人力资源管理实用技术职业生涯与规划教学课件PPT.ppt

第七章 职业生涯规 划与管理 请思考以下几个问题： v在就业指导课程中学习了哪些内容？ v是否考虑过毕业后从事什么类型的工作？ （主要从哪些方面进行考虑？） v“好工作”的标准是什么？ v是否进行过职业生涯规划？ v你的职业锚是什么？ 本章内容 v从个人角度： 如何进行职业生涯规划？ v从组织角度： 如何进行职业生涯管理？ 第一节 职业生涯规划与职业生涯 管理概述 一、职业生涯的含义 v职业生涯是指一个人与工作相关的整 个人生历程。 v具有差异性、发展性、阶段性、可规 划性、不可逆转性的特点。 二 、职业生涯规划 v职业生涯规划是指一个人通过对自身情况 和客观环境的分析，确立自己的职业目标 ，获取就业信息，选择能实现该目标的职 业，并且为实现目标而制定的行动计划和 行动方案。 v包括：自我评估和职业定位；职业生涯机 会评估；职业目标的设定；职业选择；职 业生涯策略的制定；职业生涯策略的调整 等。 三、 职业生涯管理 v职业生涯管理是指组织为了更好地实现员 工的职业理想和职业追求，寻求组织利益 和个人职业成功最大限度的一致化，而对 员工的职业历程和职业发展所进行的计划 、组织、领导、控制等采取的一系列手段 。 v包括：为员工设定职业发展路径，提供职 业发展机会和平台，提供培训与开发机会 帮助员工实现职业目标。 四 、职业生涯发展的趋势 1. 无边界职业生涯 2. 易变性职业生涯 3. 职业生涯理念的新发展 (1) 组织与员工心理契约的重构 (2) 职业成功的标准发生了变化 (3) 职业流动发生了变化 第二节 职业生涯规划与管理的基本 理论 一、职业选择理论 二、职业发展阶段理论 三、职业生涯管理模型 一 职业选择理论 1. 帕森斯的特质因素理论 2. 霍兰德的人格 职业匹配理论 3. 沙因的职业锚理论 1. 帕森斯的特质因素理论 v帕森斯 “职业指导之父” v在选择一个职业一书中提出：人与职 业的匹配是职业选择的焦点 v特质，指人的个体特征，包括能力倾向、 兴趣、价值观和人格等，这些可通过心理 测试来评价； v因素，指工作上取得成功所必须具备的条 件或资格，这可以通过工作分析来了解。 1. 帕森斯的特质因素理论 v职业选择的“三步范式” v第一步，对求职者的生理和心理特点（特 质）进行评价； v第二步，分析各种职业对人的要求（因素 ），并向求职者提供有关职业信息； v第三步，人职匹配。 2.霍兰德的人格 职业匹配理 论 人格 类型 特征适合职业职业 现现 实实 型 r 愿意使用工具从事操作性工作 ，动手能力强，做事手脚灵活 ，动作协调 。偏好于具体任务 ，不善言辞，做事保守，较为 谦虚。缺乏社交能力，喜欢独 立做事。 对具备机械方面才能、体力或从 事与机器、工具、运动器材、动 物植物相关的职业 有兴趣，比如 ：技术性职业 （计算机硬件人员 、摄影师、制图员 、机械装配工 ），技能性职业 （木匠、厨师、 技工、修理工）等。 研 究 型 i 思想家而非实干家，抽象思维 能力强、求知欲强，肯动脑 ， 善思考，不愿动手。喜欢独立 的和富有创造性的工作。知识 渊博，有学识才能，不善于领 导他人。考虑问题 理性，做事 喜欢精确，喜欢逻辑 分析和推 理，不断探讨未知的领域。 他们喜欢智力的、抽象的、分析 的、独立的任务，并将其用于估 测、衡量、形成理论，最终解决 问题 的工作，比如科学研究人员 、教师、 工程师、电脑编 程人员 、医生、系统分析员。 霍兰德的人格 职业匹配理 论 人格 类型 特征适合职业职业 社 会 型 s 热情、喜欢与人交往、愿意不断 结交新的朋友、善言谈、愿意教 导别 人；关心社会问题 、渴望发 挥自己的社会作用；寻求广泛的 人际关系，比较看重社会义务 和 社会道德。 他们喜欢与人打交道的工作， 愿意从事提供信息、帮助、培 训或治疗等服务的工作，比如 医护工作人员（护士、医生） 、教育工作者（教师、教育行 政人员），社会工作者（咨询 人员、公关人员）等 常 规规 型 c 尊重权威和规章制度，喜欢按计 划办事，细心、有条理，习惯 接 受他人的指挥和领导 ，自己不谋 求领导职务 ；喜欢关注实际 和细 节情况，通常较为谨 慎和保守， 缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争 ，富有自我牺牲精神。 他们喜欢要求细节 、精确度、 有系统，具有记录 、归档、根 据特定要求或程序组织 数据和 文字信息的职业 ，比如：秘书 、会计、行政助理、图书馆 管 理员、出纳员 、打字员、投资 分析员等。 霍兰德的人格 职业匹配理 论人格 类型 特征适合职业职业 企 业业 型 e 追求权力、权威和物质财 富， 具有领导 才能；喜欢竞 争、敢 冒风险 、有野心与抱负；为人 务实 、习惯 以利益得失、权力 、地位、金钱等来衡量做事的 价值，做事有较强的目的性。 他们喜欢要求具备经营 、管理、 劝服、监督和领导 才能，以实现 组织 、政治、社会及经济 目标的 工作，比如项目经理、销售人员 、营销 管理人员、政府官员、企 业领导 、法官、律师等。 艺艺 术术 型 a 有创造力，乐于创造新颖、与 众不同的成果，渴望表现自己 的个性，实现 自身的价值。做 事理想化，追求完美，不重实 际。具有一定艺术 才能和个性 。善于表达、怀旧，心态较为 复杂。 他们喜欢要求具备艺术 修养、创 造力、表达能力和直觉，并将其 用于语言、行为、声音、颜色和 形式的审美、思索和感受的工作 ，比如艺术 方面（演员、导演、 艺术设计师 、雕刻家、建筑师、 摄影师、广告制作人），音乐方 面（歌唱家、作曲家、乐队 指挥 ），文学方面（小说家、诗人、 剧作家）。 霍兰德的人格 职业匹配模 型 3. 沙因的职业锚理论 v沙因 职业生涯规划领域具有“教父”级地 位 v职业锚，是指个体在进行职业选择时，所不 愿放弃的至关重要的东西或价值观。职业锚 是个人经过持续不断的探索确定的长期职业 定位。 v一个人的职业锚有三个组成部分：自己认识 到的才干和能力、自我动机和需要、态度和 价值观。 3. 沙因的职业锚理论 （1）技术/职能型职业锚 （2）管理型职业锚 （热衷“金手铐 ”） （3）自主/独立型职业锚 （4）安全/稳定型职业锚 （5）创造/创业型职业锚 （6）服务型职业锚 （7）挑战型职业锚 （8）生活型职业锚 补充名词解释：金手铐 v金手铐是指公司利用股票期权、奖金红利 等预期收入手段留住企业高层管理者等人 才的手段，一般都有时间等限制，期间辞 职离开则无法兑现。 v金手铐作为一种主要面向高管的激励工具 ，其目的在于通过向高管提供激励，以激 发其动力，并与公司其他利益相关者共同 分享成长的果实。 v“金色降落伞”（针对退职）与金手铐（针 对股权）、金阶梯（针对职业成长）并称“ 三金”，主要适用于核心管理团队、特别是 企业家阶层，具有程序严、弹性大、价值 高等特点。 二 职业发展阶段理论 （一）萨帕的职业发展理论 （二）格林豪斯的职业发展理论 (三) 沙因的职业发展理论 （一）萨帕的职业发展理论 阶段分阶段 1 成长阶段（014 岁） 认知阶段 个人通过家庭成员、老师、朋友的 认同逐步建立起自我概念 2 探索阶段 （1425岁） 学习打基础阶段 试验期（1517岁 ） 开始职业尝试 过渡期（1821岁 ） 明确某种职业倾 向 实验期（2224岁 ） 选定工作领域，开始从事某种职业 3 确立阶段 （25-44岁） 选择安置、阶段 尝试期（25-30岁 ） 在所选的职业中安顿下来。如有问 题则重新选择、变换职业 工作 。 稳定期（31-44岁） 致力于实现职业 目标，富有创造性 的阶段 4 维持阶段 （4565岁） 升迁和专精阶段 “功成名就”，重点是维持家庭和 工作间和谐关系，传承工作经验 ，寻求接替人选 5 衰退阶段（65岁以 上） 退休阶段 退出工作 （二）格林豪斯的职业发展理 论 （1）职业准备阶段（0-18岁） （2）进入组织阶段（18-25岁） （3）职业生涯初期 （25-40岁） （4）职业生涯中期 （40-55岁） （5）职业生涯后期 （55岁到退休） (三) 沙因的职业发展理论 （1）成长、幻想、探索阶段（0-21岁） （2）进入工作阶段 （16-25岁） （3）基础培训阶段 （ 16-25岁） （4）早期职业的正式成员阶段 （17-30岁） （5）职业中期 （25岁以上 （6）职业中期危险阶段 （35-45岁） （7）职业后期 （40岁以后到退休） （8）衰退和离职阶段 （40岁以后到退休） （9）离开组织或职业 退休 （40岁以后到退休 ） 第三节 职业生涯规划 步骤： （一）自我评估和职业定位 （二）职业生涯机会评估 （swot） （三）职业目标的设定 ( 分解与组合) （四）职业选择 （五）职业生涯策略的制定 （六）职业生涯规划的调整 第四节 职业生涯管理 v企业要为员工设定职业发展路径，提 供职业发展机会和平台，提供培训与 开发机会帮助员工实现职业目标。 一制定职业生涯发展阶梯 （提供职业发展路径） 职业生涯阶梯模式 1. 传统模式（纵向模式） 2. 横向模式（轮岗、调动） 3. 网状模式（纵向模式和横向模式相结 合） 4. 双重模式 （管理路线和技术路线） 二 分阶段的职业生涯管理 v初进组织阶段 v职业生涯初期 v职业生涯中期 v职业生涯后期 二 分阶段的职业生涯管理 序号 阶段 组织策略 1 初进 组织 阶段 （1）帮助新员工准确认识自己，制定初 步的职业生涯发展规划 （2）提供系统的入职培训 （3） 为新员工提供职业咨询和帮助 （4）帮助员工寻找早期职业困境产生的 原因及解决办法 2 职业 生涯 初期 （1）建立员工的职业档案 （2）建立主管和员工的适时沟通制度或 员工的个人申报制度。 二 分阶段的职业生涯管理 序号 阶段 组织策略 3 职业 生涯 中期 （1）用满足员工心理成就感的方式来代 替晋升实现激励效果 （2）安排员工进行职业轮换 （3） 扩大现有的工作内容 （4）为员工提供接受正规教育的机会 4 职业 生涯 后期 （1）提供心理辅导 （2）发挥余热，让老员工培育新员工 （3）对有特殊技能、贡献、单位又缺乏 的员工，可以组织返聘 （4）做好退休后的计划和安排 三 职业生涯管理的方法 1 举办职业生涯讨论会 2 编制职业生涯手册 3 开展职业生涯咨询 实例：各类人员企业发展路径设 计 一 技术类员工职业发展路径 二 财务类员工职业发展路径 三 营销类员工职业发展路径 四 某企业各职种级别任职资格汇总表 一 技术类员工职业发展路径 项目经理 职称发展路径 中级工 工程师 专业发展路径管理发展路径 高级工 技师 总经理 项目主管 技术部经理 技术总监 初级工 中级技师 高级技师 高级工程师 助理工程师技术专员 二 财务类员工职业发展路径 助理会计师、会计、财务专员、审计专员、财务分析员、财务预算员、财务结算员 审计经理 管理发展路径 会计师 财务总监 总经理 财务部经理 专业发展路径管理发展路径 高级会计师 总会计师 财务主管 审计主管 审计总监 总经理 三 营销类员工职业发展路径 高级客户主任 专业发展路径 销售主管 营销顾问 一级业务员 管理发展路径专业发展路径 产品经理 营销部经理 客户主任 客户经理 高级客户经理 营销渠道专员 营销副总 总经理 二级业务员 初级业务员 客户专员 资深业务员 高级业务员 营销类员工职业发展定位 职业发 展定位 具体描述 企业 内部 发展 专业岗 位晋升 （见上图） 转岗 向与营销经历 相关的岗位，如市场分析、公 共推广、品牌建设与管理、供应商管理等岗 位 如对管理感兴趣，可以发展的方向为市场信 息管理、行业研究、战略规划、人力资源管 理等 如果在产品或技术方面有一定基础或优势， 可向技术含量较高的岗位流动，包括运作管 理、售前技术支持、产品测试、售后技术服 务等 营销类员工职业发展定位 职业发 展定位 具体描述 横向跳槽 积累了一定的工作经验，且在本企业缺乏 进一步发展的空间，或薪酬、企业文化等 同预期存在差距时，可以选择其他行业的 相关职位来满足自身进一步发展的要求 个人创业 具有市场发展基础的营销工作经验，是个 人创业的优势，特别是在市场开拓方面 转作营销咨 询或培训 在积累丰富的营销经验 后，转行从事营销 咨询和培训工作也是很好的选择，其优势 在于深刻理解营销行业背景和企业营销环 境事件 某企业各职种级别任职资格汇总 表 级别 任职特点 业务 初级 (助理) 1.知识和技能有限 2.经验不足，缺乏独立解决问题和开展工作的经验 3.工作认识有限，只能在指导下从事单一、局部的工 作 4.工作年限一般为02 年 业务 主体( 专员) 1.知识和技能比较全面 2.经验相对丰富，按照工作程序或流程，能够处理工 作中的常规问题 3.基本形成对工作的全面认识 4.工作年限一般为24年 某企业各职种级别任职资格汇总 表 级别 任职特