管理学组织教学教案.doc

苏州信息职业技术学院教 案教 师 姓 名谢雪峰授课班级会计121授课形式讲授授 课 日 期第六、七次课授课时数6授课章节名称第五章 组织教 学 目 的学会协调职权关系的方法与艺术掌握组织文化的概念、特征以及组织文化的塑造理解各种组织结构的类型优缺点教 学 重 点学会协调职权关系的方法与艺术理解各种组织结构的类型优缺点教 学 难 点学会协调职权关系的方法与艺术理解各种组织结构的类型优缺点 更新、补充、删节内容无使 用 教 具多媒体教室课 外 作 业课 后 体 会本章节的学习是组织，具体包括组织中的职权关系，以及如何对他来进行调整的方法与艺术，同时还学习了各种组织结构的类型优缺点。对于本章的学习，我采用理论分析结合案例的方法进行教学，比如在讲解各种组织结构优缺点的时候，先对着组织结构图用理论进行分析，然后采用案例进行讲解，获得了较好的教学效果。 教 学 内 容第五章 组织一只沿口不齐(限定因素原理)的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板；此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密（组织）。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。一个企业要想成为一个结实耐用的水桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。第一节 组织工作概述一、组织工作的含义及特点(一)组织的含义组织是有确定目标的、拥有精心设计的结构和协调的活动性系统，并且是与外界相联系的一个社会实体。组织有如下特征：(1)组织必须具有目标。(2)每一个组织都是由人组成的。(3)任何组织都存在分工与合作以及不同层次的权力和责任制度。(4)每个组织都有其独特的文化。(二)组织工作的含义组织工作是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，并使组织协调运行的一系列活动。具体地说，组织工作包括以下6个方面：(1)明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类。(2)进行工作设计和部门划分。(3)配备人员。(4)授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权和职责。(5)协调配合。规定组织结构中的纵向和横向的相互配合关系。将各个部门和各个人的业务活动联成一体。通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门连接成为一个有机的整体。(6)根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。(三)组织工作的特点(1)组织工作是一个过程。设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，是为成功地实现组织目标而采取行动的一个连续的过程，主要包括以下内容：确定组织目标。对目标进行分解，拟订派生目标。明确各项业务工作或活动，并加以分类。划分各类业务工作或活动。（部门划分配备人员）授予各类人员以职权。通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门连接成为一个有机的整体。(2)组织工作是动态的。随着组织内外环境的变化而变化的。(3)组织工作应重视非正式组织。由霍桑试验以及梅奥等的研究成果可知，非正式组织形式灵活，覆盖面广，比正式组织具有更强的凝聚力。二、组织工作的基本原理(一)目标统一原理目标统一性原理是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。(二)分工协调原理分工协调原理是指组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的各项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，组织结构和形式就越是有效。(三)管理宽度原理管理宽度原理是指组织中管理者有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。(四)权责一致原理权责一致原理是指职权和职责必须相等。(五)集权与分权相结合的原理这一原理要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。(六)稳定性与适应性相结合的原理这一原理可表述为：组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不要总是轻易变动，但又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标作出相应的调整。三、组织内的部门划分部门是指组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。(一)部门划分的基本形式(1)职能部门化。职能部门化指按职能对生产经营活动进行分组，也就是将业务相近或性质相同的工作划分为一个管理部门，即设立职能部门。优点：可以依靠各个职能领域的专家，并有利于进行领导、监督和协调，可以使某些职能部门短小精悍。缺点：决策慢，职能部门要由整个组织负担其经费，往往易造成机构臃肿、费用大，而其业绩却不易计量与考核。(2)产品部门化。根据企业产品类别不同来设立部门，把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起。优点：有利于进行综合协调；加速作出决策和易于评价一个单位的业绩，也便于对其下属各工作单位的业绩做出评价。它可以更快地对环境变化做出反应。然而按产品建立的部门需要为各个职能领域聘用专家。(3)顾客部门化。按其服务的顾客为基础来组织各类活动，每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要对应的专家才能更好地解决。优点：可以按照特定的顾客建立部门以适应他们的特种需要。如，银行可以按小企业、大企业及居民储蓄分别设立部门。缺点：各部门各需一套工作班子，用人较多；工作者的负荷有时会不足，但又不易在部门之间进行人员的调度使用。(4)地区部门化。按地区建立部门，以服务的地区作为分工和组织部门的基础。在一个组织的活动与地区的关系特别密切时，这种组织形式是最有效的。缺点：在于各地区的部门均需有一大批人员，造成职工队伍庞大。(5)工艺流程部门化。按照组织活动的特定阶段，按生产活动的不同工艺过程或设备来划分部门。优点：组织能够发挥人员集中的技术优势，易于协调管理；简化了培训。缺点：如果一个部门发生问题，将直接影响整个组织目标的完成；部门之间的协作也是一个问题；不利于培养综合型人才。(6)多种部门化形式的并用。组织分工和建立部门不能强求划一，允许根据具体情况和特种需要，采用不同的形式。(二)部门划分的原则(1)确保组织目标的实现。(2)职责的明确性与均衡性。各个部门的职责、任务必须十分明确。任务的分配要尽量平衡，避免部门与部门之间，以及在同一部门内部忙闲不均。(3)力求部门高效精干。(4)应具有弹性。增设和撤销应随业务工作和环境变化的要求而定。对于临时性的工作，可设立临时部门或工作组来解决。一旦工作完成，应立即予以撤销。(5)部门之间有良好的配合与协调。第二节 组织结构设计一、组织结构设计的含义和内容(一)组织结构设计的含义组织结构设计是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。(二)组织结构设计的内容(1)确定组织目标。(2)确定业务内容。(3)确定组织结构。(4)配备职务人员。(5)规定职责权限。(6)连成一体。二、组织设计的原则(1)任务目标原则。每一项任务都应以是否对实现目标有利为衡量标准。(2)分工与协作原则。分工越来越细协调工作越来越难，越来越重要。(3)管理幅度适当原则。管理者直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。(4)权责对等原则。指组织中的每个部门和岗位都要做到有责、有权，而且责任和权力要对应。应做到承担责任的人，要掌握必要的权力；拥有权力的人，必须对其行使权力的结果负责。(5)命令统一原则。实行统一领导，建立起严格的责任制，消除多头领导、政出多门的现象。(6)执行与监督分开原则。(7)集权与分权化相结合原则。该集中的权力集中起来，该下放的权力就应该分给下级，这样才能加强组织的灵活性和适应性。(8)效益原则。在保证完成企业目标任务的前提下，力求做到机构要精，用人要少，管理效率要高。(9)柔性经济原则。柔性，是指组织的各个部门、各个人员都可以随着实际需要而进行灵活调整和变动，以便使组织能快速适应环境的变化。经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。三、组织结构的类型(一)直线型组织结构是工业发展初期的一种最简单的组织结构形式。特点：指挥和管理的职能由企业的行政负责人自己执行，下属只接受一个上级的指挥。优点：结构简单，易统一指挥，责任和权限比较明确，有利于迅速作出决定；指挥和管理工作集中在企业行政负责人一人手中，下属不会得到互相抵触的指令，便于全面执行纪律和进行监督。缺点：如果企业规模较大、业务复杂，所有管理职能仍要由一人承担，就要找到全能的管理者，但这是非常困难的事：领导者忙于日常业务，不能有效决策。适用范围：没有必要按职能实行专业化管理的小型企业，或现场作业管理。(二)职能型组织结构各级管理人员都配有通晓各种业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接向下发号施令。优点：对整个企业实行专业化的管理，发挥企业各方面专家的作用，减轻各级管理领导的工作负担。缺点：由于实行多头领导，往往政出多门，易出现指挥和命令不统一的现象，妨碍企业生产经营活动的信号统一指挥，容易造成管理混乱，不利于责任制的推行，也有碍于工作效率的提高。在实际中应用较少。图5-2职能型的组织结构(三)直线职能型组织结构最常采用的一种模式。按照一定的职能专业分工，各级都建立职能机构担负计划、生产、人事、销售、财务等方面的管理工作，各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而发挥了职能机构的专业管理作用。整个系统中管理人员分为两类，一类是直线指挥人员，相当于军队中的各级军官；另一类是职能人员相当于军队中的参谋、后勤人员，他们只能对下级机构进行业务指导，而不能直接对下级发号施令，除非上级直线人员授予他们某种权力。优点：(1)这种结构分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限。各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。(2)这种结构的稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。图5-3直线职能型组织结构缺点：(1)缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。这种结构还不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才，使职能组织促使职能人员仅重视其有关的专业知识和才能，而不重视管理。(2)这种结构使整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。一般在企业规模比较小，产品品种比较简单，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。(四)事业部型组织结构美国通用汽车公司斯隆于1924年提出的，因而也被称为“斯隆模型”是目前国内外大型企业普遍采用的一种组织结构形式特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区不同，建立不同的经营事业部，同时，每个经营事业部是一个利润中心，在总公司领导下，实行统一政策，分散经营，独立核算，自负盈亏。它必须具备3个要素：(1)具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。(2)具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位。(3)是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。图5-4事业部型组织结构优点：(1)按产品或地区划分事业部后，总公司可以根据各个事业部的资料，对各产品和地区的情况有所了解，能够迅速作出反应。有利于公司的最高领导层摆脱日常行政事务，真正成为强有力的决策机构。(2)能加强公司所属各事业部领导人的责任心，充分调动他们搞好企业生产经营活动的积极性和主动性，增强企业生产经营活动的适应能力。(3)有利于把联合化和专业化结合起来，一个公司可以经营种类很多的产品，形成大型联合企业，而每个事业部及其所属工厂，又可以集中力量生产某一种或几种产品，甚至也可以集中生产产品的某些零件，实现高度专业化。(4)每一个产品的地区事业部都是一个利润中心，总公司可以从每一个利润中心的盈亏而获知哪一个部门成绩较佳，每个事业部的负责人都要承担责任，容易调动积极性。缺点：(1)对事业部一级的管理人员水平要求较高。每个事业部都相当于一个单独的企业，事业部经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作。(2)集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致。(3)容易使各事业部只考虑自己的利益，影响各事业部之间的协作。(4)公司与各事业部的职能机构重叠，用人较多，费用较大。适用于企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，市场条件变化较快，要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司。(五)矩阵型组织结构企业本身具有中央职能部门，在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统。常常出现于以完成工程项目为主的企业。适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求。优点：(1)机动灵活，适应性强。它是按照完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的有关人员调集在一起组成工作组，这样，便于沟通意见，易于接受新的观念和新的方法。由于能够集思广益，因此，对工程项目能够有较好的控制，获得成功的机会较大。(2)有利于把管理中的垂直联系和水平联系更好地结合起来，加强各职能部门以及职能部门与任务之间的协调。工程项目经理负责全权领导某一项目，必然与顾客有较密切的接触，容易与顾客建立良好的关系。项目经理一职的设立，还可以提供训练全面管理人员的机会。缺点：(1)稳定性较差。容易产生临时观念，对工作有一定的影响。(2)小组成员要接受双重领导，既隶属于职能部门，又隶属于项目小组，若两个部门的意见不统一，就会使他们的工作无所适从。(3)从职能部门来看，人员经常调进调出，也会给正常工作造成某些困难。适用于设计、研制等创新性质的工作。例如，军工、航天工业和高科技产业。采用这种组织结构形式，选好项目负责人很重要。良好的项目负责人应该具备以下条件：(1)具有选择、组织与领导不同技术人员成为一个有效工作组织的能力。(2)对整个工程和产品所需的技术有全盘的了解。(3)具有主持会议与沟通信息的能力。(4)具有了解法律条文，可以与顾客磋商合约的能力。(5)具有解决各组工作人员之间矛盾的能力。(6)具有分析事物，提供简明扼要的资料给最高管理层决策用的能力。(六)多维立体型组织结构由三方面的管理系统组成：(1)产品利润中心。(2)职能利润中心。(3)地区利润中心。(七)簇群型组织结构簇群组织的特点是将公司员工组编成2050人的簇群，每个簇群包括不同专业的人才，大家紧密合作，通过团队全力负责一项业务计划或主要管理一项产品。企业中废除了中层管理人员，采用集体领导和集体负责制。每个员工需要同时担任多项任务，通过集思广益，改善沟通和决策的质量。这种组织结构形式对员工的要求较高，成员的搭配与领导素质尤为重要。(八)网络型组织结构特点：将企业内某些或全部工作(包括生产、销售、会计等)通过承包合同交给不同的专门企业去担当，公司只保留人数有限的雇员，主要工作是制定政策和协调与各承包商的关系。优点：只保留了组织本身最专业、最擅长或最具竞争优势的部分，而将其他部分分散到全球各地，这样可使组织在全球的基础上寻求机会与资源；同时可减轻管理成本，应变能力也很强。缺点：公司对各承包商的控制有限。进一步形态则是虚拟型。虚拟型是指网络的每一位成员就其专长在某一领域上发挥其专业性，而且通常它们只贡献其核心专长。虚拟型会因为市场需求的出现而快速形成，但也会因市场需求的消失而瞬间解散。(九)控股型组织结构大公司对非相关或弱相关的经营业务不进行直接的管理和控制，而代之以持股控制。这样，大公司就成为一个持股公司(母公司)，受其持股的单位(子公司或关联公司)，不但对具体业务有自主经营权，而且是独立的法人。子公司、关联公司和母公司一起构成了以母公司为核心的企业集团。特点：(1)母公司与它所持股的企业之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。(2)子公司同事业部不同，它在法律上是具有法人资格的独立企业。子公司是总公司属下的一个投资责任中心，对所投资产负有保值、增值的责任。母公司作为大股东，凭借所股权向子公司派遣产权代表、董事和监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。优点：母公司不需要承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险；子公司要自主经营，自负盈亏，使子公司有较强的责任感和经营积极性。缺点：母公司对子公司的影响较间接、缓慢，同时缺乏必要的战略联系和协调。母、子公司各为独立纳税单位，互相之间的经营往来及子公司的盈利所得，需双重纳税。适用于采用股份制且实行跨行业多种经营的大型集团公司。第三节 组织中的职权划分一、组织中的职权关系(一)权利与职权权力是引起他人或团体采取与原来不同的行为的力量。职权是职务范围内的管理权限。权力有多种来源，而职权仅仅来源于一个人在组织中的地位。1权力的构成权力的构成基础有法定权、强制权、奖赏权、专长权和表率权。(1)法定权。法定权是指组织中各职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力来自一个人在组织中的职位。(2)强制权。这是建立在惧怕之上的权力。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，促使他对这种权力作出反应。(3)奖赏权。服从上司的命令，是因为他认识到这种服从会带来正面的、有利的结果。(4)专长权。专长权是来自特殊技能或专门知识的一种影响力。凡是具有某种别人无法与之抗衡的特殊技能或专门知识的人，就享有专长权。(5)表率权。建立在一个人对另一个人的认可和信任的基础上的，由于他们具有某种超人的禀赋，或者好的品质、作风、学识，受到别人的敬佩和赞誉，愿意模仿和服从他。法定权、强制权和奖赏权取决于一个人在组织中的职位，因此称为职位权力(职权)，而专长权和表率权则是由个人的才干和素养等决定的，因此称为个人权力。2职权的性质职权是人们凭借在组织中的地位而拥有的权力。具有外在的性质，即经过法律、组织等直接或间接肯定而为社会所承认，并对权力施受双方具有控制性的约束力。掌握权力者必须在规定范围内行使权力，依权办事；接受权力者必须服从掌权者的命令、指挥和意志，二者之间是命令和服从的关系。职权也是职位和责任结合在一起的制度化权力。(二)直线权、参谋权与职能权1直线权、参谋权和职能权的含义1)直线权直线权是直线人员所拥有的作出决策、发布命令以及执行决策的权力，即指挥权。直线权是组织中一种最基本、最重要的职权。行使直线职权有两条必须遵循的原则：(1)分级原则。每一层次的直线职权应分明，这样才有利于执行决策职责和信息沟通。超越层次，越俎代庖，违背分级原则的。(2)职权等级原则。下级应该在自己职权范围内作出决策，只有当问题的解决超越自身职权界限时，才可提交给上级。常常是把一切问题上交，仅仅起“交换台”的作用。这样，一方面，造成上级忙于应付具体事务；另一方面，自己则失去指挥功能，徒占其位。2)参谋权指参谋人员所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。如“田忌赛马”，孙膑为田忌献策。参谋的种类有个人参谋与专业参谋之分。前者即参谋人员，专业参谋常为一个单独的组织或部门，即所谓的“智囊团”、“顾问班子”。参谋和直线之间的界限是模糊的。作为一个管理人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权；而当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。3)职能权职能权是指参谋人员或某部门的管理人员所拥有的原属直线管理的那部分权力。管理人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的管理人员，这便产生了职能权。如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问一定的职权，让其直接向直线组织发布指示等。由此可以看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线权和参谋权之间。2直线权、参谋权与职能权的关系1)直线权与参谋权的关系直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。直线权是一种完整的职权，是协调组织的资源、保证组织目标实现的基本权力。拥有直线权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命令。参谋权则是一种有限度的、不完整的职权，拥有参谋权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。2)直线权与职能权的关系职能权是直线权的一部分，是从直线权中分离出来的，因此，职能权也具有直线权的特点。但职能权的范围小于直线权，它主要解决的是较具体的问题，绝不能包揽直线的一切权力，否则就会削弱直线人员的地位。同时，职能权的行使者多是一些有一定专长的参谋人员。3正确处理直线权、参谋权和职能权的关系参谋权的无限扩大，容易削弱直线人员的职权乃至威信；职能权的无限扩大，则容易导致“多头领导”，最终都是导致管理混乱，效率低下。在处理各种职权关系时应注意：(1)本质上是一种职权关系。(2)注意发挥参谋人员的作用。参谋不是问题的挑剔者，而是解决问题的倡导者。(3)直线不为参谋所左右。二、组织层次与管理宽度(一)管理层次的产生管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名管理人员直接管理的下属的人数。管理层次就是组织中职位等级的数目。超过了管理宽度时，就必须增加一个管理层次，减轻上层管理人员的负担。但也带来了监督下一级管理人员怎样执行的工作负担。按照管理宽度的大小及管理层次的多少，就可形成两种结构：扁平结构和高耸结构。所谓扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构；而高耸结构的情况则相反。扁平结构与高耸结构各有利弊，表现如下：(1)扁平结构密切上下级的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感，有利于更好地选择和培训下层人员；但不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，加重了同级之间相互沟通联络的困难。(2)高耸结构管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。从事管理的人员迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。在管理层次上所花费的设备和开支，精力和时间增加。上下的意见沟通和交流受阻，目标、政策和计划下层不完全了解。上层管理者对下层的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人员的主动性和创造性。因此，一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。(二)影响管理宽度的因素(1)管理人员与其下属双方的素质和能力。(2)面对问题的种类。管理人员若经常面临的是较复杂、困难的问题或涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人数不宜过多。反之，若管理人员大量面临的是日常事务，已有规定的程序和解决方法，则管辖的人数可以较多一些。(3)工作任务的协调。工作任务相似及工作中需协调的频次较少，则宽度可加大，组织层次也可减少。(4)授权。适当的和充分的授权可以减少管理人员与下属之间接触的次数和密度、节约管理人员的时间和精力，锻炼下属的工作能力和提高其积极性。所以，在这种情况下，管辖的人数可适当增加。(5)计划的完善程度。减少管理人员指导及纠正偏差的时间。(6)组织沟通渠道的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下，管理宽度可考虑加大一些。此外，工作对象的复杂性、下属人员的空间分布，以及组织的稳定程度等因素也影响着管理的宽度。三、集权与分权(一)集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。(二)集权与分权程度的衡量(1)决策的数量。较低管理层次作出的决策数目越多，分权程度就越高；上层决策数目越多，集权程度越高。(2)决策的范围。较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，分权程度越高。上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。(3)决策的重要性。较低层次作出的决策越重要，影响面越广，分权程度越高；下级作出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。决策的重要性一般以决策涉及的费用来衡量。(4)对决策控制的程度。较低层次做出的决策，上级审核的程度越低，分权程度越高；如果不要求审核，分权的程度最大；如果必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程度就更小。需要请示或照会的人越少，其分权程度就越大。(三)影响集权与分权的因素(1)决策的代价。决策失误的代价越高，越不适宜交给下级人员。(2)政策的一致性。希望保持政策的一致性，则势必趋向于集权化。(3)组织的规模。组织规模较小时，一般倾向于集权，这是因为高层管理者有足够的时间和精力直接制定和组织实施大部分决策。(4)组织的成长。组织成立初期绝大多数都采取和维持高度集权的管理方式。随着组织逐渐成长，规模日益扩大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。(5)管理哲学。高层管理者的个性和管理哲学不同。(6)管理人员的数量与素质。管理人员的不足或素质不高可能会限制组织实行分权。(7)控制的可能性。控制技术与手段比较完善，管理者对下属的工作和绩效控制能力强的，可较多地分权。(8)职能领域。有些职能领域需要更大的分权程度。如生产和销售业务分权程度往往很高。生产和销售业务的管理者要比其他人更熟悉生产和销售工作。但财务职能中的某些业务活动需要高度集权，只有集权，高层管理者才能保持其对整个组织财务的控制。(9)组织的动态特性。处于迅速的成长过程中，并面临着复杂的扩充问题的组织，高层管理者在无法应付的情况下会被迫向下分权。在一些历史悠久、根基稳固的组织中，一般倾向于集权。此外，组织无法控制的外部因素，如政府的行政干预、各种经济法规和政策等。(四)授权与分权授权与分权的区别。授权主要是权力的授予与责任的建立，仅指上、下级之间的短期的权责授予关系；而分权则是在组织中有系统地授权，这种权力可以根据组织的规定较长时期地留在中、下级管理人员手里。分权是组织最高管理者的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术。分权是授权的基础，授权以分权为前提。1授权的概念和内涵授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权去完成上级所委托的任务。授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者有报告及完成任务的责任。授权包括3个要素：(1)分派任务。(2)授予权力。把完成任务所必需的权力授予下级。(3)明确责任。负责不仅包括完成分派的任务，也包括向上级汇报任务的执行情况和成果。授权并不意味着“授责”，更不等于有意识地推卸责任。而是为了充分调动下属的积极性，授权并不是将职权放弃或让渡。2授权的作用在适当的时候进行授权，对上级和下属来说都有好处：(1)得到下属的尊敬。(2)有利于发挥下属的聪明才智。(3)可以减轻上司的工作负担。3授权的原则(1)因事设人，视能授权。授权的大小及范围应依被授权者的才能和知识水平的高低而定。下属不能承担职责时，应明智地及时收回权力。(2)明确责任。明确所授事项的任务目标及权责范围。(3)不可越级授权。越级授权是上层领导把本来属于中间领导层的权力直接授予基层领导。(4)授权要适度。授予的职权应以所要完成的任务为度，既不可过度地授权，也不可授权不够。(5)适当控制。在授权前，应先建立一套健全的控制制度、制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。(6)相互信赖。基于管理人员和部属之间的相互信赖的关系。四、正式组织与非正式组织(一)正式组织正式组织是为了有效实现组织目标，经过人为的筹划和设计，并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。正式组织具有如下特征。(1)具有专业分工。(2)具有明确的层级。(3)具有法定的权威。(4)具有统一的制度性规范。(二)非正式组织非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。基本特征如下。(1)组织成员自发形成。(2)没有成文的制度和规则。(3)不稳定性。(三)非正式组织的影响作用积极：心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。消极：如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。(四)对待非正式组织的策略因势利导。一方面，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。另一方面，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文件，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。第四节 组织的运行一、人员配备(一)人员配备的含义人员配备是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需管理人员进行恰当而有效的选择、考评和培训。人员配备实质上是一个“用人”与“留人”的问题。人员配备本身也可以作为一种管理手段。人员配备是以组织设计为基础的。人员配备必须具有前瞻性。总之，人员配备是对成员的个人知识和能力进行评价、承认和使用的方式，通过人员配备，可以调动组织成员的积极性，使他们在期待提升中努力工作。同时又是组织成员努力改造自我、丰富自我，使组织成员自觉地用自己可望达到的那一个职位所需要具有的标准要求自己。(二)管理人员的选聘要把合乎管理者职位要求的人员选出来，并且聘用到管理岗位上来。具体地说包括：(1)具有高度的事业心和为事业献身的精神。(2)具有高尚的道德品质。(3)具有良好的智力水平。(4)掌握一定的管理艺术。(三)选聘的途径从组织内部提升或是从组织外部招聘。1内部提升“内升制”一般要求在组织中，建立起详尽的人员工作表现的调查登记材料，以此为基础绘制出管理人才储备图。优点如下：(1)对人员有充实和可靠的资料供分析比较，人选比较准确。(2)能较快地胜任工作。(3)可激励组织成员的上进心。(4)提高员工的兴趣和士气，使其有良好的工作情绪。(5)可使组织对其成员的培训投资获得回收。缺点：(1)失去得到一流人才的机会。(2)不易带来新的观念。(3)没被提升的人的积极性将会受到一定程度的挫伤。2外部招聘必须将组织空缺职位的有关情况，事先真实地告诉应聘者，例如职位的性质和要求、工作环境的现状和前景、报酬及福利待遇等。优点如下：(1)有较广泛的人才来源满足组织的需求。(2)可避免“近亲繁殖”。(3)可避免组织内没有提升到的人的积极性受挫。(4)可节省在培训方面所耗费的大量时间和费用。缺点：(1)组织中胜任的人可能与应聘者不合作，士气或积极性将会受到影响。(2)应聘者需要有一个了解和熟悉的过程。(3)不太了解应聘者的实际工作能力。当组织内有能够胜任空缺职位的人选，职位不是很重要，且组织有既定的发展战略时，应考虑从内部提升。当组织急缺一个关键性的管理人员，而组织内又无能胜任这一重要职位的人选时，就需从外部招聘。(四)管理人员的培训1培训的对象(1)对选拔出来的后备管理人员的培训。(2)对现任管理人员的培训。2培训的内容(1)政治思想教育。(2)管理业务知识。(3)管理能力。认识问题、分析问题和解决问题的能力和技巧。3培训的方法(1)理论培训。管理的基本原理和一些新的进展、新的研究成果。(2)职务轮换。使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。(3)提升。有计划的提升。临时提升。如生病或因长期出差而出现职务空缺时(4)研讨会。上层管理人员与受训者一道讨论各种重大问题，观察和学习上级管理人员在处理各类事务时所遵循的原则和具体如何解决各类问题，取得领导工作的经验。(五)管理人员的考评考评就是考核、评价，是一种定期对管理人员的工作绩效、能力、素质等进行估计和衡量的过程。1考评的要求(1)考评指标要客观。指标的含义要准确、具体，不能用一些抽象的概念来作为衡量的标准。指标尽可能定量化，以避免定性指标的较大程度上的主观随意性的缺点。(2)考评方法要可行。方法可行是指考评的方法要为人们所接受并能长期使用。考评项目要适中，既不要太多，也不要太少。考评的结果要客观可靠，使人信服。要明确所采用的方法的目的与意义。只有了解了所采用方法的真正意义，才会接受它并自觉地配合，不会使之流于形式。(3)考评时间要适当。对组织各级管理人员的正式考评是一年12次，对新选聘上来担任管理职务的人的考评次数要多一些，这是为了尽快了解他们的能力。(4)考评结果要反馈。考评者能够及时知道自己的优缺点。在考评结果的反馈中，一定要讲究沟通艺术，注意方式方法，使反馈能真正起到它应有的作用。2考评的内容1)个人素质考评包括与人友好共事的能力，领导能力，分析能力，勤奋、首创精神等以及完成任务的能力，计划和执行命令的情况等。主要局限性：(1)对素质考评的基本假设还有待证实。(2)考评完全依靠考评者的主观印象。(3)某些考评标准通常含糊不清。2)对管理人员管理效果的考评用合理的指标来衡量已经做了哪些工作以及做得如何。3)按管理人员的标准考评一是管理人员的管理工作做考评；用一系列能够反映管理工作中各种职能范围内最主要的问题来说明每一种职能。二是管理人员工作效率考评。思维与决策的效率；知人用人的效率；处理事务的效率；时间控制的效率。3考评的方式(1)自我考评。(2)上级考评。(3)同事考评。(4)下级考评。最好的办法，就是采取多种评价方式，从不同的角度进行考评，以避免只采取某一种方式可能引起的以偏盖全，从而使考评工作真正做到公正、客观、全面和准确。二、组织文化建设(一)组织文化的概念组织文化是有别于其他组织的、能反映本组织特有管理风格的、被组织成员所共同认可和自觉遵守的价值观念与群体行为规范。(二)组织文化的基本特征独特性。稳定性。(3)融合继承性。会注意吸收其他组织的优秀文化。(4)发展性。组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。(三)组织文化的结构深层文化。核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。(2)中介层文化。又称制度层，各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。是由意识形态向实体文化转化的中介。(3)表层文化。表层又称物质层，包括组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现，也包括组织实体性的文化设备、设施等。(四)组织文化的内容1组织精神全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。2组织价值观组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。3组织形象社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。包括服务(产品)形象、环境形象、成员形象、组织领导者形象、社会形象。(五)组织文化的功能1自我内聚功能组织成员的认同感和归属感，使个人与整个组织有机地统一起来。2自我改造功能改变员工的旧的价值观念，建立起新的价值观念。3自我调控功能软性的理智约束，它通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动地生成一套自我调控机制。4自我完善功能文化积淀，会随着实践的发展而不断地更新和优化，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。5自我延续功能具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为组织领导层的人事变动而立即消失。(六)组织文化建设的内容（对应结构的深中表）1物质文化建设组织文化的表层建设，其目的在于树立良好的组织形象。(1)产品文化价值的创造。使顾客得到满意的产品和服务。(2)厂容厂貌的美化与优化。(3)企业物质技术基础的优化。要注重智力投资和对企业物质技术基础的改造。2制度文化建设(1)确立合理的领导体制。理顺组织中党、政、工、团等各类组织的关系，以做到领导体制的统一、协调和通畅。(2)建立和健全合理的组织结构。明确内部各组成部分及其相互关系，以及组织内部人与人之间的相互协调和配合的关系。(3)建立和健全开展组织活动所必需的规章制度。3精神文化建设决定着组织物质文化和制度文化的建设。(1)明确组织所奉行和追求的价值观念。(2)塑造组织精神。(3)促进组织道德的形成和优化。(七)组织文化的塑造途径1选择价值标准选择正确的价值观是塑造组织文化的首要战略问题。(1)要立足于本组织的具体特点。选择适合自身发展的组织文化模式，否则就不会得到广大员工和社会公众的认同与理解。(2)要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。2强化员工认同(1)充分利用一切宣传工具和手段。(2)树立英雄人物。(3)培训教育。3提炼定格(1)精心分析。将群众反馈的意见加以剖析和评价。(2)全面归纳。(3