成就大品牌，要进入行业前列，则品牌战略是必须采用的战略。（2）生产奢侈品的产业。奢侈品的价格定位远远高于一般产品，其目标顾客针对社会中的富裕阶层。贵族阶层之所以选择宝马汽车、劳力士手表、夏奈尔服饰，品质仅是基础因素，而品牌所附加的“成功、地位、身份、荣誉、时尚”等心理的满足，才是购买的决定因素。奢侈品品牌针对的是社会中特定的狭小而富裕的人群，因而一般不通过普通的大众传媒扩大知名度，扩大大众消费来打造品牌。奢侈品品牌必须维护尊贵客户的利益，为他们创造出一种优越性和距离感，不能与大众混为一谈。通过价格定位、专卖的方式和超高的审美情趣，对一般大众故意设置障碍，令奢侈品成为所有大众消费者梦寐以求却只能为少数人所适用的理想商品。（3）汽车、家电等耐用消费品行业。汽车、电脑、空调、摄像机等耐用消费品，由于价格占消费者收入的比例较高，顾客必须综合考虑品牌、价格、款式、功能等多种因素，经过反复的权衡，才可能做出相对理性决策。顾客仅对这些耐用消费品的造型、功能等部分品质有直接了解，更多的品质需要购买后，经过一段时间使用后才能体现，这时，品牌对购买决策的影响就显得非常重要。在中国的家电业中，海尔实施“真诚到永久”“五级星服务”等品牌形象战略，是其取得巨大成功的重要原因之一。事实上，我国的家电业是整体较早全面实施品牌战略的产业，但品牌战略仅仅是家电企业整体发展战略之一，是企业取得成功的前提条件但不是充分必要条件。（三）缺少具有高溢价能力的品牌战略品牌战略必须为企业带来实实在在的利润，拥有高溢价能力的品牌是品牌战略的重要目标。但是我国除了海尔、联想、养生堂、喜之郎等极少数品牌具有较高的溢价能力外（同样品质产品定价一般比同类产品高15以上），多数国内的知名品牌如娃哈哈、长虹、格兰仕、波导等以低价取胜，品牌本身的附加价值较低。至于溢价能力最高的奢侈品更是外国品牌一统江湖。其实奢侈品牌的运作并没有我们想象的那样复杂，只要确保产品品质，在品牌核心价值和品牌文化方面做些文章，中国出品的奢侈品牌一定会在未来占有一席之地。品牌核心价值，亦即品牌精髓，是品牌的主要利益点，是促使顾客认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量，是一切品牌营销活动的原点、起点。品牌核心价值是品牌的灵魂，更是品牌征服消费者心灵的真正武器。品牌核心价值有三个层次，即品牌的功能型核心价值，情感型核心价值和自我表现型核心价值。功能型核心价值品牌溢价能力较低，以功能型价值为主的品牌多数是大众品牌，如娃哈哈，企业利润主要靠大量忠诚顾客的持续消费的规模效应所获得；情感型品牌的溢价能力相对较高，如“真诚到永远”海尔电器价格比一般品牌高20以上，养生堂保健品的价格比同类保健品高30左右；自我表现型品牌作为奢侈品一般价格是同类大众品牌的数倍甚至数十倍。企业的品牌战略要获取更多的溢价能力，其品牌的核心价值必须定位在情感型和自我表现型上面。（四）重宽化、轻窄化品牌宽化战略指单一品牌对应着众多产品品类甚至关联性不大的产品大类，品牌核心价值空心化和广泛化，即品牌附带的产品属性宽化，品牌个性和形象的宽化。由于持续的追求营业规模以及对于品牌的过分自信，许多食品饮料业中大公司如娃哈哈、统一、康师傅、旺旺、雀巢等不约而同品牌宽化战略。这些企业在一个大品牌的统帅下，产品发展到各类饮料、奶制品、罐装食品等多种领域，企业的规模也的确在继续壮大。但就品牌的核心价值而言，随着单一品牌下产品类别的扩展，品牌的空心化现象越来越严重，比如雀巢和统一的品牌核心价值只剩下“安全的优质的食品”等大而空的概念，本质上“安全和优质”是所有品牌食品都具备的，品牌的宽化战略可能导致品牌核心价值含金量的降低。品牌窄化战略指单一品牌对应着产品数量狭窄化，品牌核心价值具体化，明确化、丰富化。多数情况下，企业采用品牌窄化战略对应的是单一品牌构架下的品牌战略和集中化总体发展战略，如喜之郎专注于做果冻，极力打造果冻喜之郎，喜之郎果冻的品牌窄化战略，市场份额多年高居60以上；高露洁品牌专注于口腔护理产品（牙膏牙刷），品牌核心价值的传递简单又明确“防蛀、口腔保健专家”，2005年营业额45亿元（而多达14个品牌的宝洁年营业额也仅85亿元）；如箭牌公司只做箭牌口香糖，品牌核心价值“轻松、休闲”，明确又具体，多年来在口香糖产品领域市场份额稳居第一。实施品牌宽化战略对企业短期的成长比较有利，但品牌的宽化有边界，当同一品牌下有多品类产品面对多个竞争对手时，品牌壁垒降低，品牌核心竞争力必然下降。一些实施相关多元化的公司面对竞争更趋激烈的环境，会适时采用焦点集中，回归主业战略，其中实施品牌收缩的窄化战略，是战略性收缩的重要战略。第三章 品牌战略的实施一、品牌战略实施的方式品牌战略形成后，品牌战略的实施就成为了品牌的关键工作，一个好的决策，没有有效的执行，是不会产生任何积极的效果的。实施品牌战略的基本步骤如下：（一）建立品牌聚焦型组织品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，然而资源的配置是在组织的构架内进行的，组织的特征将极大地影响到战略实施的成败。建立品牌聚焦型组织，不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，也就是“公司品牌化”。集团品牌管理部门 1品牌组合管理 1.1确定品牌组合的使命1.2确定品牌组合的范围1.3确定品牌组合的成长方向1.4确定品牌组合的协同效应1.5建立品牌管理的组织架构1.6建立品牌驱动的业务流程1.7建立品牌导向的业绩管理2公司品牌管理 2.1公司形象系统（cis）的管理2.2确定公司品牌与下属品牌之间的关系2.3对公司品牌进行战略性分析2.4创建公司品牌的识别体系2.5公司品牌的推广、提升和巩固3sbu品牌的管控 3.1管控sbu品牌的核心识别3.2管控sbu品牌的战略性传播3.3对sbu品牌的资产评估sbu品牌管理部门 1品牌领袖制 这种体制认为品牌管理与保护必须基于高层管理者的高度重视，所以最高管理者（首席执行官或总裁）应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者2跨部门品牌管理小组制 这种体制认为品牌来自于所有部门的集体努力，所以由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，以免品牌管理的行为受到阻挠3品牌经理制 这种体制认为品牌必须有人对其独立负责，所以必须任命一名品牌经理负责从研发到顾客服务所有环节的协调（二）建立品牌驱动的业务流程对于顾客而言，他们购买的绝不是作为一个产品的品牌，他们购买的是从研究发展、原料选择到顾客服务的整个过程，也就是业务流程。所以尽管很难感觉得到，但成功的品牌事实上包括整个业务流程。一级流程 二级流程经营战略 战略分析战略制定和改进战略实施联盟和合作市场营销 市场调研营销情报产品线规划新产品导入销售计划销售政策价格管理合同、订单与结算销售管理渠道服务 服务管理计划投诉客户咨询维修网点研究发展 新产品设想的筛选和确立新产品立项新产品设计与开发新产品测试新产品开发项目管理采购 供应商的选择和管理采购组织人力资源 人力资源规划招聘培训激励生涯发展财务 预算管理现金流管理应收账款管理内审（三）建立品牌导向的业绩管理业绩管理是战略实施的工具，它将公司总体的、长远的目标与战略层层分解落实到每个部门和每个人，从而将部门和个人每天的工作和公司的发展方向牢牢地结合在一起，形成对战略强大的执行和监控力量。流程 工作内容 输出成果1业绩体系诊断 理解当前的业绩管理体系确定差距 宏观差距分析确定主要问题2建立品牌导向的业绩指标 平衡计分法建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准 关键业绩指标（kpi）能力指标3设立业绩目标 明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识 挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划4业绩考核 准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划 业绩报告工作计划5业绩激励 进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议 评估最终报告薪酬结构薪酬水平二、实施品牌战略过程中存在的问题（一）品牌战略的组织构架难以上升到战略型组织的高度品牌战略规划解决的是企业目标、方向、道路等品牌的根本问题，是如何做“正确的事”的战略性问题，这犹如一个国家的宪法，起到纲举目张的作用。但是，实际上，我国许多企业的年度规划中根本就没有品牌战略规划这一项，在少数意识较超前的企业里，品牌战略规划则可能由策划专员、产品经理、品牌经理，最高是市场（企划）部经理来主导并撰写。这样的品牌战略规划的高度和水准都颇成问题。何况即便是高水平的规划，受到规划部门职位权限的限制，品牌战略很难得到销售、研发、财务等相关部门的密切配合，品牌战略的执行必然问题重重。企业如果真正认识到品牌战略规划的重要性和专业性，应该将品牌战略组织上升到组织构架中的最高层次。企业首先应该成为品牌战略规划小组，小组成员由市场部和战略发展部为主的结合研发、财务部门等相关部门负责人构成，并由企业精通品牌战略规划的总裁（或者至少是主管营销的副总裁）亲自挂帅，亲自撰写或指导品牌战略规划小组的规划。只有企业高层主导下制定的品牌战略规划，才会有真正的战略高度，才能真正得到各级职能和业务部门的认真的执行。宝洁、强生等跨国公司的总裁（副总裁）们，多数出身于市场部品牌经理等职位，品牌战略规划是ceo们的年度核心任务之一。国内成功的消费品企业，娃哈哈、养生堂、喜之郎、贝因美等公司的总裁事实上无一例外的身兼市场总监之位，他们无一例外的将品牌作为企业的头等大事来抓，这是这些公司的品牌战略和营销取得骄人业绩的根本的、核心的因素之一。（二）品牌管理人员的能力问题品牌战略在国内的研究处于刚起步阶段，能够真正了解品牌战略的精髓并且有实际规划能力的专业性人才简直是凤毛麟角、奇货可居。一些公司市场（企划）部的品牌经理、产品经理们，多数将品牌战略等同于品牌策略，以为品牌战略就是如何打广告如何搞促销，至于品牌认同、品牌核心价值、品牌宽化和窄化战略等，更是闻所未闻，更谈不上什么专业性。客观而言，中国的品牌战略规划高层次人才非常稀缺，这需要理论界营销学者们的不断探索、研究，不断的倡导和传播，特别是大学里的品牌管理等课程应该大力普及。品牌战略规划，作为差异化的塑造企业核心竞争力的战略，理应在我国的学术界、高等教育界及社会培训中大力推广普及。（三）品牌管理人员的急功近利行为打造品牌非一日之功，维护品牌的核心价值更需要水滴石穿的定力。品牌效应的长期性决定了品牌投入短期产出的低效性，可是企业投资者往往更注重短期的投资收益，两者之间具有难以协调的矛盾。作为品牌管理的职业经理人，上至ceo，下至品牌经理、产品经理，在年度、季度，甚至月度业绩指标的压力下，“前人种树，后人乘凉”的品牌战略显然不会被重视，而对业绩能起立竿见影效果的品牌延伸，或者降价、促销等有损品牌长期形象和核心价值的推广活动却大行其道。奢侈品牌宝马，不断自降身价，竟然推出售价仅4万多美元的3系列轿车，明显违背了“奢侈品牌不应延伸至中低价位”品牌法则，这其中绝非宝马品牌管理人员的专业性问题，估计是宝马的职业经理人受业绩压力，不得不采取的短视行为。同样，飘柔洗发水突然横向延伸至香皂、沐浴露等领域，据业界推测也是宝洁因为近几年的增长乏力，而做出的冒险之举。（四）品牌管理人员的标新立异动机因为职业经理人的工作特征，决定了品牌经理等岗位职业周期的短暂性，一般情况下，营销总裁、市场部经理、品牌/产品经理的职位周期约13年，可是在短短的几年内打造品牌谈何容易？另外，作为品牌管理人员，都有一定的专业性，属于企业的“智囊”。但是智囊之间容易文人相轻，许多品牌管理人员都有“新人上任三把火”，“一代应比一代强”的自傲心理以及别出心裁标新立异的动机，他们极容易推翻前人的品牌战略规划，颠覆可能已经传播数年的品牌核心价值，从而对企业品牌战略的长期统一一致的实施造成严重的伤害。品牌打造的长期性与品牌管理人员的标新立异动机之间也具有明显的难以协调的矛盾。虽然理论上，品牌战略是全局性的，长期性的决策，但是因为品牌管理人员的各种短期的动机和心态，许多企业的品牌战略年年信天游，能够坚持同一品牌战略，悉心维护品牌核心价值的企业是少之又少。为防止品牌管理人员因为标新立异和急功近利心态动机下所做出的不利于品牌战略长期发展的行为，我们应该学习沃而沃、可口可乐、耐克等公司，规划出“沃而沃品牌管理手册”“可口可乐品牌管理手册”。公司各级品牌管理人员必须视手册为企业的“宪法”“圣经”，自觉维护，严格遵守，认真执行，百年经典品牌才会在一点一滴中凝聚、铸就。第四章 品牌战略的有效性评价一、品牌战略有效性的评价方法评价品牌战略有效性，可以根据实际情况不断的修正和调整品牌定位，改善品牌管理系统，而这主要从品牌市场能力、品牌管理能力、品牌基础能力等三个方面去进行考虑。其具体评价指标体系见下表：指标类别 指标名称品牌市场能力 市场占有能力超值盈利能力品牌管理能力 品牌定位能力品牌传播能力品牌运作能力持续发展能力品牌基础能力 企业管理能力技术创新能力人力资本和企业家企业文化各项指标的值可以通过市场调研获取，而指标的权重则可以采用德尔菲法来确定。二、品牌战略评价方法的应用下表是对a公司品牌战略的评价结果（单位：）：指标类别 指标名称 好 较好 较差 差品牌市场能力 市场占有能力 50 40 10 0超值盈利能力 10 30 30 30品牌管理能力 品牌定位能力 30 40 30 0品牌传播能力 10 40 20 30品牌运作能力 10 50 20 10持续发展能力 20 30 30 20品牌基础能力 企业管理能力 40 30 10 20技术创新能力 30 30 30 10人力资本和企业家 20 40 20 20企业文化 30 40 30 0利用评价矩阵和权重向量计算，可以得出：b=b1,b2,b3,b4=0.247 0.36 0.232 0.161因为b1+b2=0.6070.5,所以，可以综合判定：a公司品牌战略的有效性较好。第五章 品牌战略的发展趋势在中国，品牌战略从不被人认知，到逐渐被重视，是一个渐进的过程，从未来的发展来看，品牌战略体现出以下三个方面的趋势：一、更多的国际化视角随着全球统一市场的逐步形成，生产和消费的全球化趋势越来越明显，引导企业行为的市场规则及标准也更多的实现了全球化，这些都促使企业在制定品牌战略的时候，需要更多的国际化视角。跨国公司品牌之间的兼并浪潮，以及全球垄断性的品牌战略联盟的出现，使得发达国家品牌与发展中国家品牌的非对称竞争进一步加剧，随着全球化的日趋加深，品牌竞争中“马太效应”将会愈加明显。在这种情况下，中国企业的品牌形象趋于国际化，制定品牌战略时，不仅仅着眼于本土市场，还要更多的考虑在保持民族特性的同时，在国际和国内两个市场同时与发达国家的品牌展开竞争，以期争取一份生存空间。二、更加注重分众按照传统的20/80定律，企业将主要的精力投入到“关键的少数”上，大客户、大市场、大众是企业关注的目标。但随着传统市场竞争格局的逐步